從一年包換到兩年包換，從十年包修到十二年包修，時下各空調(diào)企業(yè)的服務(wù)承諾不斷升級，這種服務(wù)大戰(zhàn)也更像是一次促銷比拼。服務(wù)戰(zhàn)只是空調(diào)領(lǐng)軍企業(yè)為了“清理門戶”嗎？服務(wù)升級的真正內(nèi)涵又是什么？

2011年下半年開始，利空政策和惡劣的外部環(huán)境使中國白電行業(yè)的整體增速明顯放緩，有些企業(yè)開始大規(guī)模裁員，有些企業(yè)出現(xiàn)虧損，還有些企業(yè)正在尋求出售。如何提高競爭力和利潤空間，成為當(dāng)前國內(nèi)白電行業(yè)關(guān)注的熱點。在這樣的背景下，各大空調(diào)企業(yè)不約而同地打出了服務(wù)牌。這一策略究竟是權(quán)宜之計還是經(jīng)過深思熟慮的戰(zhàn)略選擇？其“血拼”服務(wù)的背后又有著怎樣的深層次動機？

2012，空調(diào)企業(yè)服務(wù)升級之年

2011年，伴隨著增速的逐漸放緩，白電行業(yè)競爭的白熱化程度也在不斷升級，各空調(diào)廠家針鋒相對、寸土必爭。不過，與以往的價格戰(zhàn)、口水戰(zhàn)有所不同，此番交戰(zhàn)各方打的卻是“服務(wù)戰(zhàn)”。2011年3月，作為挑戰(zhàn)者的海爾和志高率先發(fā)難：海爾空調(diào)全面啟動了“三送除甲醛，無效即退貨”活動，承諾“購機30天內(nèi)安裝并使用7天無效果就退貨”；志高空調(diào)則針對其最新的變頻產(chǎn)品“銅抑菌變頻”，承諾一年內(nèi)“無條件退機，全額退還購機款，并按10%的利率賠償用戶購機款利息”。很快，美的和格力兩大空調(diào)業(yè)巨頭也紛紛加入戰(zhàn)團：格力宣布自2011年1月1日起，購買格力變頻空調(diào)的消費者可享受“一年免費包換”服務(wù)，而此前實施的“整機六年免費包修”政策繼續(xù)有效；美的變頻空調(diào)則在“十年包修”的政策基礎(chǔ)上，新增了“一年免費包換”服務(wù)。

一時間，各空調(diào)廠家戰(zhàn)作一團。不管大品牌還是小品牌，知名的還是不知名的，有實力的還是沒實力的，都在高喊“一年包換”、“十二年包修”等口號。在此，服務(wù)儼然成了各空調(diào)企業(yè)的“口頭禪”。

步入2012年，空調(diào)服務(wù)大戰(zhàn)的勢頭有增無減。據(jù)悉，奧克斯空調(diào)已將2012年定為“品質(zhì)戰(zhàn)略年”，以“全產(chǎn)品生命周期”的技術(shù)研發(fā)、營銷創(chuàng)新、服務(wù)更新等全方位品質(zhì)戰(zhàn)略，力求擴大市場份額，進而引導(dǎo)國內(nèi)空調(diào)業(yè)的競爭回歸。海爾則在原有的退換和包修基礎(chǔ)上力求實現(xiàn)服務(wù)的深度產(chǎn)異化。2012年3月，海爾空調(diào)在全國范圍內(nèi)為老用戶提供家用空調(diào)的免費體檢、保養(yǎng)等服務(wù)，用戶只要撥打電話在客服熱線預(yù)約，就會有專門的售后服務(wù)人員上門提供這些服務(wù)。與此同時，空調(diào)業(yè)巨頭格力更是不甘寂寞，重拳推出了“變頻空調(diào)兩年免費包換”政策，而另一空調(diào)巨頭美的也迅速跟進，將自己的服務(wù)承諾升級為“兩年包換+十年包修”，時間從2012年3月1日開始。

可以預(yù)見，隨著未來更多企業(yè)的加入，一場升級版的空調(diào)業(yè)服務(wù)大戰(zhàn)會隆重上演。

主動選擇or促銷戰(zhàn)役？

服務(wù)是趨勢，也是潮流，向服務(wù)延伸已成各行各業(yè)的戰(zhàn)略共識。然而，進軍服務(wù)不是問題，進軍服務(wù)的“方法”和“動機”才是真正值得探究的：它是企業(yè)戰(zhàn)略上的主動選擇，或者只是一次“披著服務(wù)外衣”的促銷戰(zhàn)役？

白電大勢是推手

2011年，白電行業(yè)的走勢不亞于坐了一次過山車。中怡康數(shù)據(jù)顯示：上半年，白電行業(yè)的整體增速為14.8%，其中空調(diào)市場29.4%的增速無疑成了行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)頭羊，而變頻空調(diào)更是以107.71%的銷售增長率睥睨群雄。不過進入2011年下半年，形勢急轉(zhuǎn)直下：2011年10月，三大白色家電產(chǎn)品的國內(nèi)銷量全線下滑，電冰箱與2010年同期相比下降9.64%，洗衣機同比下降8.17%，空調(diào)也同比下滑了12.11%，尤其是空調(diào)從“領(lǐng)漲”到“領(lǐng)跌”，其走勢可謂跌宕起伏。據(jù)中怡康數(shù)據(jù)統(tǒng)計，截至2011年11月，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)連續(xù)5個月呈現(xiàn)負(fù)增長，探究其中緣由，可能如下：

其一，需求透支過度，市場需要理性回調(diào)。為了應(yīng)對次貸危機的影響，國家先后出臺了一系列旨在刺激內(nèi)需的宏觀經(jīng)濟政策，其中“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”以及“節(jié)能惠民工程”與家電行業(yè)關(guān)聯(lián)較大。2010年，政策效用全面顯現(xiàn)，中國家電行業(yè)也因此一路高歌猛進，增長之快超乎意料。然而，任何政策都有其兩面性：“家電下鄉(xiāng)”、“以舊換新”等政策在大量釋放現(xiàn)實消費的同時，卻是以透支未來為代價的。也就是說，2010年以前（特別是2010年）我國家電市場的“超常規(guī)”增長，已經(jīng)為未來市場的理性回調(diào)埋下了伏筆。

其二，房地產(chǎn)等相關(guān)行業(yè)的不景氣，間接影響了家電行業(yè)的銷售業(yè)績。從國十條到國八條，再到限購令、物業(yè)稅，房地產(chǎn)調(diào)控政策逐漸趨向“嚴(yán)厲”，雖然短時間尚難撼動房價根本，但政策效果已經(jīng)顯現(xiàn)：市場觀望情緒加重，成交量日益低迷。顯然，新房購置的減少直接影響了家用電器的消費。相關(guān)研究數(shù)據(jù)表明，在房地產(chǎn)銷售引致的各類家電需求占其相應(yīng)內(nèi)銷總量的比例中，由大到小依次為空調(diào)、洗衣機、冰箱和彩電。換言之，空調(diào)行業(yè)受房地產(chǎn)的影響最大。

產(chǎn)品同質(zhì)化是動因

多年來，空調(diào)企業(yè)的競爭焦點一直圍繞空調(diào)產(chǎn)品本身。從簡單到復(fù)雜，從低端到高端，從有氟到無氟，從靜音到環(huán)保，從定速到變頻……企業(yè)一次次地希望通過產(chǎn)品差異化甩開競爭對手，但結(jié)果卻是一次次地深陷產(chǎn)品同質(zhì)化的囹圄之中。

以變頻空調(diào)為例，2000年海信在國內(nèi)空調(diào)市場率先引發(fā)了“工薪變頻”風(fēng)暴，由于市場時機尚未成熟，在隨后的近10年時間，海信都顯得形單影只，變頻市場始終是參與者少，而觀望者多。改變這一局面的是美的。2008年9月2日，當(dāng)2009冷凍年度剛剛開始的時候，美的吹響了大規(guī)模進軍變頻空調(diào)市場的號角。憑借在變頻空調(diào)領(lǐng)域的先發(fā)優(yōu)勢（早在2004年，美的就與東芝開利合資建立了一個年產(chǎn)300萬臺的變頻壓縮機生產(chǎn)基地，而美的的主要競爭對手格力則在2009年2月才與日本大金簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議，合資建立生產(chǎn)變頻壓縮機、電控器和精密模具的工廠），美的一路高歌猛進，銷售額節(jié)節(jié)攀升，并一度在市場份額上超過了格力，在引爆變頻空調(diào)市場的同時，美的也加劇了行業(yè)競爭。2010年，奧克斯、志高、海爾等企業(yè)進軍變頻空調(diào)領(lǐng)域，隨后是2011年的格蘭仕、長虹和春蘭，一時間，變頻市場變得好不熱鬧。但是，變頻壓縮機和變頻控制模塊等上游核心技術(shù)缺失始終是中國空調(diào)企業(yè)的致命傷，所以，在短暫的技術(shù)戰(zhàn)、價格戰(zhàn)之后，變頻空調(diào)的競爭也迅速進入了同質(zhì)化階段。市場何去何從，已經(jīng)成為各空調(diào)企業(yè)必須思考的問題。

作為產(chǎn)品實體的延伸，服務(wù)也是附加產(chǎn)品的一部分。這種帶有精神屬性且仍有開發(fā)空間的產(chǎn)品領(lǐng)域，既可成為企業(yè)競爭中差異化的方向和支點，也可以為企業(yè)品牌帶來價值增值的空間?？梢姡骺照{(diào)廠家將服務(wù)作為競爭的突破口當(dāng)屬必然選擇。

商業(yè)模式趨同是根源

與我國多數(shù)制造企業(yè)類似，空調(diào)廠家一般都采用產(chǎn)業(yè)鏈一體化的商業(yè)模式，也就是人們常說的縱向一體化。以空調(diào)業(yè)巨頭格力電器為例，它采用了“大規(guī)模制造+低成本分銷”的營銷驅(qū)動模式，而挑戰(zhàn)者海爾則是“人單合一+即供即需”的管理體系驅(qū)動模式。盡管名稱不同，但兩種模式在本質(zhì)上并沒有明顯區(qū)別：它們都以制造為核心，以降低成本為己任，只不過二者在管理模式上有所不同。產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式曾經(jīng)極大地促進了我國家電企業(yè)的快速成長，正是憑借著不斷降低的成本和不斷提高的產(chǎn)品性價比，格力、美的、海爾們才得以在競爭對手的圍追堵截下成功突圍，接連擊潰日系、歐美系等空調(diào)品牌并最終脫穎而出。

然而時過境遷，如今的市場環(huán)境下，產(chǎn)業(yè)鏈一體化已經(jīng)越發(fā)喪失了自身的優(yōu)勢。一方面，行業(yè)發(fā)展減速使成本領(lǐng)先逐漸失去所依賴的規(guī)?；A(chǔ)；另一方面，本土企業(yè)一窩蜂地采用這種模式，讓模式的效力大打折扣。在此，一個企業(yè)降價當(dāng)然沒有問題，可所有企業(yè)都一擁而上，勢必會在全行業(yè)引發(fā)價格戰(zhàn)，最終導(dǎo)致行業(yè)利潤率的整體下滑。毫無疑問，目前空調(diào)企業(yè)的降價空間在日益縮小，尋求服務(wù)這一新的競爭領(lǐng)域已是當(dāng)務(wù)之急。

其一，對于格力、美的等空調(diào)領(lǐng)導(dǎo)品牌來說，提高服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)無疑符合它們的利益。服務(wù)門檻的提高會大大增加中小空調(diào)企業(yè)的運營成本，很有可能讓其陷入入不敷出的境地。同時，服務(wù)戰(zhàn)也是一種遠(yuǎn)較價格戰(zhàn)、促銷戰(zhàn)更為高明的營銷手段，對商品價格不存在向下的壓力。理想狀態(tài)下，價格和成本會同時提高（品牌價值提升），利潤則能保持在一個相對合理的水平線上。

其二，站在中小空調(diào)企業(yè)的立場上，跟進服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)實屬無奈之舉。由于缺少市場話語權(quán)，中小空調(diào)企業(yè)在制定策略方面往往沒有足夠的自主性，很容易隨波逐流，眼睜睜地看著自己的市場份額被不斷蠶食，而且，這一過程中“強者恒強弱者恒弱”的“馬太效應(yīng)”非常明顯。經(jīng)過10多年的積累與發(fā)展，空調(diào)行業(yè)前三強企業(yè)的市場份額已從最初的25%持續(xù)提升至64.9%，而余下可供中小企業(yè)騰挪的市場空間變得非常狹小。

服務(wù)升級，謀定而后動

目前看來，時下各空調(diào)品牌的服務(wù)大戰(zhàn)更像是一次促銷比拼，從形式到內(nèi)涵都缺少深思熟慮。服務(wù)戰(zhàn)難道只是為了“清理門戶”？空調(diào)企業(yè)只能沿著固有的商業(yè)模式不斷走下去嗎？或許謀定而后動，勝算才能多矣。

對商業(yè)模式的思辨

拋開大的環(huán)境而論，商業(yè)模式本來沒有優(yōu)劣之分。產(chǎn)業(yè)鏈一體化模式也曾經(jīng)風(fēng)光無限，但隨著市場環(huán)境不斷變化，這一模式正在走向自己的反面：差異化不在、彈性缺乏、壁壘喪失，未來一片紅海。與其如此，企業(yè)不如停下來重新對自己的商業(yè)模式進行思辨，然后找出突圍的路徑。

第一，逐步建立研發(fā)傳統(tǒng)，走自主創(chuàng)新的技術(shù)流路線。以變頻空調(diào)為例，格力和美的都是通過合資解決了自身的技術(shù)短板，這種做法無疑速度更快，也更為省力。但是，由于合資企業(yè)未必能夠掌握最先進的核心技術(shù)，所以格力、美的們也就很難在產(chǎn)品層面真正建立起自身的技術(shù)優(yōu)勢，最終深陷產(chǎn)品同質(zhì)化的泥沼。而解決之道便是將戰(zhàn)略重心不斷向上游轉(zhuǎn)移，培育自己的研發(fā)傳統(tǒng)，努力打造成具有內(nèi)生創(chuàng)新動力的技術(shù)流企業(yè)。

第二，采用利基者戰(zhàn)略，力求鎖定專業(yè)市場領(lǐng)域。一直以來，海爾在無氟變頻空調(diào)領(lǐng)域的市場份額始終處于領(lǐng)先地位。國家信息中心統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，2011年，海爾無氟變頻空調(diào)的市場份額達(dá)到了30.45%，以絕對優(yōu)勢奪得了2011冷凍年度空調(diào)行業(yè)無氟變頻銷量的冠軍。

第三，升級服務(wù)，并最終鎖定這一精神領(lǐng)域。在此，空調(diào)企業(yè)需要將戰(zhàn)略重心向產(chǎn)業(yè)鏈下游傾斜，通過服務(wù)升級提升品牌價值，最終以服務(wù)壁壘完成商業(yè)模式的突破與更替。

服務(wù)升級是一個系統(tǒng)工程

服務(wù)升級不是促銷大戰(zhàn)，且深耕服務(wù)領(lǐng)域也并非空喊幾句口號就能實現(xiàn)。因為服務(wù)升級是一個系統(tǒng)工程，更是企業(yè)謀定而動的戰(zhàn)略抉擇。

服務(wù)壁壘最終會構(gòu)建在哪里呢？回答這個問題之前，我們可以先設(shè)想一種情形：當(dāng)消費者在選購空調(diào)時，他會非常在意空調(diào)的售前、售中以及售后服務(wù)，“服務(wù)要好”成為他選擇空調(diào)的基本要求。然而，當(dāng)眾多空調(diào)品牌的服務(wù)質(zhì)量難分伯仲，或者說大家的服務(wù)品質(zhì)都非常好時，消費者又該如何選擇呢？或許他會選擇第一個想到的品牌。所以，重要的不是誰的服務(wù)更好，而是當(dāng)消費者想到“空調(diào)服務(wù)好”這個概念時，他會不會第一個想到你的品牌?？梢?，空調(diào)企業(yè)的服務(wù)壁壘不在服務(wù)體系本身，而是要把“服務(wù)”變成空調(diào)品牌的一部分。

當(dāng)然從品類角度看，“空調(diào)服務(wù)好”只是一個最為通用的概念，且這個概念只能屬于一個空調(diào)企業(yè)。但是，這并不妨礙企業(yè)構(gòu)建自己的服務(wù)壁壘，因為通過概念細(xì)分我們完全可以進入一個更加專業(yè)的空調(diào)服務(wù)領(lǐng)域。比如，提到空調(diào)配件服務(wù)，消費者自然會想到志高。2002年，志高空調(diào)推出的“零配件終身免費更換”服務(wù)超越了其他空調(diào)企業(yè)現(xiàn)有的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)門檻過高使得目前沒有其它品牌跟進類似承諾。又比如，提到空調(diào)終身免費體檢服務(wù)，消費者很可能會想到海爾。今年3月份，海爾空調(diào)在全國范圍內(nèi)為老用戶提供家用空調(diào)的免費體檢、保養(yǎng)服務(wù)，旨在通過此種差異化服務(wù)實現(xiàn)市場突破。

服務(wù)落地是根本

首先，深耕服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，比拼三、四級市場。近年來，國內(nèi)空調(diào)企業(yè)一直忙于渠道深耕和服務(wù)網(wǎng)點的布建，尤其在看到農(nóng)村市場巨大的消費潛力后，各空調(diào)廠家更是加快了三、四級市場的開拓步伐。其中，自建渠道成了最大亮點。除格力、美的、海爾等品牌專賣店以外，中小型電器連鎖也如雨后春筍般遍布國內(nèi)三、四級市場，像美的的M-home、TCL的幸福樹電器連鎖、長虹的樂家易連鎖、格力明珠空調(diào)連鎖、海爾的日日順電器連鎖等。

自建渠道不僅可以助推企業(yè)的銷售增長，而且擔(dān)當(dāng)服務(wù)的能力也不容小覷。2011年年初，海爾在全國推出了包括免費安裝設(shè)計、提前預(yù)埋線路、打孔、免費測電、測甲醛等服務(wù)項目的“成套精致服務(wù)”，其依托的就是當(dāng)時多達(dá)5000余家的海爾專賣店以及專賣店服務(wù)人員提供的專業(yè)服務(wù)。不過，單憑專賣店和自建的中小家電連鎖，還不足以在廣度和深度上支撐空調(diào)企業(yè)的服務(wù)升級。以銷售渠道最為完善的格力為例，目前在全國3萬多個銷售網(wǎng)點中，格力的品牌專賣店只占了1/3。所以，傳統(tǒng)的服務(wù)網(wǎng)點（簽約或自建）仍然是各空調(diào)廠家提供服務(wù)的主力渠道?！暗梅?wù)網(wǎng)絡(luò)者，得天下”，相信未來各空調(diào)企業(yè)在網(wǎng)絡(luò)深耕方面的比拼仍然會不遺余力。

其次，服務(wù)培訓(xùn)，將是下一個戰(zhàn)略制高點。用心解讀空調(diào)廠家的服務(wù)承諾不難發(fā)現(xiàn)，多數(shù)廠家的服務(wù)項目主要集中在兩個領(lǐng)域：“換”和“修”?！皳Q”是一個最沒有“技術(shù)含量”的服務(wù)項目，而“修”對國內(nèi)空調(diào)企業(yè)來說，則是最常規(guī)的一項技術(shù)服務(wù)。為什么多數(shù)空調(diào)廠家會不約而同地選擇這兩個最沒有個性的服務(wù)領(lǐng)域呢？

一方面，提高“換”和“修”的標(biāo)準(zhǔn)，確實可以給消費者帶來難以抗拒的利益誘惑；另一方面，空調(diào)企業(yè)可以避重就輕，將自身服務(wù)資源最大化。時下空調(diào)企業(yè)的優(yōu)勢主要體現(xiàn)在服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和對消費者服務(wù)需求的快速響應(yīng)能力上，而它的短板則是服務(wù)培訓(xùn)，這一點在三、四級市場尤為明顯。如此情況下，如果刻意要求服務(wù)差異化，強調(diào)服務(wù)體驗，無疑就是舍長取短。值得一提的是，海爾的“成套精致服務(wù)”、“空調(diào)終身免費體檢服務(wù)”等服務(wù)舉措并不是簡單的服務(wù)差異化，這些服務(wù)意在強化顧客的服務(wù)體驗，已經(jīng)觸碰到了消費者需求的精神層面，它要求服務(wù)人員具有較高的專業(yè)素質(zhì)以及營銷技巧。所以，海爾差異化的服務(wù)戰(zhàn)略也引發(fā)了我們無限的遐想：服務(wù)培訓(xùn)，會不會成為下一個戰(zhàn)略制高點？

（作者來自天津師范大學(xué)管理學(xué)院）

（編輯：王 放 fangwen118@126.com）

作為產(chǎn)品實體的延伸，服務(wù)也是附加產(chǎn)品的一部分。這種帶有精神屬性且仍有開發(fā)空間的產(chǎn)品領(lǐng)域，既可成為企業(yè)競爭中差異化的方向和支點，也可以為企業(yè)品牌帶來價值增值的空間。

當(dāng)眾多空調(diào)品牌的服務(wù)品質(zhì)都非常好時，消費者該如何選擇呢？重要的不是誰的服務(wù)更好，而是當(dāng)消費者想到“空調(diào)服務(wù)好”這個概念時，會不會第一個想到你的品牌。