●張葵

保億集團有限公司（下稱“保億”）前身為浙江華榮集團股份有限公司，是一家總部位于杭州的房地產(chǎn)專業(yè)集團公司。從2001年控股杭州高新房地產(chǎn)開發(fā)有限公司開始，保億集團涉足房地產(chǎn)行業(yè)已經(jīng)有11個年頭。2011年和2012年保億連續(xù)榮膺中國房地產(chǎn)百強企業(yè) “百強之星”稱號，也是中國民營企業(yè)500強。

在經(jīng)歷了房地產(chǎn)行業(yè)起步的機會驅(qū)動階段和以專業(yè)化確定市場地位的產(chǎn)品驅(qū)動階段之后，保億初步形成了三大核心區(qū)域，步入規(guī)模驅(qū)動階段。目前保億在七個城市同時開發(fā)，在2015年前還要再新進九個城市；銷售額突破200億元，擠身全國知名地產(chǎn)企業(yè)行列。在此快速開發(fā)背景下，人力資源管理如何順應(yīng)保億快速開發(fā)戰(zhàn)略以及有效支撐企業(yè)成長，成為亟需解決的問題。

一、龍湖地產(chǎn)的經(jīng)驗及啟示

龍湖地產(chǎn)創(chuàng)建于1994年，是一家追求卓越、專注品質(zhì)和細節(jié)的專業(yè)地產(chǎn)公司。從2007年起連續(xù)五年銷售過百億元；2008年和2009年被國務(wù)院發(fā)展研究中心等權(quán)威機構(gòu)分別評選為“中國房地產(chǎn)公司品牌價值TOP10”、“中國優(yōu)秀物業(yè)服務(wù)企業(yè)服務(wù)質(zhì)量TOP10”；2010年和2011年入選中國房地產(chǎn)百強企業(yè)規(guī)模性TOP 10、穩(wěn)健性TOP 10。在房地產(chǎn)行業(yè)，龍湖因其獨特的管理和高效的經(jīng)營，一直扮演著“輸出標準、不斷創(chuàng)新、引領(lǐng)市場”的角色，吸引了眾多同行去研究和模仿。

龍湖的發(fā)展大致經(jīng)歷了三個階段：1995-1999年單項目串聯(lián)的求生存階段；2000-2004年多項目并聯(lián)的本地復(fù)制和發(fā)展階段；2005年開始的異地高速擴張階段。龍湖總部小而精，但通過適應(yīng)快速發(fā)展要求的人力資源體系保障，標準化運營體系的實施及信息化平臺的使用，實現(xiàn)了快速擴張的有序性。保億當前的發(fā)展狀態(tài)相當于龍湖的2005年左右。2011年，保億把龍湖地產(chǎn)確定為標桿企業(yè)，向其展開全面學(xué)習。

為適應(yīng)快速開發(fā)和項目快速復(fù)制的要求，龍湖在人力資源管理各模塊著力解決了這樣一些問題：一是標準化。如人才標準化、崗位標準化、流程標準化、管理標準化，成熟的培訓(xùn)發(fā)展體系等。二是快速的反應(yīng)能力。如對外部人才的快速獲取，上下溝通和信息反饋的及時暢通。三是務(wù)實、高效、可控。如企業(yè)文化的更新和案例化總結(jié)、提煉，組織體系的設(shè)計、績效考核體系的引入等。四是富有前瞻性的人才培養(yǎng)體系。如仕官生的招聘體系、職業(yè)等級體系的引入及基于職業(yè)等級體系的薪酬體系的改革等。

從龍湖等標桿企業(yè)的經(jīng)驗看，在快速開發(fā)理念下，房產(chǎn)企業(yè)要取得成功應(yīng)具備以下兩個方面的基因：一是復(fù)制，即產(chǎn)品復(fù)制、人才復(fù)制、客戶復(fù)制；二是可控，即品質(zhì)可控、風險可控、投入產(chǎn)出可控。在人力資源管理體系方面，則是通過標準的員工，用標準化的方式做事。具體體現(xiàn)為三個層次九個模塊：一是戰(zhàn)略層，包括人力資源策略、組織構(gòu)架管控、企業(yè)文化，必須與快速開發(fā)理念相匹配；二是核心層，以工作分析和素質(zhì)模型兩個模塊為主，解決快速開發(fā)企業(yè)人員標準和工作規(guī)范這兩個人力資源管理的最本質(zhì)問題；三是職能層，包括招聘及人員配置、培訓(xùn)與發(fā)展體系、績效考核、全面薪酬體系等。

二、保億人力資源管理現(xiàn)狀及存在的問題

從建立適應(yīng)快速開發(fā)理念下人力資源管理體系的目標來看，保億的人力資源管理還存在著以下一些問題。

1.人力資源管理策略

“小材大用”的用人策略和“薪資適度領(lǐng)先”的薪酬策略，為保億從起航期到整合期的快速發(fā)展奠定了堅實基礎(chǔ)。這些策略在資源不夠充足的前提下，把優(yōu)勢資源集中分配到核心崗位和關(guān)鍵人才上，初步解決了“人進得來、留得住”的問題，為集團的發(fā)展提供了人力資源動力支撐。但隨著快速擴張的新要求，新的問題擺在人力資源管理部門面前：（1）快速擴張背景下，如何保證人員快速到崗，提升用人質(zhì)量？（2）如何提升員工執(zhí)行力，增強員工的責任心？（3）如何讓新員工盡快熟悉業(yè)務(wù)，保證工作質(zhì)量？（4）如何提升在崗人員的適崗性？（5）如何保留核心員工，防范同行挖角？

2.組織結(jié)構(gòu)

保億目前采用總部—城市公司兩級管控模式，從價值鏈管控形式上看基本是關(guān)鍵點操作方式。這種方式能有效集中稀缺的專業(yè)人力資源，總體風險較低。在集團從單區(qū)域到異地多項目運作中，起到了積極的作用。隨著各城市公司管理能力的成熟和集團拓展的新城市越來越多，操作管控型方式面臨現(xiàn)實的挑戰(zhàn)：（1）在城市公司管理能力成熟的背景下，如何調(diào)動其積極性？如何實現(xiàn)城市公司對當?shù)丨h(huán)境的快速反應(yīng)？（2）在新城市新項目越來越多的情況下，如何保證集團總部的效率？

3.企業(yè)文化

在多年經(jīng)營管理中，保億總結(jié)提煉出自己的企業(yè)文化，如保億品德、精神、愿景、宗旨及管理、經(jīng)營、行為等22條理念。但是，一方面快速擴張下具有不同背景的大量新員工加入；另一方面，快速開發(fā)伴隨的高節(jié)奏給員工帶來了巨大壓力和新的要求。常規(guī)的企業(yè)文化建設(shè)和落地手段遇到如下的問題：（1）文化怎么落地？如何加強員工執(zhí)行力和責任感？如何提高員工工作效率？（2）如何避免短時間內(nèi)大量新員工加入導(dǎo)致的企業(yè)文化稀釋？

4.工作分析——崗位標準問題

在咨詢公司的幫助下，保億曾進行過各崗位的工作分析，并生成了《崗位說明書》體系。盡管崗位說明書初步解決了員工主要工作內(nèi)容和應(yīng)具備的任職資格，但由于各公司管理流程、辦事流程存在差異，特別是如沒有標準化、流程化的工作模塊指引，大量新員工在試用期常常有以下困惑：（1）不知道工作內(nèi)容有哪些，怎么做？（2）工作的標準是什么？（3）去哪里獲得幫助、獲取資源？

5.素質(zhì)模型——人的標準問題

崗位勝任素質(zhì)模型是確定人員的標準。盡管保億有了干部通用素質(zhì)標準，但在崗位素質(zhì)模型上還沒有深入開發(fā)，員工的通用素質(zhì)模型也沒有總結(jié)。在快速開發(fā)背景下，總是面臨著以下問題的困擾：（1）如何進一步提升員工的招聘質(zhì)量，實現(xiàn)快速識別？（2）如何解決員工的責任心問題？（3）如何提升員工的崗位適配度？

6.招聘與人員配置

快速擴張背景下，為了擴大候選人員資源池，保億人力資源管理部門一方面在招募渠道上面提出模擬獵頭“海盜計劃”的創(chuàng)設(shè)性辦法，力求通過積累和維護潛在的人力資源；另一方面，積極探索干部內(nèi)部培養(yǎng)機制。目前，初、中級領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃已舉辦兩期，起到了較好效果。但是，招聘效率的問題仍然擺在面前，突出問題是：（1）如何加大目標人員的精準性，減少無謂工作，提高招聘效率？（2）高層人員、少數(shù)市場稀缺崗位人員怎么快速配置？

7.培訓(xùn)與發(fā)展體系

目前，保億已經(jīng)建立起新員工培訓(xùn)機制、入職引導(dǎo)人制度、職業(yè)規(guī)劃體系、初/中級領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃、副總以上干部季度經(jīng)營會定期培訓(xùn)、標桿企業(yè)參觀、交流學(xué)習等多種機制，在實踐運行中取得一定的成效。在快速開發(fā)背景下，高效率對員工能力的要求，對新員工快速適應(yīng)的要求，都需要培訓(xùn)、發(fā)展體系發(fā)揮積極作用。從現(xiàn)實看，主要面臨以下一些挑戰(zhàn)：（1）如何幫助新公司新員工快速掌握公司制度流程？（2）如何加強基層員工培訓(xùn)，提高其崗位勝任力？（3）如何解決高層員工的培訓(xùn)不足？

8.績效管理體系

經(jīng)過這些年摸索，目前集團績效管理體系已由單一業(yè)績考評體系逐步走向“業(yè)績評價+能力評價+團隊氛圍評價”的全面績效管理體系，由關(guān)注當前業(yè)績轉(zhuǎn)變?yōu)椴粌H關(guān)注短期同樣關(guān)注長遠?？冃嬲勚贫鹊耐茝V更成為集團績效管理體系一大亮點。但是，從實踐看：（1）績效考核的導(dǎo)向沒有完全轉(zhuǎn)換成最后好的結(jié)果，計劃達成率還是不高。（2）項目公司普通員工對績效考核的接受情況還存在差異。

9.薪酬體系

這些年來，集團一直采用薪資適度領(lǐng)先的策略。薪酬適度領(lǐng)先，為吸引和保留優(yōu)秀人才發(fā)揮了重要作用，有效支撐了保億的快速發(fā)展。 隨著保億的不斷擴張，面臨著以下的問題：（1）薪資領(lǐng)先如何與勞產(chǎn)率掛鉤，保證持續(xù)發(fā)展？（2）其它公司在薪資水平上的快速跟進，如何保持我們的競爭力？

三、保億人力資源管理未來策略思考

如何針對性的解決上述問題，有效響應(yīng)對集團快速開發(fā)的要求，筆者對保億未來人力資源管理策略做了以下思考。

1.人力資源管理策略

面對新挑戰(zhàn)，未來人力資源管理策略應(yīng)在已有基礎(chǔ)上稍作調(diào)整，更加側(cè)重以下方面：

（1）進一步厘清用人標準，在領(lǐng)導(dǎo)力模型開發(fā)基礎(chǔ)上，持續(xù)開發(fā)核心崗位勝任模型，使人才的選拔有據(jù)可依，保證用人質(zhì)量，并為人才培養(yǎng)指明方向。

（2）“內(nèi)外結(jié)合，內(nèi)部為主”的用人策略，實現(xiàn)人才快速到崗。一方面，積極拓展招聘渠道，采用準獵頭的“海盜計劃”，依據(jù)素質(zhì)模型主動在同行中挖獵；另一方面，依托初、中級領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃，打造保億特色的后備干部梯隊。

（3）“結(jié)果導(dǎo)向”的績效管理體系，提升員工的執(zhí)行力和責任心。將績效管理體系從單純的業(yè)績考核，拓展到能力考評和團隊管理能力評價；重獎重罰，將公司價值導(dǎo)向、關(guān)注重點傳達到每一位員工；增加面向結(jié)果的員工任職紅線，考核員工勝任能力；問責機制，將導(dǎo)致不良結(jié)果的責任追溯到每一個責任人。

（4）“模塊化、標準化”的工作分析，梳理每個崗位的具體工作內(nèi)容和工作標準。使得作業(yè)標準化、流程化。讓員工短時間內(nèi)明白要干什么，怎么干。

（5）“個性化”的培訓(xùn)、培養(yǎng)體系，幫助員工提升崗位勝任度。根據(jù)勝任素質(zhì)模型，對員工進行個性化的培訓(xùn)、培養(yǎng)；行動學(xué)習，立足崗位實踐，注重學(xué)以致用；建立知識管理平臺，讓每個有需要的員工進行學(xué)習。

（6）堅持“適度領(lǐng)先”的薪資策略，保留核心員工。利用具有行業(yè)競爭力的薪酬福利體系，吸引和保留核心員工，防止同行挖角。通過提高員工的貢獻度，降低單位人工成本，實現(xiàn)員工和企業(yè)共同獲益。

2.組織結(jié)構(gòu)

基于發(fā)展需要，未來的集團管控應(yīng)由關(guān)鍵點操作型逐漸轉(zhuǎn)向運營監(jiān)控型，最后到戰(zhàn)略性管控型轉(zhuǎn)變。集團總部要成為標準制定者、過程監(jiān)督者、不良結(jié)果干預(yù)者，要定位于“研究+監(jiān)控+輔導(dǎo)”，充分給城市公司授權(quán)，發(fā)揮其主觀能動性。

具體對集團人力資源管理層面而言，未來的管理重點要放在人力資源戰(zhàn)略制定、體系建設(shè)、業(yè)務(wù)標準化/規(guī)范建設(shè)、知識培訓(xùn)、信息化、專項要案研究、對城市公司人力資源管理情況執(zhí)行監(jiān)控和輔導(dǎo)、新建城市公司核心團隊組建上。對城市公司的管控，以監(jiān)督而非直接操作為主，提高集團整體人力資源管理的效率。

3.企業(yè)文化

企業(yè)文化的落地需要把理念、制度從抽象變?yōu)榫唧w，真正扎根在員工的頭腦里，體現(xiàn)在職場行為中。目前保億的理念、文化已為每個員工所熟知，但要進一步化為員工的具體行動，這就要做到：

（1）繼續(xù)探索和深化企業(yè)文化落地的實踐，尤其注意：領(lǐng)導(dǎo)率先垂范；提煉標桿人物和事件、故事案例；文化宣貫；企業(yè)文化常規(guī)化量化評估等手段。特別在案例總結(jié)和分享上，一定要把企業(yè)文化理念結(jié)合在案例中，讓員工深入學(xué)習。

（2）借助必要的載體和抓手，運用內(nèi)部管控體系和相應(yīng)的激勵約束機制，形成結(jié)果導(dǎo)向、簡單直接、高效執(zhí)行的企業(yè)文化體系。如借助言傳身教、內(nèi)部立體溝通、網(wǎng)絡(luò)平臺等進行企業(yè)文化傳播；除行為規(guī)范外，考慮設(shè)立崗位勝任紅線等。

（3）建立知識管理體系，形成組織記憶，既幫助員工盡快掌握各種知識技巧，分享組織中的顯性和隱形知識；又在知識學(xué)習中具體傳承保億的做事理念，潛移默化影響員工。

4.工作分析——崗位標準問題

在快速開發(fā)理念下，工作分析系統(tǒng)應(yīng)該成為保億標準化運行系統(tǒng)的基礎(chǔ)內(nèi)容之一。一份完整的工作分析說明應(yīng)是：關(guān)鍵職責敘述完整，工作步驟分解到位，業(yè)務(wù)流程建立完整，流程落實到崗位的工作明確清晰，控制方法得當，工作標準清晰，工具表單完整實用，案例分析和積累到位（陳民科，2002）。只有這樣的工作分析才能真正指導(dǎo)員工的工作，幫助其彌補不足。

5.素質(zhì)模型——人的標準問題

清晰的用人標準是解決快速識別合格人員，提升招聘質(zhì)量的必由之路。針對上述的一些問題，人力資源管理部門還要繼續(xù)做以下努力：

（1）建立崗位素質(zhì)模型體系。通用素質(zhì)模型是對所有員工的基本要求；而崗位素質(zhì)模型則是對特定崗位人才的要求。通用模型反映的是共性，崗位素質(zhì)模型則更多反映的是個性。為提升員工招聘質(zhì)量，進行快速識別，有必要針對核心崗位開發(fā)崗位素質(zhì)模型。

（2）建立具有“操心員工”特征的員工通用素質(zhì)模型。員工通用素質(zhì)模型是對集團所有員工的要求。在快速開發(fā)下，具有“操心”特征的員工才可能更具有責任心、執(zhí)行力。今后對員工的招募、培訓(xùn)和考核都要圍繞具有“操心員工”特征的員工通用素質(zhì)模型展開。

（3）加強素質(zhì)模型的運用。素質(zhì)模型建立本身不是目的，而在于怎么運用。目前，龍湖集團已經(jīng)將素質(zhì)模型的成果運用到了招聘、選拔、人員評估、提升、薪酬、職務(wù)序列及等級等十三項領(lǐng)域。而保億目前還只在后備干部培養(yǎng)、干部提升、干部評估三個領(lǐng)域上開始探索。運用好素質(zhì)模型還有很長的路要走。

6.招聘與人員配置

在快速發(fā)展的要求下，保億未來的人才招聘機制需要建立在進一步加強素質(zhì)模型、工作分析和企業(yè)文化匹配的基礎(chǔ)上，高度注重人員、崗位和組織三者之間的統(tǒng)一。

（1）提高目標人員的精準性，進而提高招聘效率，可以從兩方面入手。一是建立重點挖獵企業(yè)數(shù)據(jù)庫。根據(jù)企業(yè)文化、開發(fā)理念、管理成熟度、業(yè)務(wù)模式四個維度對同行進行分類，遴選出合格的企業(yè)作為重點挖獵的對象，提高準獵頭的精準性。二是加強面試官培訓(xùn)。結(jié)合通用素質(zhì)模型和崗位素質(zhì)模型，開發(fā)標準化的面試流程和辦法，進行面試官認證，提升面試官的招聘效率。

（2）加強內(nèi)部培養(yǎng)，尤其針對高管的后備干部和稀缺崗位人才?？战蹈吖茉诘綅彆r間和與集團企業(yè)文化的磨合上，機會成本較高，風險較大。目前，盡管集團初、中級領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃已經(jīng)開始實施，但更關(guān)鍵的高級領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃卻尚未有實質(zhì)進展。為保證集團的高速發(fā)展，項目總經(jīng)理后備干部等高級領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展計劃必須盡快實施。此外，對于一些專業(yè)崗位人才的培養(yǎng)，如研發(fā)設(shè)計人員等，可以在專業(yè)線發(fā)展通道上做深做實，真正使其成為專業(yè)人才的培養(yǎng)搖籃。

7.培訓(xùn)與發(fā)展體系

為適應(yīng)多樣化的培訓(xùn)需求，需要設(shè)計涵蓋內(nèi)容更廣、覆蓋人群更全面的員工培訓(xùn)、發(fā)展體系。

（1）建立多層次、立體化的培訓(xùn)模塊體系。根據(jù)不同的培養(yǎng)目的，集團可以設(shè)置不同模塊的培訓(xùn)課程體系，對特定員工進行針對性的提升。如對一般員工加強通用素質(zhì)類、企業(yè)文化類、職能技能類的培訓(xùn)，從而加強其業(yè)務(wù)能力、幫助其感知保億文化理念等；對高層員工加強管理技能、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)的培訓(xùn)，幫助其提高管理效率，帶好團隊。

（2）建立基于知識管理的網(wǎng)上培訓(xùn)學(xué)習平臺。集團很多員工通過工作的鍛煉、總結(jié)、思考，在某一方面已經(jīng)具備了相當?shù)闹R、造詣。將他們的經(jīng)驗、教訓(xùn)總結(jié)出來可以幫助其他的員工快速掌握在保億特定環(huán)境下的成功方法。由個別員工的知識，到組織知識，再到大部分員工的知識，這就是知識管理的魅力。

（3）加強對培訓(xùn)效果的考核。目前對培訓(xùn)效果的評估還主要停留在對講師的評分上，這只是培訓(xùn)效果檢查的第一層次。下一步對于培訓(xùn)效果的檢查不僅要深入到對學(xué)員知識技能的掌握程度，更要深入到對學(xué)員的培訓(xùn)后行為的改變上去。

8.績效管理體系

快速開發(fā)理念需要員工更快的、更好的體現(xiàn)出結(jié)果。未來，集團必須進一步注重目標、結(jié)果和自我激勵導(dǎo)向，重視過程輔導(dǎo)和監(jiān)控，注重總結(jié)和持續(xù)改善，通過激勵和約束機制，促進績效管理的落實。

（1）加強責任到人，下一環(huán)節(jié)關(guān)閉上一環(huán)節(jié)機制的探索。責任大家擔，就是最后變成人人麻木。由此，必須以“下一環(huán)節(jié)關(guān)閉上一環(huán)節(jié)工作”的方式各負各責，明確每個單位各自責任，重新喚醒績效考核的導(dǎo)向作用。

（2）建立多層次的問責管理機制，督促員工必須提高計劃完成情況。問責機制可以從年度目前完成情況、過程中各關(guān)鍵節(jié)點/任務(wù)完成情況、根據(jù)實際情況觸發(fā)三種類型，進行全方位的設(shè)計，同時輔以員工崗位勝任紅線。多層次的問責機制作為績效管理體系的有益補充，將提升員工任務(wù)完成的緊迫感。

（3）繼續(xù)強化績效面談機制。加大檢查力度，通過績效面談，績效輔導(dǎo)，將績效管理的重點由獎懲轉(zhuǎn)為效率的提升、業(yè)績的改善。

9.薪酬體系

只有靈活運用薪酬的物質(zhì)收益和非貨幣收益的激勵策略，才能保持我們的競爭優(yōu)勢。

（1）薪資適當領(lǐng)先是集團在快速開發(fā)理念下仍需繼續(xù)堅持的策略，然而在保持薪酬的外部市場競爭性和公司內(nèi)部公平性的基礎(chǔ)上，還需要兼顧成本導(dǎo)向，突出薪酬的效率目標。未來薪資增長的空間應(yīng)更多來自于員工貢獻率的提升。

（2）除常規(guī)意義上的薪資，還可采用正反的激勵措施，加大杠桿效應(yīng)。如根據(jù)公司戰(zhàn)略導(dǎo)向、企業(yè)文化要求進行重獎重罰；設(shè)立基于專業(yè)部門排名的成本控制獎、進度獎、質(zhì)量獎、銷售金牌獎、特別貢獻獎等，最大限度地發(fā)揮組織和團隊的主動性、積極性和創(chuàng)造性。

（3）除物質(zhì)收益外，還可靈活運用非貨幣收益來對員工工作態(tài)度、行為和績效產(chǎn)生積極的影響，避開競爭對手在薪資上的追趕。包括：贊揚、表彰和嘉獎、賞識、尊重、信任、友誼；崗位的發(fā)展和晉升機會；崗位輪換、創(chuàng)新性的工作和培訓(xùn)學(xué)習的機會；工作豐富化；提高崗位穩(wěn)定性和安全感；良好的工作條件與環(huán)境等。

到2012年一季度末，上述的一些構(gòu)想正在保億逐步變成現(xiàn)實。在招聘和人員配置上，重點挖獵企業(yè)數(shù)據(jù)庫初步建立，為人才獵取提供了明確的目標對象；在績效管理上，基于“下游關(guān)閉上游工作”的考核體系正式發(fā)布，同期問責機制也正式推出，考核的導(dǎo)向和壓力傳遞到了每一位員工?？傊⒒诳焖匍_發(fā)理念下的人力資源管理體系還需我們不斷探索，不斷創(chuàng)新，持續(xù)為之付諸努力。

1.趙琛徽、胡敏：《構(gòu)建集團公司人力資源管控模式》，載《中國人力資源開發(fā)》，2011年第11期。

2.陳貢：《基于行動學(xué)習的領(lǐng)導(dǎo)勝任力開發(fā)研究-以廣東移動經(jīng)理人員領(lǐng)導(dǎo)勝任力開發(fā)為例》，中山大學(xué)EMBA學(xué)位論文，2010年。

3.陳民科：《基于勝任力的職務(wù)分析及其應(yīng)用》，載《人類功效學(xué)》，2002年第3期。

4.肖劍科、趙曙明：《國內(nèi)勝任特征研究之元分析》，載《經(jīng)濟管理》，2008年第10期。