筆者通過多次問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，為數(shù)不少的教師在工作、學(xué)習(xí)、生活中體驗不到教育人生的幸福，既受社會環(huán)境、學(xué)校管理、學(xué)生行為等諸多因素的影響，也為個體“心理期盼”所制約。這樣的“內(nèi)憂外患”，不光局促了教師的成長環(huán)境，也局限了教師的生命視野，讓某些教師看不到被當下利益遮蔽了的遠大的教育理想。因為爭名于分數(shù)，爭利于考試，部分教師不能悉心向?qū)W，未能全力向教，也就使得他們身不由己地在人生的低端行走，生活質(zhì)量大為降低，生命幸福悄然消逝。

教師的職業(yè)特點決定了教師的生活是單調(diào)的。許多躊躇滿志的師范院校畢業(yè)生在經(jīng)過幾年的教學(xué)生活后會逐漸失去了職業(yè)的新鮮感，甚至?xí)霈F(xiàn)倦怠心理，中年教師更是習(xí)慣了教師生活，他們一般缺乏職業(yè)的積極性。但是有一點是相同的，那就是每個教師都希望自己生活幸福，努力提高自己的幸福指數(shù)。這種心態(tài)影響下的同事關(guān)系、師生關(guān)系以及干群關(guān)系都不可否認地包含著這一因素。因此，作為一所學(xué)校靈魂的校長在處理自己與教師之間關(guān)系時，就必須充分認識到教師生活與工作的渴望這一內(nèi)在需求在學(xué)校管理中的作用，從而有計劃地、有針對性地給予每位教師一種恰當?shù)纳钆c工作需要，最大限度地激發(fā)他們的生活與工作動機，提高他們參與學(xué)校管理和教學(xué)工作的積極性和主動性。

近些年來，一些學(xué)校的績效性考核偷走了教師的幸福。一以貫之的對教學(xué)效果的關(guān)注，再加上“績效工資”的實施，已經(jīng)讓某些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)找到了懲治教師的“殺手锏”。而花樣繁多的“績效性考核”，最終往往又會簡化為對考試分數(shù)的孜孜追求。

誠然，對成績和效果的考核有用，也有效，但也應(yīng)該有個度。否則，不僅不能提升教師的教學(xué)熱情，還會挫傷教師的工作積極性。記得幾年前，某校就已經(jīng)提出了借助“精細化管理”手段增強學(xué)校競爭力的發(fā)展策略，其核心指標就是教師的教學(xué)成績。為突出教學(xué)成績的“導(dǎo)向”作用，學(xué)校采取了“績效”考查的一票否決制，規(guī)定凡是在期中考試、期末考試和按上級要求進行的質(zhì)量檢測中，所帶學(xué)科成績處于末位的教師，都不得參加各類評優(yōu)評先活動。為了避免自己班級的學(xué)生在考試中“敗北”，部分教師殫精竭慮加班補課，不遺余力地實施題海戰(zhàn)術(shù)。然而，不管大家怎樣努力，總是無法改變有人處在末位的事實。懸在頭頂?shù)摹澳┪粍儥?quán)”之劍，致使許多教師產(chǎn)生了與專業(yè)成長格格不入的憂慮、壓抑和焦躁情緒。

教學(xué)是要出成績，目標對于教師完成工作也有激勵作用，然而，教學(xué)評比不能惟分數(shù)是瞻。教師應(yīng)該接受考核，但學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)不該將考核異化為教師頭上的“緊箍咒”。要知道，耽于成績、限于效率的考核，不光會讓考核陷入“技術(shù)性”的境地，更會讓教師遠離人生的幸福。畢竟，績效是簡單的，而人是復(fù)雜的。

教師是人，需要理解，更應(yīng)該得到尊重?？墒?，在一些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)的眼里，教師只是“教書”的機器，而不是“育人”的主體。更有一些領(lǐng)導(dǎo)，為了求得學(xué)生的好成績，獲取評比的高分數(shù)，讓學(xué)校管理早見成效，頻出佳績，他們非考試不談，非分數(shù)不比，變著花樣地將所有的壓力都放大、轉(zhuǎn)嫁、集中到教師身上，導(dǎo)致少數(shù)教師之間出現(xiàn)惡性競爭的鬧劇。更讓人心冷的是，在將教師推向分數(shù)比拼的“戰(zhàn)場”，將教師變成超過學(xué)生的“應(yīng)試受害者”時，有人還一臉的無辜，彰顯無須掩飾的“正義”。

真正能夠激發(fā)教師工作熱情的，是教師在尋常工作中收獲的快樂和幸福。沒有快樂，教師的教學(xué)行為就會走樣，沒有幸福，教師的教育激情也就無法持久。不給教師以幸福的領(lǐng)導(dǎo)，也許可以算得上是負責(zé)任的領(lǐng)導(dǎo)，但他們永遠不會成為優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)。

在平素的學(xué)校管理上，常規(guī)管理要制度化，某些學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)往往可以特殊，點名可以不到，原因很簡單，人家是領(lǐng)導(dǎo)，有這樣或那樣的原因，難道還能給校長點名？可他們無論什么時候檢查教師，都得必須達到領(lǐng)導(dǎo)的要求，否則就要受到批評。筆者認為，在常規(guī)管理中，領(lǐng)導(dǎo)和普通員工一樣，要員工做到的，自己首先做到，這樣會更讓人信服。

據(jù)說，某學(xué)校教職工遲到現(xiàn)象比較嚴重。校長每天早晨到校很早，校長在校門口，對每一位到校的教職工含笑問好，哪怕有人遲到，也是如此。一而再，再而三，校長都是如此，以后還有誰會遲到？“一所好的學(xué)校不是靠制度的約束，更多的是靠人格的引領(lǐng)和感染”，這是杜郎口中學(xué)校長崔其升之所以能創(chuàng)立杜郎口教學(xué)模式的精神底蘊。筆者深信他的這句話，教師就是這樣一個特殊的群體，不能采取粗暴的管理方式。

學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)在對教師進行評價時，應(yīng)該把評價的著眼點定位在每一位教師的優(yōu)點和長處方面，并給予適當?shù)募钚栽u價。因為惟有激勵性評價才能誘發(fā)教師工作的動機和需要。

據(jù)說，每當圣誕節(jié)來臨之際，美國西部就會流行一種幸運游戲：誰能吃到面包里的一顆橄欖，誰這一年就會得到好運，并會事事吉祥。因此，每個人在圣誕節(jié)前夜都希望能吃到藏有橄欖的面包。有一年的圣誕前夜，正是伍德的公司成立的日子。說實在的，公司的員工對公司的前景并不看好，甚至是沒有信心，僅有的五名技術(shù)人員也是得過且過，如果有好的去處，他們隨時都會離開。圣誕節(jié)前夜，伍德請他們吃飯，結(jié)果每個人都得到了橄欖。沒錯，這是伍德讓面包師把帶有橄欖的面包做了記號，然后他親自把帶有記號的面包分別放在五個人的盤子里。盡管這一做法是人為的，都知道是伍德事先放在里面的，但人們還是希望得到它。

五個人都得到了橄欖。盡管人人都知道這是老板事先安排好的，但是能夠在圣誕前夜得到象征好運的橄欖，每個人還是十分高興，并從中感受到來自伍德的友善和公司的溫暖。至少，他們的明年預(yù)示著好運。于是，五個人都留了下來。

信任來自相互理解和尊重。集體的力量是強大的，但是這個集體必須是一個積極的、團結(jié)的、和諧的、友善的組織。校長就是這個組織的組織者、領(lǐng)導(dǎo)者和協(xié)作者。如何使這個組織富有生機與活力，如何提高這個組織的戰(zhàn)斗力則是校長必須而且首先思考的問題。融洽的干群關(guān)系、和諧的師生關(guān)系、團結(jié)的師師關(guān)系和積極的生生關(guān)系都是保證這個組織強大的重要條件。其中，融洽的干群關(guān)系占據(jù)著更加重要的地位。筆者曾經(jīng)讀過一篇叫《校長的午餐》的短文，文章說的是美國加州大學(xué)圣塔芭芭拉分校校長楊祖佑的故事。在他任這所學(xué)校校長期間，該校從1998年到2004年的短短6年時間里先后有5位教授獲得諾貝爾獎，學(xué)校聲名鵲起，楊祖佑也被人稱為“伯樂”。當有媒體采訪這位伯樂的辦學(xué)經(jīng)驗時，他自然列舉了大量的辦學(xué)措施，比如怎樣吸引人才，怎樣籌募資金，怎樣建設(shè)校園等。不過，其中的一個辦學(xué)經(jīng)驗確實十分有趣的，即他的午餐。他說：“當日我是戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢到學(xué)校的，我除了向資深的學(xué)長請教外，還積極和每一位教授接觸。這一年，我盡量留在校園。我每天中午都安排與8到10位教授一起吃飯。這樣的午餐會，我一年吃了大概100頓。和教授們午餐會的談話記錄收集了一大摞。教授們都有把大學(xué)變成世界級、領(lǐng)導(dǎo)級、研究型大學(xué)的想法，大家也非常關(guān)注本科生的問題。就這樣，我們有了很簡單而又明確的目標，因為都是大家的意見，所以實行起來特別通暢、順利?！爆F(xiàn)實生活中，幾乎所有的學(xué)校都制定了自己的各種教育教學(xué)管理措施，但是具體落實的情況又是怎樣的呢？半途而廢的居多。究其原因，部分校長把學(xué)校最強大的教師群體置之局外，更談不上提高他們工作的積極性與主動性了。如楊祖佑校長的午餐會，這并非最重要的，重要的是干群之間的距離制約著一所學(xué)校的發(fā)展與建設(shè)。

轉(zhuǎn)眼間又到了下一年的年終，公司業(yè)績平平，正經(jīng)歷著創(chuàng)業(yè)初期的艱難階段?？墒窃谀甑?，作為老板的伍德卻給了每個人一種榮譽：他真誠地把“最勤奮獎”給了勞爾，把“最優(yōu)秀獎”給了邁克，把“貢獻最大獎”給了耐特……總之，伍德盡力去發(fā)現(xiàn)、去鼓勵每個人的優(yōu)點。于是，每個人都意外地得到了一項特別的獎勵，就像每個人都得到了象征好運的橄欖一樣。盡管是在這樣一個不起眼的小公司，人們還是激動不已，感到十分的榮耀。在當時的美國，伍德的這個公司簡直就是滄海一粟，但是由于伍德奉送的橄欖使整個公司里都洋溢著融融的暖意以及人與人之間的親密友善。

伍德認為，其實年終是要發(fā)獎金的，我為什么要平淡無奇地分給大家而不好好獎勵每個人的優(yōu)點呢？同樣一筆錢，使用后一種方法卻能在人們心中點燃向上的力量，讓人找到自己的價值和位置，為整個公司注入生機與活力。

“尺有所短，寸有所長”。對每個教師的工作進行階段性的和終結(jié)性的評價是學(xué)校管理工作的一項重要內(nèi)容。如何進行這些工作是令校長們十分頭疼的事情。而渴望公正的評價則是所有教師共同的想法和愿望。現(xiàn)實生活中的教師，誰沒有自己的優(yōu)點和長處呢？可能一位教師的教學(xué)成績低一點，但是他對學(xué)生的愛是溫暖的，可能一位教師的性格偏頗，但是他對工作的執(zhí)著是無人能比的，可能一位教師經(jīng)常與領(lǐng)導(dǎo)“頂撞”，但他是一直在堅持原則的前提下進行的……這樣，與其“懲”字當頭，倒不如學(xué)學(xué)伍德的做法，盡力去發(fā)現(xiàn)他的優(yōu)點與長處。

可時下某些校長的管理，筆者不敢過于恭維。由于升學(xué)率的壓力，在很多學(xué)校，每逢考試，都要有一系列的活動。考前動員，往往是說明這次考試如此這般地重要，要采取怎樣的獎勵方法，并要排出名次，獎優(yōu)罰劣，要張貼公告等。弄得教師人心浮動，忐忑不安，不得不在有限的時間內(nèi)對學(xué)生督促檢查，又往往弄得師生之間關(guān)系對立，很不利于良好教學(xué)環(huán)境和師生關(guān)系的養(yǎng)成。

曾任復(fù)旦大學(xué)校長多年的楊福家院士，是享有國際聲譽的核物理學(xué)家，幾年前因年齡原因退了下來。不久，向全世界聘請校長的英國諾丁漢大學(xué)，經(jīng)過選舉鎖定楊福家而將其“引進”。這無疑是中國科學(xué)界的驕傲，英國大學(xué)用人的做法也值得我們深思。楊福家院士出任英國諾丁漢大學(xué)校長后，曾深懷歉意地說起自己對不起復(fù)旦大學(xué)學(xué)子的事：在英國，學(xué)生畢業(yè)校長必須親自主持典禮，親自給學(xué)生頒發(fā)畢業(yè)文憑。這樣，隆重的典禮會使學(xué)生終生難忘，引為自豪?？蓮?fù)旦大學(xué)發(fā)畢業(yè)文憑時，是由班長成捆地領(lǐng)回去，分給了學(xué)生便萬事大吉。為此，他非常愧疚。楊福家院士還講述了一件令自己非常感慨的事：在美國波士頓大學(xué)，一位非常有名的教授被聘為傳播系主任。上課時，他給學(xué)生們講了一段非常精彩的論述，剛說完就下課了。課后，一名學(xué)生找到校長，說：“這段論述我在別的雜志上見過，教授沒有說明來源，這是不誠實的?！毙ｉL馬上找到教授核實，盡管他不是不想說這段話的出處，而是因為鈴聲響了，匆忙中的疏忽，仍然為此當即引咎辭職。最后在其他教師的挽留下，學(xué)校免去了他的系主任職務(wù)，再次上課，教授做的第一件事就是向?qū)W生道歉。楊福家院士愧疚和感慨的事，在國內(nèi)，不單在大學(xué)，在中、小學(xué)，豈非司空見慣？

管理是一門學(xué)問，是要講求藝術(shù)性的，是要以制度為原則，佐以愛心和智慧才行的。學(xué)校管理，呼喚人文關(guān)懷。管理的人文化、人性化，更能得到屬下的擁護，工作才能做得更好。

經(jīng)過近三十年的努力，如今伍德已成為全美國三大輪胎企業(yè)之一的總裁。他說，他之所以能擁有今天的成就，都是因為他不失時機地、不斷地為他人送上一顆顆生活的橄欖。伍德認為，人生本是平淡的，因此需要“橄欖”。作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須盡可能地把“橄欖”放到每個人的盤子里。得到“橄欖”的人，會讓平淡的人生煥發(fā)出異彩，使人在樂觀中發(fā)現(xiàn)自己，感到慰藉；而奉送“橄欖”的人也會把自己的周身照亮，你何樂而不為呢？

教師的教育教學(xué)生活，何嘗不是這樣！確如伍德所說的那樣，“人生本是平淡的人生，因此需要橄欖。”那么，筆者呼吁：校長，請你別吝嗇自己手中的任何一枚生活的“橄欖”，把它送給你身邊的每一個教師，讓他們的精神更加抖擻，讓教師的心里更加健康，一定會讓他們的工作更加出色，更有成就感、幸福感。

（作者單位：江蘇鹽城市馬溝中學(xué)教育科學(xué)研究室）