趙建寧

摘要：財務(wù)管理與成本控制都指向公司資本，其中財務(wù)管理的對象是貨幣形態(tài)的資本，而成本控制則是實物形態(tài)的資本。建立二者的契合模式，將有助于推動公司實現(xiàn)股東利益最大化的目標。在模式構(gòu)建中可圍繞著財務(wù)人員素質(zhì)提升、財務(wù)管理手段創(chuàng)新、審計完善和績效評價等四個方面展開。

關(guān)鍵詞：公司；財務(wù)管理；成本控制；模式

公司財務(wù)管理不僅需要遵循財務(wù)管理一般制度，還應(yīng)在公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)下建立財務(wù)管理的目標定位。通常認為，公司內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)包括股東會—董事會—經(jīng)理局這樣的組織結(jié)構(gòu)，并切在股東利益最大化的價值取向下，財務(wù)管理內(nèi)含有成本控制的要求。但就成本控制活動而言，其實則歸屬于工程領(lǐng)域范疇。由此，如何實現(xiàn)財務(wù)管理與成本控制間的契合呢。

關(guān)于上述問題可這樣來理解，財務(wù)管理與成本控制都指向公司資本，其中財務(wù)管理的對象是貨幣形態(tài)的資本，而成本控制則是實物形態(tài)的資本。這就意味著，二者實則同一事物的兩個方面罷了。那么建立二者契合的優(yōu)勢又是什么呢。優(yōu)勢主要體現(xiàn)在，可通過資金監(jiān)管來推動公司成本控制的效果。從而，股東利益最大化目標就能較好實現(xiàn)了。

鑒于以上所述，筆者將就文章主題展開討論。

一、對公司財務(wù)管理的認識

從理論層面來看，財務(wù)管理不僅包括對資金的監(jiān)管，還涉及到公司投資等領(lǐng)域。但結(jié)合本文主題，以下將從資金監(jiān)管方面展開認識。

（一）資金預(yù)算

公司資金預(yù)算可分為兩個方面，即針對來年資金需求的總預(yù)算，以及針對某一項目的專門預(yù)算。對于前者而言，其實則建立在公司整體發(fā)展戰(zhàn)略目標之下，并受到市場環(huán)境的直接影響。對于后者來說，則受到項目規(guī)模、技術(shù)水平，以及項目實施周期的影響。實踐表明，公司財務(wù)管理中對于專項資金預(yù)算的監(jiān)管是較為乏力的。之所以呈現(xiàn)出這樣的現(xiàn)象，歸因于：（1）項目本身的專業(yè)性，使得資金預(yù)算可能出現(xiàn)偏差；（2）在技術(shù)創(chuàng)新引領(lǐng)下，項目的經(jīng)濟價值又具有不確定性，使得資金預(yù)算難以做到準確性。

（二）資金使用

建立在規(guī)范的財務(wù)管理條例基礎(chǔ)上的資金使用似乎不存在什么問題。然而，根據(jù)憑證進行報帳、沖帳的活動中，財務(wù)人員難以確認憑證后面經(jīng)濟事件的真實性和合理性。真實性可理解為該經(jīng)濟事件是否已經(jīng)發(fā)生，合理性則可理解為該經(jīng)濟事件發(fā)生是否必要。這樣一來，就極易使得資金在流通中存在漏損。

（三）利潤分割

作為經(jīng)濟性組織的公司，通過資金回籠將實現(xiàn)利潤回報。由于它屬于W—G`階段，即屬于流通領(lǐng)域。隨著利潤的實現(xiàn)必然面臨著利潤分割問題，或者說如何合理確定發(fā)展基金、積累基金、福利基金的比例結(jié)構(gòu)。從某種角度來看，這仍與成本控制相聯(lián)系。

根據(jù)以上三個方面的認識，可在下文做出二者契合的目標定位。

二、認識基礎(chǔ)上的契合目標定位

那么二者建立契合的模式的目標又如何定位呢。該種定位將對下面的契合模式構(gòu)建建立起路徑指向。具體而言，目標可定位于以下三個方面：

（一）二者的關(guān)系定位

二者關(guān)系定位取決于各自所面對的對象，由于資金表現(xiàn)為貨幣形態(tài)具有很強的流動性和交易性，從而公司財務(wù)管理應(yīng)成為成本控制的約束條件，而成本控制則成為財務(wù)管理的最終目的。根據(jù)資本循環(huán)公式G—W—G`可知，資金先后存在于原料采購、生產(chǎn)和銷售階段，這三個階段都將發(fā)生大小不等的成本數(shù)目。為此，惟有加強資金配置質(zhì)量和監(jiān)管力度，才能有效控制會計成本的無謂發(fā)生。而在三個階段中，具體實施成本控制的人員則在資金約束下，建立起自主的成本控制意識。從而，構(gòu)成財務(wù)管理的最終目的。

（二）二者的手段定位

公司財務(wù)管理遵循一整套財務(wù)制度，并在對二級帳戶管理和跟蹤審計的推動下，完成對資金流量和流向的監(jiān)管。作為監(jiān)管的原始憑證而言，則構(gòu)成了實際的監(jiān)管對象物。上文已經(jīng)指出，成本控制的手段依賴于工程領(lǐng)域的成就，但在團隊生產(chǎn)模式中仍依靠團隊成本的成本控制行為來實現(xiàn)。然而，這并無法建立財務(wù)管理與成本控制的契合關(guān)系。實則不然，增強團隊成員的成本控制意識，需要通過激勵來實現(xiàn)。而作為物質(zhì)激勵的獎金來說，則需要在績效管理中受財務(wù)資金支付。

（三）二者的效果定位

結(jié)合財務(wù)管理是成本控制的約束條件，以及成本控制是財務(wù)管理的最終目的來看，二者的效果應(yīng)分別定位于約束條件的有效性和最終目的的可實現(xiàn)性。對于前者而言，不僅取決于財務(wù)管理的組織和制度建設(shè)，還依賴于財務(wù)管理的信息化平臺建設(shè)。對于后者而言，最終目的的能否實現(xiàn)實則在于資金使用效益的達成與否，這也就形成了二者契合的基礎(chǔ)。

三、目標定位下的模式構(gòu)建

根據(jù)上文所述并在目標定位下，二者契合的模式構(gòu)建可從以下四個方面展開。

（一）提升財務(wù)人員的能力

提升財務(wù)人員的意識主要在于，建立他們跨崗位協(xié)同的能力。之所以需要這種意識，根本在于成本控制依賴于當事人的努力，而這種努力在沒有得到很好的激勵和約束的情況下是難以實現(xiàn)的。因此，針對財務(wù)人員應(yīng)建立一對一的財務(wù)監(jiān)管機制。那么如何建立這種意識呢。首先應(yīng)建立跨部門的知識共享平臺，從而能使得財務(wù)和生產(chǎn)部門人員獲得彼此的知識信息。對于財務(wù)人員來說，則是了解成本控制下的人力和物力配置特征。

（二）創(chuàng)新財務(wù)管理的手段

創(chuàng)新財務(wù)管理的手段應(yīng)從組織層面來展開，即建立跨部門的財務(wù)管理協(xié)同機制。這種機制依賴于各部門專業(yè)人員的參與來形成，因此，應(yīng)在專項財務(wù)管理中建立由工程技術(shù)人員參與的財務(wù)管理團隊，專業(yè)技術(shù)人員重點在于提供成本控制的技術(shù)信息，從而為資金監(jiān)管做出有價值的參考。除此之外，專業(yè)技術(shù)人員不應(yīng)施加其它影響。從管理技術(shù)角度來看，引入ERP系統(tǒng)也是十分必要的。

（三）完善財務(wù)審計的制度

如同思路中所提到的，應(yīng)完善跟蹤審計制度。跟蹤審計制度的完善工作，需要公司管理者、財務(wù)部門管理者、各業(yè)務(wù)部門管理者共同實施。其中，公司管理者應(yīng)提出跟蹤審計的總目標；然后，在總目標的指導(dǎo)下財務(wù)管理部門細化自身的分目標。但此時，財務(wù)管理部門應(yīng)與業(yè)務(wù)部門進行溝通，從而掌握業(yè)務(wù)部門的技術(shù)經(jīng)濟特征。

（四）財務(wù)管理的績效評價

財務(wù)管理目標是否達到公司組織目標的要求，則需要建立針對財務(wù)人員的績效考核體系。體系中的指標最為關(guān)鍵。如，以財務(wù)部門作為整體考核對象，將年度資金預(yù)算準確率、固定資產(chǎn)使用效率、預(yù)算資金使用效益，按照“物理元”原理建立指標體系。并在對上負責(zé)的機制下，進行人員績分量化、考核。最后，根據(jù)評價結(jié)果，分別給予財務(wù)人員年終獎勵或是懲戒。

綜上所述，以上便構(gòu)成筆者對文章主題的討論。

四、小結(jié)

本文認為，建立二者的契合模式，將有助于推動公司實現(xiàn)股東利益最大化的目標。在模式構(gòu)建中可圍繞著財務(wù)人員素質(zhì)提升、財務(wù)管理手段創(chuàng)新、審計完善和績效評價等四個方面展開?！?/p>

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