■責編 韓樹杰 Tel:010-68345891 E-mail：hrdhsj@126.com

一、問題的提出

近年以來，我國企業(yè)培訓工作日益受到重視，但時至今日，在企業(yè)尤其是具有傳統(tǒng)國企背景的企業(yè)中，對培訓工作的抱怨仍然不絕于耳。企業(yè)管理者抱怨員工沒有把“要我學”變?yōu)椤拔乙獙W”、培訓中心的培訓效果差；培訓中心抱怨學員關(guān)心考試成績勝于學習知識、企業(yè)領(lǐng)導對員工培訓的獎懲力度不夠；員工抱怨培訓內(nèi)容脫離實際工作、乏味無用。

透過這些抱怨去梳理我國傳統(tǒng)的企業(yè)培訓，可以發(fā)現(xiàn)一些共同特征：培訓的目標或任務(wù)一般由企業(yè)管理層根據(jù)經(jīng)營需要和對員工狀況的整體判斷進行策劃、設(shè)計；企業(yè)的培訓管理人員依據(jù)這些目標或任務(wù)，組織編制教學方案、購買教材和設(shè)備；培訓中心負責培訓班的實施、考核；最終，企業(yè)根據(jù)考核結(jié)果實施獎懲。這樣的培訓以管理意志為主導，有著濃重的學校教育色彩，缺乏靈活性與針對性，為人詬病在所難免。

要克服傳統(tǒng)培訓的種種弊端，實現(xiàn)企業(yè)培訓工作的轉(zhuǎn)型，必須深入分析企業(yè)培訓工作的運轉(zhuǎn)機理，用系統(tǒng)的觀點對培訓工作加以反思，以便找到問題癥結(jié)所在。毫無疑問，“培訓體系”這個概念是開展分析、反思工作的首要切入點，因為無論作為概念還是作為事實存在，它都是企業(yè)培訓工作的核心所在。但企業(yè)培訓體系是一個比較寬泛、不易達成一致的概念，略舉四種定義如下：

第一種定義把企業(yè)培訓概括為三件事——培訓活動管理、培訓資源管理、培訓組織保障。培訓活動管理指需求管理、計劃管理、實施管理、評估管理；培訓資源管理指課程管理、講師管理、學員管理、教務(wù)管理、知識管理；培訓組織保障指培訓隊伍建設(shè)、責任體系、組織體系（張麗萍，曹玫，2007）。

第二種定義指出培訓體系的建立應(yīng)該包括培訓課程體系、培訓講師管理體系、培訓效果評估體系和培訓管理體系四個部分（盧焰，2009）。

第三種定義包括培訓理念體系、培訓課程和內(nèi)容體系、培訓模式體系、培訓評估體系（官媛媛，李永周，2009）。

第四種定義包括計劃系統(tǒng)、組織系統(tǒng)、教學系統(tǒng)、法規(guī)制度系統(tǒng)、評估系統(tǒng) （關(guān)培蘭，劉學元，2000）。

企業(yè)培訓體系出現(xiàn)多種定義的原因在于，定義者的視角、目的乃至行業(yè)背景不同，因此，培訓體系不可能只有唯一的定義。但是有一點是無疑的，“企業(yè)培訓體系”應(yīng)該是一個涉及了與培訓相關(guān)的關(guān)鍵要素，反映并規(guī)定了企業(yè)培訓運行機制的概念。本文以探討培訓體系運轉(zhuǎn)效率和效果為主要目的，借助一些系統(tǒng)理論、信息技術(shù)、運動學、生物學的概念，提出一種企業(yè)培訓體系的新定義，試圖找到對企業(yè)培訓體系建設(shè)具有積極意義的新思路。

二、“企業(yè)培訓體系”的一種新定義

本文將企業(yè)培訓體系歸納為從上至下的三層：信 號 指 令 層 （Instruction Layer）、 服 務(wù) 功 能 層（Function Layer）、 基 礎(chǔ) 架 構(gòu) 層 （Infrastructure Layer），其多維度特征描述見表1。

表1 培訓體系三層結(jié)構(gòu)多維度特征描述

用上述定義去看，企業(yè)傳統(tǒng)培訓沒有對三個層級按各自功能、特點分開規(guī)劃、設(shè)計、建設(shè)，企業(yè)管理層確立的培訓目標和任務(wù)通常牽引了三個層級的建設(shè)，它們之間采取硬性連接、一體化設(shè)計，因而造成培訓體系對企業(yè)發(fā)展和變化的感知不及時、培訓資源的開發(fā)無序、培訓工作低效與呆板。當今的企業(yè)培訓，應(yīng)該呈現(xiàn)出的狀態(tài)是：信號指令層具備敏銳的方向感、適度的控制力，服務(wù)功能層能快速提供高效的培訓項目，基礎(chǔ)架構(gòu)層能為培訓服務(wù)提供有效的保障。而特別需要關(guān)注的是，在培訓體系的三層結(jié)構(gòu)中，基礎(chǔ)架構(gòu)層所包含的都是一些剛性的、物質(zhì)形態(tài)的元素，其開發(fā)周期、生命周期都較長，應(yīng)該努力在這一層植入柔性基因，以提升培訓體系的活力。下文以江蘇省電力公司為例，通過實戰(zhàn)性研究過程的總結(jié)，介紹新型培訓體系的建設(shè)過程及其實現(xiàn)培訓轉(zhuǎn)型的成效。

三、基礎(chǔ)架構(gòu)層的設(shè)計

在開展基礎(chǔ)架構(gòu)層研究、設(shè)計工作之初的2003年，參與研究的專家首先在基礎(chǔ)架構(gòu)的內(nèi)在邏輯關(guān)系上達成共識，將其細分為四個區(qū)段：能力模型、培訓方案、課程框架、培訓資源，進而對其開展進一步的功能定位、同步開發(fā)。

1.能力模型

能力模型的功能在于對一個職業(yè)的所有能力項給出清楚、準確、有遞進等級的描述，以便為培訓樹立目標、為能力評價提供標尺。其開發(fā)過程由人力資源專家、各職業(yè)的優(yōu)秀現(xiàn)場作業(yè)人員共同參與，遵循以下步驟和方法：

第一步，用魚骨圖法對一個職業(yè)進行工作分析，梳理出工作域及其工作要項。圖1為一個半成品樣例，其中橢圓形部分為工作域，長方形部分為工作要項。

第二步，對工作要項逐個展開論證，梳理它門所必備的理論知識、所包含的操作技能和所要具備的職業(yè)素養(yǎng)，在此基礎(chǔ)上匯總得到這個職業(yè)的全部能力要素。以變電檢修職業(yè)的工作要項“隔離開關(guān)檢修”為例，經(jīng)論證，該工作項所需要的理論知識包括機械基礎(chǔ)、機械制圖、電工基礎(chǔ)，所包含的操作技能包含多個型號隔離開關(guān)及操縱機構(gòu)的拆解、組裝、調(diào)試，所要具備的職業(yè)素養(yǎng)包括機械作業(yè)安全意識、登高作業(yè)安全意識、防觸電意識。

第三步，對能力要素進行分級、歸類。

分級依據(jù)為：Ⅰ級為輔助作業(yè)人員、新進人員以及中級工，其行為表現(xiàn)是“能完成工作要項中的一般工作任務(wù)”；Ⅱ級為熟練作業(yè)人員、高級工，其行為表現(xiàn)是 “能獨立完成工作要項中常規(guī)工作任務(wù)”；Ⅲ級為高級作業(yè)人員、班組長、技術(shù)員及技師以上者，其行為表現(xiàn)是“能獨立完成工作要項中復(fù)雜、疑難工作任務(wù)，并能從事組織、指導”。

歸類方法：把理論知識方面的能力要素按通常學科分類方法歸為基礎(chǔ)知識、專業(yè)知識、相關(guān)知識；把操作技能方面的能力要素歸類為基本技能、相關(guān)技能和專業(yè)技能，由于專業(yè)技能類的能力要素數(shù)量最多，一般還需依照工作域進行相應(yīng)歸類。

第四步，形成能力模型——包含能力分析總表、能力分析分解表。

以變電檢修職業(yè)為例，能力分析總表包含10個能力種類及其58個能力項（見圖2）。上表中畫圈處的能力項為“F3隔離開關(guān)檢修”，在能力模型的第二部分——“能力分析分解表”中，按照三級給出詳盡的能力描述（見圖3）。

2.培訓方案

能力模型中的“能力描述”是培訓方案的指引。培訓師們設(shè)計培訓方案時不是簡單地為每一個能力項或能力描述設(shè)計出培訓科目，需要把握的原則和方法是：

（1)設(shè)計出的培訓方案具備通用性，能夠成為具體培訓項目策劃、編制的基礎(chǔ)。（2)凡可以通過培訓提升的能力項，都必須有培訓科目提供服務(wù)；（3)為便于培訓的組織、實施，培訓科目設(shè)置不拘泥于能力模型編制思路。如：在某職業(yè)的能力模型開發(fā)中，可以按照工藝類型梳理能力項，使一類重要工藝涉及多種設(shè)備，而設(shè)計培訓科目時，按設(shè)備類型分類，使一個科目涉及該設(shè)備的多種工藝，以利于提高培訓效率。（4)可以設(shè)置一個培訓科目去對應(yīng)一個能力項，也可以設(shè)置多個科目去對應(yīng)一個能力項，還可以有一個科目對應(yīng)多個能力項。

仍然以變電檢修職業(yè)為例，圖4是它的Ⅰ級培訓方案。上圖畫圈處“35kV及以下隔離開關(guān)的檢修與調(diào)試”是眾多科目之一，它既滿足了能力模型中編號為F3-I的能力描述，還同時滿足了D7-I、E2-I、G3-I等能力項要求。緊接著，通過“培訓科目指導書”對這個科目的進一步（見圖5）。

這個指導書對每個科目的培訓目標、培訓內(nèi)容、必備條件、考試考核要求等作了描述，其關(guān)鍵部分是以模塊羅列的形式所確定的具體培訓內(nèi)容，圖5中畫圈處的模塊名稱和編碼將在下邊介紹的課程框架中找到對應(yīng)關(guān)系。

3.課程框架

課程框架是一個面向全部職業(yè)的知識、技能分類體系，它的設(shè)計包含幾個循環(huán)性的步驟：一是由課程設(shè)計專家收集每個職業(yè)的培訓方案開發(fā)專家所提出的課程建議，并對它們之間的共用性、相似性、獨特性進行分析，提出總體設(shè)計方案；二是將總體方案發(fā)還培訓方案開發(fā)專家，征集建議；三是課程設(shè)計專家收集新的建議，調(diào)整總體框架，再次征求意見。

在上述過程中，要共同遵循以下原則：一是課程設(shè)置必須覆蓋全部職業(yè)，并且在模塊分割上，著眼于單個知識點、單項工藝，盡量縮小“顆粒度”，便于被多職業(yè)分別選用；二是在模塊設(shè)置上，盡量設(shè)公用模塊，減少專用，以使課程架構(gòu)簡化，提高后續(xù)資源開發(fā)效率；三是模塊描述必須包含“模塊內(nèi)容、培訓方法、學習目標”三部分，使模塊的肖像清晰，讓培訓方案設(shè)計者準確選擇、教材編制者能準確聚焦。

經(jīng)過以上工作，最終形成一份表格，它的每一行就是一個模塊，而每個職業(yè)的三個等級被置于每一列內(nèi)，行與列的交叉點展示了模塊被每個職業(yè)的選用關(guān)系。圖6是這個框架的局部，圓圈標出的“Y”表示 “電動操動機構(gòu)的檢修”這個模塊被變電檢修這個職業(yè)的I級培訓方案所選中。

最終形成的課程框架是一個公共中間平臺，它有5000多行、100多列，讓幾百門課程的5000余模塊與30多個職業(yè)的三級培訓方案建立了聯(lián)系，使得書籍、課件、題庫等在模塊描述的牽引下，依照自己的邏輯、節(jié)奏、特征去開發(fā)。

4.培訓資源

無論是講課、訓練，還是學員自學，書、課件、題庫、設(shè)備是必不可少的，它們的開發(fā)進度、開發(fā)人員、開發(fā)技術(shù)是無法統(tǒng)一的，但是，“模塊描述”是各類資源開發(fā)者必須緊盯的目標。以“35kV及以下隔離開關(guān)的檢修、安裝和調(diào)試”書面教材的一個模塊為例，其編碼（ZY1400601005）和模塊描述就引用自課程框架，見圖7。

經(jīng)過幾輪的開發(fā)、完善，到2007年，以上四步工作的最終成果得以呈現(xiàn)，它被概括為鏈式連接的基礎(chǔ)架構(gòu)：即能力模型與培訓方案之間靠能力描述牽引，培訓方案與課程框架、課程框架與培訓資源之間均靠模塊描述牽引，四個區(qū)段形成嚴密可靠的柔性連接。

四、服務(wù)功能層的設(shè)計

由于有了基礎(chǔ)架構(gòu)層的柔性化，江蘇省電力公司培訓體系的服務(wù)功能層建設(shè)就變成快捷、有效。最近五年在一線作業(yè)人員中實行的“單元制能力培訓”就是一個案例。

當公司決策層提出“提高針對性，推行小單元”的要求后，培訓策劃者便提出了單元制能力培訓方案：以基礎(chǔ)架構(gòu)的第二節(jié)鏈條為抓手，依靠能力項、科目指導書、課程模塊、配套教材之間的連接編碼，實現(xiàn)對幾十個培訓科目的快捷重組，形成一個基礎(chǔ)知識單元、一個專業(yè)知識單元、一個通用技能單元、四個專業(yè)技能單元；基礎(chǔ)知識單元、專業(yè)知識單元由學員借助公司網(wǎng)絡(luò)大學的課件自主學習，通用技能單元由學員在平時工作中自行練習或向師傅學習，四個專業(yè)技能單元由公司的培訓中心統(tǒng)一提供脫產(chǎn)培訓；每個脫產(chǎn)培訓單元不超過一周時間；員工自主確定每年所學單元，公司年初收集員工需求，排定全年計劃。

五、信號指令層的設(shè)計

在推行單元制能力培訓方案的同時，在信號指令層上也有相應(yīng)的研究和設(shè)計，分別制定了培訓積分制度、能力評價制度、薪酬浮動制度。

積分制度規(guī)定，所有的單元通過測試，可獲得規(guī)定的積分，培訓積分獲得的時間節(jié)奏由員工在四年有效期中，自行把握，積分達到標準的員工可以沿著Ⅰ級、Ⅱ級、Ⅲ級的臺階實現(xiàn)能力等級晉升。

能力評價制度對能力等級晉升周期、晉升評估和年度評估做出了安排。員工在達到積分標準后，就有資格被安排參加專門的能力評估，通過評估者獲得能力等級證書。兩個等級間隔要求3年以上，期間，每年還要接受評估，被稱為動態(tài)考核。

點值制的薪酬浮動體系則把員工的能力等級晉升及動態(tài)考核結(jié)果直接與薪酬中的一部分相聯(lián)系，使獲得新等級證書的員工，薪酬的點值可以立刻獲得增加，如果不能達到年度評估標準，則相應(yīng)地被調(diào)減，直至下一年度評估達標。

六、新型培訓體系推動企業(yè)培訓轉(zhuǎn)型

培訓體系再造的研究工作于2007年基本完成后，實際運行已經(jīng)歷時五年多，累計有五萬多人次接受了單元制培訓的服務(wù)，實現(xiàn)了公司員工、各級經(jīng)理、培訓機構(gòu)對培訓工作轉(zhuǎn)型所懷有的共同愿望。這一轉(zhuǎn)型思路要點有四：

第一，培訓的導向力量由重文憑、重證書、重指標轉(zhuǎn)為重水平、重能力、重效果。以往，企業(yè)多以學歷證書、資格證書、等級證書為引導員工學習的抓手，以各種百分比、達標率為考核下級單位的抓手，造成學員只關(guān)心考分、企業(yè)只關(guān)心指標。有了能力模型為基礎(chǔ)的培訓體系，培訓工作可以把崗位能力標準作為根本導向力量，確保培訓的針對性。

第二，培訓的實施模式由一刀切、灌輸式轉(zhuǎn)為模塊化、差異化。長期以來，企業(yè)培訓沿襲了學歷教育的模式，按照統(tǒng)一的教學大綱，采用脫產(chǎn)辦班，對學員進行統(tǒng)一訓練，忽視了學員能力差異。有了柔性化的基礎(chǔ)架構(gòu)，新型培訓可以從崗位能力標準出發(fā)，模塊化方式組合培訓課程，實現(xiàn)“缺什么、補什么”。

第三，培訓的運轉(zhuǎn)環(huán)境由自成體系轉(zhuǎn)為融入人力資源開發(fā)整體流程。傳統(tǒng)上，由于缺乏工作分析、能力標準等基礎(chǔ)支撐，加之考核激勵機制效果差，企業(yè)為了實施一種培訓，就得同步出臺專門的鼓勵政策。在新型的培訓體系中，人力資源管理的其他流程充當了信號指令層的角色，以企業(yè)能力和員工能力提升為導向，薪酬體系成為員工學習、發(fā)展的動力源泉。

第四，培訓工作的角色由管理者轉(zhuǎn)為服務(wù)者。當培訓工作自成體系時，培訓工作者必須靠定指標、出制度、抓獎懲來推動工作，因此不得不扮演管理者的角色。在新型的培訓體系下，培訓工作可以集中精力于培訓需求分析、培訓項目開發(fā)，用高質(zhì)量的培訓服務(wù)贏得企業(yè)、員工的認可，而員工是否熱衷于享受良好的培訓服務(wù)，也不再是培訓工作者所擔心的問題。

通過對培訓體系的再造，江蘇省電力公司找到了一條培訓工作轉(zhuǎn)型之路，培訓的有效性獲得巨大改善，培訓的基礎(chǔ)資源品質(zhì)得以提升，培訓工作實現(xiàn)了對企業(yè)戰(zhàn)略快速、準確響應(yīng)。

參考資料：

1.關(guān)培蘭、劉學元：《如何做培訓》，大連理工大學出版社，2000年版。

2.官媛媛、李永周：《基于學習型組織的員工培訓體系優(yōu)化研究》，載《人力資源管理》，2009年第9期。

3.盧 焰：《企業(yè)培訓體系及構(gòu)建》，載《企業(yè)文明》，2009年第1期。

4.張麗萍、曹玫：《“后廚式”管理，提升培訓體系有效性》，載《培訓》，2007 年第 9 期。