張明

[摘要]20世紀(jì)80年代以后，全球化的發(fā)展背景下，跨國公司以很快的速度和規(guī)模得以發(fā)展，國際人力資源管理問題也隨之而來，對國際人力資源管理的理論和實踐研究成為學(xué)術(shù)界的熱點之一。文章就國際人力資源管理與國內(nèi)人力資源管理的區(qū)別，國際人力資源管理的戰(zhàn)略困境、戰(zhàn)略模式以及對應(yīng)的管理模式，在戰(zhàn)略背景下的人力資源管理者角色的轉(zhuǎn)變等問題的研究重點進行概略性綜述。

[關(guān)鍵詞]國際人力資源管理；差異性 ；戰(zhàn)略；管理者角色

[中圖分類號] F272.92[文獻標(biāo)識碼] A[文章編號]1673-0461（2012）11-0073-05

20世紀(jì)80年代開始，信息技術(shù)的快速發(fā)展， 促進了經(jīng)濟的全球化，即在全球經(jīng)濟的整合趨勢下，各種貿(mào)易與生產(chǎn)要素，如物質(zhì)、資本、技術(shù)、知識、市場、人力資源以及政策等，在全球范圍自由地流動與配置。經(jīng)濟的全球化使得跨國公司以很快的速度和規(guī)模得以發(fā)展。對國際人力資源管理理論和實踐的研究成為跨國公司經(jīng)營有效管理的重點之一。那么國際人力資源管理（IHRM）與國內(nèi)的人力資源管理有何不同？國際人力資源管理的戰(zhàn)略困境有哪些，不同的戰(zhàn)略模式所對應(yīng)的管理模式又有哪些典型的代表？戰(zhàn)略背景下，國際人力資源管理者角色又有了什么變化？本文將對這些問題的前人研究進行綜合論述。

一、關(guān)于國際HRM與國內(nèi)HRM的差異性研究

關(guān)于國際人力資源管理與人力資源管理的差異性問題，Acuff（1984）、 Morgan （1986）、 Dowling（1988）的觀點最具代表性。

（一）Acuff觀點

通過比較國內(nèi)與國際人力資源活動，Acuff（1984）識別出來五個主要區(qū)別，即國際人力資源擁有更多功能、更復(fù)雜的管理、更多的參與到員工的個人生活、不同的管理重點和受到更多外部因素的影響。

處理更多的功能指國際人力資源管理除人力資源管理的任用、發(fā)展、激勵和維持等功能，還需要執(zhí)行派遣人員的遴選和重新安置以及維持派遣人員稅后所得一致等工作。更復(fù)雜的管理表現(xiàn)要面對著母國、東道國和第三國的員工。國際人力資源管理者要確保派遣人員了解自己的薪酬、居住安排、健康保險和家庭照顧等，有些跨國企業(yè)更設(shè)置部門單位提供這些派遣人員有關(guān)派外相關(guān)的咨詢和服務(wù)，因此，國際人力資源管理勢必會更多參與員工的生活，以提供必要的協(xié)助。當(dāng)海外操作成熟后，人力資源功能常會調(diào)整，比如由派遣人員薪酬和配置轉(zhuǎn)向為當(dāng)?shù)卣衅刚邕x以及教育訓(xùn)練和發(fā)展的工作等。由于面對著不同國家當(dāng)?shù)卣魏徒?jīng)濟環(huán)境，國際人力資源管理面臨更多外在因素的影響。

（二）Morgan觀點

Morgan（1986）提出的國際人力資源管理的3個維度共27種組合的概念模型，將國際人力資源管理定義為：處在人力資源活動、員工類型和企業(yè)經(jīng)營所在國類型這3個維度之中的互動組合。他認為，國際人力資源管理與人力資源管理的基本職能相同，然而，國際人力資源管理所面對的是不同國家，如母國（Home Country）、東道國（Host Country）、第三國（the third country），以及不同員工類型，如母國員工（Parent-country Nationals，PCNs）、東道國員工（Host-country Nationals，HCNs）、第三國員工（Third-country Nationals，TCNs）。他認為國際人力資源管理與人力資源管理的區(qū)別在于三點：高瞻遠矚的考量、較大的范圍與活動和更多的風(fēng)險涉入。

（三）Dowling觀點

Dowling（1988）歸納國際人力資源管理在6個方面有異于國內(nèi)人力資源管理：需考慮更多的人力資源因素，例如國際稅收，培訓(xùn)與提供行政服務(wù)，與所在國政府的關(guān)系，語言翻譯服務(wù)等；需要一種更廣闊的視野，為若干個國家的不同員工群體制定計劃，并予以管理；對員工個人生活的更多關(guān)心；轉(zhuǎn)變管理重點；風(fēng)險暴露以及更多的外部影響。

Bourgeois（1980）認為環(huán)境不確定與文化差異性提升了國際人力資源的復(fù)雜性“環(huán)境”。影響環(huán)境不確定性的程度與環(huán)境的復(fù)雜度和變動的因素包括顧客、供貨商、競爭者、政府機關(guān)與科技進步等。在當(dāng)今全球化趨勢下，跨國企業(yè)處于不同文化背景的各國籍員工，由于不同的價值觀念、思維方式、習(xí)慣作風(fēng)等差異，對企業(yè)經(jīng)營的一些基本問題常會產(chǎn)生不同的態(tài)度，從而給企業(yè)的全面經(jīng)營帶來風(fēng)險?？鐕髽I(yè)是在一種不同的文化地域和背景下跨國經(jīng)營，形成一個“多文化的機構(gòu)”（Drucker，1974），在此情況下，企業(yè)會面臨來自不同文化體系的摩擦與碰撞?？傊?，國際人力資源管理是多維度、多面的，隨著各維度情況的變化，較之于國內(nèi)人力資源管理呈現(xiàn)出更復(fù)雜的特征。

二、國際人力資源管理戰(zhàn)略與戰(zhàn)略性國際人力資源管理

Ulrich（1992）認為人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合能作為人力資源戰(zhàn)略的指導(dǎo)，使公司執(zhí)行能力提高、適應(yīng)能力增強、更能符合顧客需求。而人力資源與公司戰(zhàn)略的結(jié)合有垂直一體化、水平一體化、外在一體化和功能一體化四種形態(tài)。

薩拉曼（Salaman，1995）提出整合性的人力資源戰(zhàn)略的概念，認為環(huán)境的變化會影響公司對整體戰(zhàn)略的制定，而人力資源戰(zhàn)略是依據(jù)公司整體戰(zhàn)略來制定的；文化的改變會影響工作與角色的設(shè)計；結(jié)構(gòu)的改變則形成個人態(tài)度與行為。文化與結(jié)構(gòu)的改變最后都會形成以能力為基礎(chǔ)的人力資源戰(zhàn)略，產(chǎn)生人力資源功能與活動。然而，國際人力資源管理戰(zhàn)略面臨著國內(nèi)人力資源管理所不具有的困境及戰(zhàn)略模型。

（一）國際人力資源管理戰(zhàn)略的兩難困境

國際人力資源所面臨戰(zhàn)略管理兩難困境主要表現(xiàn)在以下三個方面：即國家的文化和結(jié)構(gòu)對當(dāng)?shù)厝肆Y源實踐的影響、在全球范圍使用標(biāo)準(zhǔn)化的決策還是適應(yīng)性的人力資源實踐、人力資源運行中集權(quán)與分權(quán)之間的平衡問題。

（1）文化—結(jié)構(gòu)困境（The culture-structure dilemma）

每種文化都有反映他們自身行為標(biāo)準(zhǔn)、準(zhǔn)則、國家規(guī)制和法律的價值觀、信仰、習(xí)慣和習(xí)俗。文化—結(jié)構(gòu)困境在于并不是所有的文化因素都在社會的結(jié)構(gòu)中被制度化，而是廣泛存在于日常生活和處理問題的過程中，只有經(jīng)過一個長時期的社會化過程，才能夠?qū)σ环N文化達到完全了解。國際人力資源管理者應(yīng)該熟悉自己的文化，理解其他文化，允許文化的差異性，特別應(yīng)了解影響人力資源管理實踐的文化因素和社會結(jié)構(gòu)問題。

（2）標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境（The standardization-adaptation dilemma）

標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性的問題普遍存在，其關(guān)心的問題是人力資源的哪些方面可以被標(biāo)準(zhǔn)化，并在全球范圍內(nèi)適用，哪些方面應(yīng)該本土化或者只在一個特定國家適應(yīng)性運行。全球化支持者強調(diào)經(jīng)濟的規(guī)模與規(guī)范；適應(yīng)性支持者強調(diào)當(dāng)?shù)貤l件的回應(yīng)；還有一部分人認為，全球化與本土化是同時存在的。

（3）集權(quán)—分權(quán)困境（The centralization-dece ntralization dilemma）

集權(quán)—分權(quán)的困境與差異性—整合的問題密切相關(guān)。處理的問題是給予當(dāng)?shù)毓径嗌僮灾鳈?quán)，控制力與協(xié)調(diào)力在總公司與分公司之間的分配問題。對公司的組織、配置、人力資源功能以及政策與程序的開發(fā)有重要作用。有學(xué)者（Claus，Lisbeth，1998）認為像人力資源信息系統(tǒng)、戰(zhàn)略計劃和組織發(fā)展等問題應(yīng)采取集權(quán)形式，而具體人力資源功能，比如薪酬、福利、勞動關(guān)系等應(yīng)采取分權(quán)的形式。集權(quán)與分權(quán)應(yīng)該找到平衡點。

（二）戰(zhàn)略性國際人力資源管理

Alder and Ghadar（1989）稱之為戰(zhàn)略性國際人力資源，認為國際人力資源管理一方面要與組織戰(zhàn)略相契合；另一方面，則要成為能解決跨國公司控制的內(nèi)生變量，保持跨國商業(yè)活動的彈性和一致性。Schuler（1993）認為戰(zhàn)略人力資源用于連接人力資源管理和組織戰(zhàn)略管理，強調(diào)不同人力資源管理活動的合作與一致性。Taylor（1996）將戰(zhàn)略性國際人力資源管理定義為：“產(chǎn)生于跨國公司的戰(zhàn)略活動的、并且影響到這些跨國公司的關(guān)系和目標(biāo)的人力資源管理議題、功能、政策和實踐?！?稱戰(zhàn)略人力資源管理是被運用來明確地連接組織內(nèi)人力資源管理和戰(zhàn)略管理的過程，也強調(diào)在不同人力資源管理實踐下的協(xié)調(diào)與一致性。另有學(xué)者認為，戰(zhàn)略國際人力資源是在國內(nèi)的背景（Schuler&Jackson，1987；Wright&McMahan，1992）與國際的背景下（Adler&Dhadar，1990； Schuler，Dowling&De Cieri，1993），探索HRM與戰(zhàn)略之間的理論與經(jīng)驗的連接。Lengnick-Hall（1988）認為戰(zhàn)略性人力資源就是使人力資源戰(zhàn)略與國際經(jīng)營復(fù)雜環(huán)境相連接，也必須彈性地采取人力資源戰(zhàn)略以適應(yīng)復(fù)雜的國際商業(yè)環(huán)境。

戰(zhàn)略人力資源管理的模型（Adler&Barthol- omew，1992；Adler&Ghadar，1990；Evans&Lorange，1989；Kobrin，1992；Schuler et al，1993等）是用戰(zhàn)略的、宏觀的視角，集中從跨國公司如何有效管理和控制業(yè)務(wù)運行方面，研究戰(zhàn)略人力資源管理體系。學(xué)者們研究連接跨國公司戰(zhàn)略國際人力資源管理體系，或從國際化進程角度進行，或從國際戰(zhàn)略方面進行，并且吸收了一致性和戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)與公司目標(biāo)相契合的觀點。最具代表性的戰(zhàn)略性人力資源管理模型應(yīng)屬De Cieri&Dowling模型、Schuler模型和Taylor模型。

（1）De Cieri和Dowling模型

Hellen De Cieri和Dowling（1993）提出戰(zhàn)略性國際人力資源管理的模型框架，探討內(nèi)外部因素對戰(zhàn)略人力資源的影響和戰(zhàn)略人力資源管理的績效。該模型顯示，戰(zhàn)略性人力資源管理受到很多因素的影響，包括外生因素（產(chǎn)業(yè)、國家和地區(qū)特征等）和內(nèi)生因素（公司結(jié)構(gòu)、組織與產(chǎn)業(yè)生命周期、國際進入方式和公司戰(zhàn)略等）。跨國公司戰(zhàn)略性人力資源管理與跨國公司的目標(biāo)相互影響（見圖1）。

（2）Schuler模型

Schuler等（1993）提出戰(zhàn)略性國際人力資源管理構(gòu)架，表示戰(zhàn)略性人力資源管理主要是受單位間連接和內(nèi)部運作的影響，同時還受到內(nèi)外部因素的影響。外部因素包括產(chǎn)業(yè)特征、國家地區(qū)特征和國家文化，內(nèi)部因素包括跨國公司國際運作結(jié)構(gòu)、總部取向以及競爭戰(zhàn)略等，該模型還分析了國際人力資源管理的議題、功能以及人力資源管理政策和實踐。跨國公司的目標(biāo)除了追求競爭力、效率、當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)之外，還包括彈性和知識與學(xué)習(xí)的轉(zhuǎn)移（見圖2）。

Schuler模型為跨國公司在運作國際人力資源管理時提供參考，相對較為完整，體現(xiàn)了戰(zhàn)略國際人力資源管理的主要含義，解釋了跨國公司的影響因素。

（3）Taylor 模型

Taylor等（1996）在前人研究的基礎(chǔ)上，運用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論的觀點，開發(fā)了跨國公司戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)的決定因素模型。該模型運用資源基礎(chǔ)論和資源依賴論，在母公司、子公司和子公司內(nèi)的員工群體三個層次上，分析了四個重要的因素：運用跨國公司的母國人力資源體系作為其全球戰(zhàn)略國際人力資源體系的資源；運用不同子公司的戰(zhàn)略國際人力資源管理的差異；運用不同員工類型的差異；更加明確戰(zhàn)略國際人力資源體系的]變（見圖3）。

Taylor認為，母國公司層次上戰(zhàn)略國際人力資源系統(tǒng)有兩個主要方面：母國公司的戰(zhàn)略、人力資源管理導(dǎo)向和母國公司戰(zhàn)略國際人力資源管理功能?？鐕镜膽?zhàn)略國際人力資源管理功能是母國將本國人力資源管理系統(tǒng)的功能體系轉(zhuǎn)移到他的子公司或集中精力開發(fā)這些功能。母國公司的戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向指跨國公司高層管理，在設(shè)計其整個國際人力資源體系，特別是用于其它國家的人力資源管理體系時的管理哲學(xué)或方法。她介紹了三種戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向：輸出性導(dǎo)向（建立反映當(dāng)?shù)乇尘暗淖庸荆?、出口性?dǎo)向（傳遞母國公司系統(tǒng)）和整合性導(dǎo)向（運用最好的方法并在整個組織中使用這些方法，創(chuàng)造一個世界范圍的系統(tǒng)）。高層管理者是重要的公司決策制定者，他們的觀點決定著公司的整體國際戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實施的方法。由于高層管理的信仰隨著海外經(jīng)歷或高層管理的離職等會發(fā)生改變，公司也可能改變其國際戰(zhàn)略，所以，戰(zhàn)略國際人力資源管理導(dǎo)向會發(fā)生改變。

資源依賴?yán)碚撜f明，子公司對母公司的資源依賴程度越高，人力資源管理系統(tǒng)被母公司控制的程度就越高 （Martinez & Ricks， 1989） 。子公司建立方式（Rosenzweig&Nohria，1994）對母子公司HRM系統(tǒng)一致性程度影響在于建立子公司的投資類型，Taylor認為，全新運行方式建立的公司與母公司一致性較強。文化和法律距離（Rosenzweig & Singh， 1991； Schuler et al.， 1993）方面，Taylor認為，其他條件相同的情況下，文化越相似，一致性越強；法律環(huán)境越相似，一致性程度越高。

以資源基礎(chǔ)論的觀點，分析員工群體的管理。當(dāng)跨國公司依賴于一個特殊的分公司時，分公司擁有的特殊員工會擁有專用性的技能和知識，其實跨國公司依賴于這些員工。對于跨國公司而言，戰(zhàn)略人力資源管理系統(tǒng)代表著一個重要的控制機制，用人員配置、考核、薪酬、開發(fā)等能夠直接控制個體行為，保證員工以公司最大利益為行事準(zhǔn)則。

Taylor模型的主要貢獻在于，說明了戰(zhàn)略性國際人力資源管理的優(yōu)勢來自于國家、母公司、子公司三個層次以及母子公司之間的一致性程度。

三、國際人力資源管理戰(zhàn)略的管理模式

國際人力資源管理戰(zhàn)略不同，對應(yīng)的管理模式也不同。按照不同的維度與管理觀念，管理模式不同，最具代表性的戰(zhàn)略管理模式包括：

（一）EPRG模型

Heenan and Perlmutter （1979）創(chuàng)立EPRG模型，以管理導(dǎo)向的觀念，將跨國企業(yè)人力資源管理態(tài)度分成本國中心模式（Ethnocentric）（使用本國員工）、多中心模式（Polycentric）（使用東道國員工，采用本土化策略）、地區(qū)中心模式（Regiocentric）（使用區(qū)域內(nèi)一個國家的員工）和全球中心模式（Geocentric）（使用全球最有資格的員工）。

（二）IN-DI模式

卡姆奇（Kamoche，1996）從資源能力的角度出發(fā)，認為跨國公司人力資源管理中應(yīng)注意平衡協(xié)調(diào)與控制（整合），以及彈性與靈敏度（差異化）。整合（Integration）與差異化（Differentiation）分成四個象限，分別是高IN低DI、高IN高DI 、低IN高DI、低IN低DI，按照戰(zhàn)略導(dǎo)向、職業(yè)生涯管理、人員配置、管理形態(tài)的不同，國際人力資源管理的模式不同。

（三）整合—響應(yīng)模式（Integration-Reaction Model）

Taylor等（1996；Janssens，2001）認為，戰(zhàn)略性國家人力資源管理導(dǎo)向有三種模式：輸入型、輸出型與整合型。輸入型戰(zhàn)略人力資源管理導(dǎo)向是高層管理者為子公司創(chuàng)造一個反映當(dāng)?shù)丨h(huán)境的人力資源管理系統(tǒng)（與其它公司有較低的內(nèi)部一致性，與當(dāng)?shù)丨h(huán)境有較高的外部一致性）。這個導(dǎo)向強調(diào)差異性。一個輸出型的戰(zhàn)略國際人力資源管理導(dǎo)向是跨國公司的高級管理更喜歡母公司的人力資源管理系統(tǒng)整體轉(zhuǎn)移到海外分公司（高度的內(nèi)部一致性和低度外部一致性），在跨國公司的海外分公司復(fù)制母公司的人力資源管理政策和實踐?？鐕揪C合的戰(zhàn)略國際人力資源管理導(dǎo)向傾向于用“最好”的方法，并將之運用到整個公司，創(chuàng)造一個世界系統(tǒng)。該導(dǎo)向下，允許某些地方差異。

Schneider（1988）基于全球整合和地方差異化兩個維度，將跨國公司國際人力資源戰(zhàn)略劃分為“地理中心型人力資源戰(zhàn)略”、“母國中心型人力資源戰(zhàn)略”、“多元中心型戰(zhàn)略”三類?！暗乩碇行男腿肆Y源戰(zhàn)略”具有高全球整合和高地方差異化特征，“母國中心型人力資源戰(zhàn)略” 具有高全球整合和低地方差異化特征，而“多元中心型戰(zhàn)略”則具有低全球整合和高地方差異化特征。

Sheth & Eshghi（1989）以一致性與本土化兩個維度劃分人力資源戰(zhàn)略，并提出各種戰(zhàn)略的適用情況。將IHRM戰(zhàn)略分為轉(zhuǎn)特性人力資源戰(zhàn)略（Adhoc Human Resource Strategy）、分權(quán)化人力資源戰(zhàn)略（Decentralized Human Resource Strategy）、全球性人力資源戰(zhàn)略（World Wide Human Resource Strategy）和傘狀型人力資源戰(zhàn)略（Umbrella Human Resource Strategy）。

Hannon et al（1995）為了解決全球化與本土化的困境，構(gòu)建出了全球整合—當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)的模型（GI-LR），作為解決標(biāo)準(zhǔn)化—適應(yīng)性困境的戰(zhàn)略回應(yīng)，將之歸結(jié)為三種不同的戰(zhàn)略，分別為：自主型人力資源戰(zhàn)略（低全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）、接受型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，低當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）和主動型人力資源戰(zhàn)略（高全球整合，高當(dāng)?shù)鼗貞?yīng)）。

四、戰(zhàn)略性國際人力資源管理者角色問題

Bartlett & Ghoshal（1992）認為，當(dāng)全球管理者作為人力資源管理者時，相應(yīng)的區(qū)域管理者、業(yè)務(wù)管理者、功能管理者和公司高層管理者就相應(yīng)地成為當(dāng)?shù)厝肆Y源管理者、國際人力資源管理者、專業(yè)的人力資源管理者和全球人力資源管理者，每種均有其特殊的角色、職責(zé)和責(zé)任。Hugh，Scullion等按照不同的公司類型，研究了人力資源管理的角色。在集權(quán)的/全球化的公司，由于很多產(chǎn)業(yè)走向全球化，某些產(chǎn)業(yè)間的相互依賴程度越來越高、資源開發(fā)也越來越需要彈性（Evans and Lorange，1989）。人力資源管理的角色主要是管理人力資源開發(fā)、人員接續(xù)計劃、職業(yè)生涯管理、戰(zhàn)略配置、高層管理者薪酬和管理外派管理人員的流動等（Hugh，Scullion et al.，2000）。在分權(quán)化的公司，管理高級管理者的開發(fā)和接續(xù)計劃是公司人力資源職能最重要的角色（Hugh，Scullion，et al.，2000）。Lisbeth Claus（1998）分析了公司國內(nèi)人力資源管理、國際人力資源管理以及全球化視角下的人力資源管理的聯(lián)系與區(qū)別，說明了全球化視野下跨國公司人力資源的管理角色（見圖4）。

五、小 結(jié)

對國際人力資源管理的戰(zhàn)略研究，從20世紀(jì)八九十年代開始且較為集中。隨著全球化與跨國公司的進一步發(fā)展，人力資源管理的戰(zhàn)略性問題更是提上了日程，新的人力資源管理戰(zhàn)略模式與管理模式、戰(zhàn)略背景下國際人力資源管理的角色以及國際人力資源管理者的戰(zhàn)略性角色仍是今后國際人力資源管理問題的重要研究議題。

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Issues in International Human Resource Management and Countermeasures

Zhang Ming

（Guangdong Ocean University， Zhanjiang 524088， China）

Abstract： Since the 1980s， with the process of Globalization， the multinational companies have developed in a high speed. Hence the problems of human resources management in an international environment emerge and the theoretic and practical studies on international human resources management become very popular. This article focuses on such issues as differences between domestic and international human resources management， strategic dilemmas， strategic modes as well as the corresponding management mode in the IHRM， and the changing roles of human resource managers in the background of multinational companies.

Key words： international human resource management； differences； strategies； role of managers