【摘要】文章分析了績效考核的幾種方法，并就績效考核程序和各項工作內(nèi)容以及績效考核應注意的問題進行了探討，提出了企業(yè)績效考核的應用策略。

【關(guān)鍵詞】績效考核方法問題應用策略

一、績效考核的幾種方法

（一）目標管理績效考核法

目標管理考核法分為建立員工工作目標列表、明確業(yè)績衡量方法、實施業(yè)績評價等操作流程，如圖1所示。

圖1 目標管理考核法的操作流程

（二）關(guān)鍵業(yè)績指標績效考核法

關(guān)鍵業(yè)績指標考核法分如下步驟走：明確企業(yè)總體戰(zhàn)略目標、確定企業(yè)的戰(zhàn)略支目標、內(nèi)部流程的整合與分析、部門級關(guān)鍵業(yè)績指標的提取、形成關(guān)鍵業(yè)績指標體系等操作流程。關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程，如圖2所示。

圖2 關(guān)鍵業(yè)績指標考核法的操作流程

（三）平衡記分卡績效考核法

平衡記分卡概述：平衡記分卡（Balanced Score Card，BSC）始創(chuàng)于1992年，是由哈佛大學商學院教授羅伯特?卡普蘭和復興國際方案總裁戴維?諾頓設(shè)計的。平衡記分卡考核法操作流程分為如下幾個步驟：建立企業(yè)的遠景和戰(zhàn)略任務、就遠景和戰(zhàn)略任務達成共識、確定量化考核指標、企業(yè)內(nèi)部的溝通與教育、績效目標值的確定、績效考核的實施、績效考核指標的調(diào)整。平衡記分卡考核法的操作流程如圖3所示。

圖3 平衡記分卡考核法的操作流程

（四）全方位績效考核法

全方位績效考核法操作分為五個角度進行考評。第一個角度：上級考評。第二個角度：同級考評。第三個角度：下級考評。第四個角度：自我考評。第五個角度：客戶考評。全方位績效考核法的操作流程如圖4所示。

圖4 全方位績效考核法的操作流程

二、企業(yè)績效考核程序和各項工作

企業(yè)績效考核程序分為準備階段、實施階段、反饋階段和考核結(jié)果運用階段。進一步細分績效考核工作主要流程如圖5所示。

圖5 企業(yè)績效考核工作流程

（一）準備階段考核工作

確定績效考核主體。針對一般績效考核主體，當同級員工和下級員工作為考核主體時，要確保人數(shù)在5人以上，保證考核結(jié)果的真實性和公正性，讓績效考核能夠讓人滿意。

確定考核時機。為了保證考核結(jié)果的準確性和時效性，對考核時機的選擇尤為重要。選擇考核時機不宜過長、麻煩，應快速完成考核相關(guān)內(nèi)容。月度考核在每個月的月初，而年度考核在每年陰歷的年底進行。

確定考核內(nèi)容。對企業(yè)績效考核周期適宜采用月度考核與年度考核。月度考核結(jié)果決定企業(yè)員工當月績效系數(shù)，并作為績效工資發(fā)放標準；年度考核將企業(yè)員工當年各月考核評估得分進行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核得分，結(jié)合部門主管的意見，最終作為年終獎的發(fā)放依據(jù)和其他績效考核應用的依據(jù)。

（二）實施階段與反饋階段績效考核工作

首先，績效考核說明。各責任部門考核主管在進入考核周期之前與員工進行績效考核溝通，明確考核目標與考核標準。然后進行績效考核指導，在考核周期內(nèi)各部門主管要對被考核的員工進行績效指導，以幫助其隨時保持正確的工作方法，最終保證績效考核目標的順利達成。在此基礎(chǔ)上，員工首先進行自我績效評價，被考核員工完成自我績效評價后上交考核表，由各責任部門考核主管對照績效目標進行考評，其結(jié)果進行匯總?？冃Э己宿k收到反饋的各部門考核責任人提交的匯總進行審核，并反饋給各部門責任考核人，各部門責任考核人要與被考核人員進行面談，將考核評定結(jié)果告知被考核者，并一同分析考核結(jié)果，制定具體的工作績效改進措施。

（三）考核結(jié)果運用階段考核工作

月度績效工資發(fā)放。根據(jù)當月被考核員工的績效系數(shù)來確定績效工資發(fā)放數(shù)額。

年度年終獎金發(fā)放。年度考核將員工當年各月考核評定情況進行匯總，并按照年考核次數(shù)得出年平均考核系數(shù)，按其系數(shù)進行年終獎金發(fā)放。

對于年度評定的結(jié)果將作用于員工薪酬福利以及培訓、晉升、提拔、崗位調(diào)整等相應的工作依據(jù)。

三、企業(yè)應用績效考核應該注意的幾點

（一）正確處理績效考核與人力資源管理的關(guān)系

在人力資源管理與開發(fā)過程中，工作分析，即明確崗位職責及崗位對員工的素質(zhì)要求是所有人力資源管理與開發(fā)工作的基礎(chǔ)。而績效考核的實施正是建立在這一基礎(chǔ)之上。因為只有明確了崗位職責，才能有針對性地對企業(yè)內(nèi)部的各工作團隊及員工的實際工作作為進行考核，判斷其行為與企業(yè)所要求的職責規(guī)范之間的擬合程度，并以此作為績效的衡量標準與考核依據(jù)。

（二）明確標準，使考核工作有據(jù)可依

制定考核標準要從企業(yè)的實際出發(fā)，以崗位職責及具體工作任務為基本依據(jù)，按照專業(yè)性質(zhì)認真加以確定。可采取分類、分級、細化的方法制定出科學的考核標準。分類就是根據(jù)工作職責范圍和工作性質(zhì)，將部門劃分為不同的類別，作為制定考核標準的前提。分級就是按照各類人員的崗位職務，劃分出相應的層次，依據(jù)不同的職務層次，分別制定出考核標準。細化就是對考核內(nèi)容要素進行細化，將德、能、勤、績分別分解成具體要素，每個具體要素制定出優(yōu)秀、合格、不合格三個等次，然后再制定出等次的具體標準，按照避虛就實的原則，對各等次標準進行定量、定性的具體描述?？己说闹饕獌?nèi)容包括德、能、勤、績四個方面，重點考核工作實績。要按照各崗位工作的具體要求把德、能、勤、績進一步細化成要素，逐一進行描述。對各等次具體標準應盡量采用數(shù)量、時限、名次等來表示，以便于實際當中操作把握。

（三）慎重選擇績效考核辦法

在對績效考核辦法的設(shè)計上，應根據(jù)企業(yè)的文化、管理者的素質(zhì)等因素加以慎重考慮。在初期，管理者要與員工制定本考核期的工作目標，在執(zhí)行時，管理者要對員工進行指導和監(jiān)督，在目標完成時，管理者不僅要對員工業(yè)績進行評估，同時還要與其溝通工作完成情況，并做出相應的業(yè)績改善發(fā)展計劃。目的是幫助員工提升自己的業(yè)績，開發(fā)其潛能，并通過溝通機制提升員工工作動力，加強組織向心力，最終達到提升組織績效的目標。

四、確?？冃Э己诵Ч慕ㄗh

要確?？冃Э己说男Ч?，需要一些策略，如做好績效考核溝通、準確進行評估、開展績效面談工作等。

（一）做好績效考核的溝通

考核責任人要對被考核者的工作進展情況進行溝通。確定被考核者哪些方面的工作進展得好，哪些方面存在著不足。員工和團隊是否在正確達成目標和績效標準的軌道上運行。如果有偏離方向，考核責任人需及時提出該采取怎樣的措施扭轉(zhuǎn)局面，考核者采取何種行動來支持被考核者。

（二）準確進行360度績效評估

績效評估根據(jù)評估者的不同分為上級評估、員工互評、自我評估三種。上級評估主要是針對員工的行為是否符合工作的期望以及目標任務的完成情況進行評估。上級評估工作的評估者是被評估人的直接領(lǐng)導。上級評估依據(jù)被考核者的“績效目標”（見相關(guān)附件指標）中的績效指標和衡量標準，對被考核者個人的工作目標完成情況進行評估。對被考核者的主要優(yōu)、缺點進行總結(jié)，并根據(jù)被評估者在工作績效中有待改善的方面，提出改善與提高的期望。員工互評主要是同事之間針對員工的協(xié)調(diào)能力、團隊精神及對其工作產(chǎn)出的滿意度等進行評估。同時評估按照考評指標和衡量標準，對被評估者個人的工作情況進行評估。自我評估是指在績效管理期結(jié)束時，利用被評估者對自己工作的反思、總結(jié)、檢查和評估，來激勵被考核者不斷地改進工作，端正工作態(tài)度，提高工作能力，提升工作績效。自我評估結(jié)果不計入績效考評成績。

（三）開展績效考核的面談

在考核結(jié)束后，考核者必須與每一位被考核者就考核結(jié)果進行績效面談?？冃嬲勈请p方溝通的過程，要想順利地進行溝通，就必須始終保持積極飽滿的情緒，建立一種彼此信任的氛圍。

雙向溝通，避免對立和沖突?？冃嬲勈且粋€雙向溝通的過程。面談的過程中雙方可能會有不同的見解，這時考核者應就存在不同見解的問題向員工解釋清楚原則和事實，對自己錯誤的觀點要勇于承認。

優(yōu)點和缺點并重。員工的缺點和優(yōu)點都是應該在績效面談中找出來的，不能只重視其中一個方面而忽視另一個方面。

問題診斷與指導并重，不僅談論過去，更要著眼于未來。績效考評的最終目的不是批評和懲罰，而是找出問題的原因并加以指導，從而使員工全面而快速地提高自己的績效。

參考文獻

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[2]裴宏森.績效考核實務[M].北京:機械工業(yè)出版社，2008.

[3]王霆.績效考核怎樣“考”出實效[N].經(jīng)濟日報，2003.

作者簡介：臧紅波（1978-），男，漢族，湖北人，任職于中國核工業(yè)華興建設(shè)有限公司，研究方向：企業(yè)管理、人力資源管理。

（責任編輯：陳岑）