徐寧

（山東大學(xué)，山東濟(jì)南250100）

摘要：對(duì)并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合和重組是并購(gòu)后企業(yè)能夠有效運(yùn)行并獲得協(xié)同效應(yīng)的必要途徑。根據(jù)多案例研究，以業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與整合的幅度作為決定變量，總結(jié)出五種業(yè)務(wù)流程整合模式：全面—移植模式、全面—新設(shè)模式、局部—移植模式、局部—新設(shè)模式與維持模式。對(duì)上述案例進(jìn)行深入分析可知，并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性是選擇業(yè)務(wù)流程整合模式的主導(dǎo)性因素，在兩者綜合作用下，不同并購(gòu)類型與不同的業(yè)務(wù)流程整合模式相對(duì)應(yīng)。企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)等因素也會(huì)對(duì)整合模式的選擇產(chǎn)生一定程度的影響。

關(guān)鍵詞：并購(gòu)整合；業(yè)務(wù)流程；整合模式；多案例研究

中圖分類號(hào)： F270［文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼］ Ａ 文章編號(hào)： 1673-0461（2012）04-0018-05

一、引言

并購(gòu)給企業(yè)帶來(lái)諸多優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，也會(huì)帶來(lái)企業(yè)在規(guī)模、資源結(jié)構(gòu)和管理格局等方面的變化以及在組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程和企業(yè)文化等方面的沖突。假若這些變化與沖突得不到及時(shí)應(yīng)對(duì)與解決，便會(huì)導(dǎo)致并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)難以實(shí)現(xiàn)，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)效應(yīng)。為了使原本獨(dú)立的組織在并購(gòu)之后能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)變化與避免沖突而更有效地運(yùn)行，對(duì)業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合是非常必要的。并購(gòu)后如何整合雙方迥異的工作流程，使雙方在一個(gè)共同的平臺(tái)上發(fā)展，是一個(gè)非常復(fù)雜的問(wèn)題，也是并購(gòu)整合理論與實(shí)踐亟待解決的問(wèn)題。

并購(gòu)整合是一個(gè)組織內(nèi)部調(diào)控資源、優(yōu)化流程、解放沖突的過(guò)程，因而業(yè)務(wù)流程再造的管理概念對(duì)于并購(gòu)整合有相當(dāng)重要的地位[1]。Alexandra Reed-Lajoux（1998）指出業(yè)務(wù)流程整合是企業(yè)并購(gòu)后整合管理體系的一個(gè)重要組織部分[2]。彭玉冰（2006）認(rèn)為業(yè)務(wù)流程重構(gòu)是企業(yè)并購(gòu)后進(jìn)行再造的七大策略之一[3]。張承偉等（2006）提出，并購(gòu)后企業(yè)流程再造是指企業(yè)以并購(gòu)為契機(jī), 對(duì)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、技術(shù)裝備等重新整合、設(shè)計(jì)、實(shí)施的過(guò)程[4]。筆者認(rèn)為并購(gòu)后“業(yè)務(wù)流程整合”較之其他概念更能體現(xiàn)出并購(gòu)之后業(yè)務(wù)流程管理的特點(diǎn)，即對(duì)并購(gòu)雙方內(nèi)部，或企業(yè)之間的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行分析、優(yōu)化、設(shè)計(jì)與實(shí)施，以實(shí)現(xiàn)流程知識(shí)與經(jīng)驗(yàn)的轉(zhuǎn)移與共享的過(guò)程，并與其他整合工作相配合，共同實(shí)現(xiàn)企業(yè)并購(gòu)后的協(xié)同效應(yīng)。對(duì)于業(yè)務(wù)流程整合的研究，多數(shù)學(xué)者僅對(duì)其原則、內(nèi)容與步驟有所涉及，比如Alexandra Reed-Lajoux（1998）、鐘耕深（2001）[5]、彭玉冰（2006）、張承偉等（2006）。筆者認(rèn)為對(duì)于不同情況下的并購(gòu)，其業(yè)務(wù)流程整合模式亦不能一概而論，應(yīng)根據(jù)每次并購(gòu)交易的特點(diǎn)選擇一種適合的模式，從而高效地獲得協(xié)同效應(yīng)，因此對(duì)企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式的研究是具有重要的理論與實(shí)踐意義。本文通過(guò)結(jié)構(gòu)化分析方法，結(jié)合大量國(guó)內(nèi)外并購(gòu)整合案例，分析了企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合的不同模式以及在不同因素影響下業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇，豐富與發(fā)展了并購(gòu)整合理論，并對(duì)企業(yè)并購(gòu)整合實(shí)踐提供了指導(dǎo)。

二、企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式的劃分及類型

（一）劃分企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量

對(duì)企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式進(jìn)行劃分，可以選擇不同的決定變量，如業(yè)務(wù)流程整合的廣度、深度、范圍、幅度以及完成整合的時(shí)間等。廣度是指整合發(fā)生在部門內(nèi)部，部門之間還是公司之間；深度是指業(yè)務(wù)流程整合深入的層面，有些僅涉及技術(shù)與步驟層面的變化，還是深入到企業(yè)文化的改變與適應(yīng)；整合涉及的范圍是指整合涉及的全面性；幅度是指流程整合的激烈程度。選取不同的決定變量，劃分出的整合模式也不同。本文依據(jù)重要性與可行性原則，選取業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與整合的幅度作為劃分業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量：

（1） 業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍。該決定變量指企業(yè)并購(gòu)后流程整合涉及的全面性，通過(guò)業(yè)務(wù)流程整合設(shè)計(jì)到的流程層次來(lái)衡量。根據(jù)波多里奇質(zhì)量獎(jiǎng)的方式，企業(yè)的流程分為價(jià)值創(chuàng)造流程和支持流程兩個(gè)層次，價(jià)值創(chuàng)造流程主要是指為組織的顧客和組織的經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造價(jià)值的流程，包括產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)流程、采購(gòu)流程、生產(chǎn)與交付流程、市場(chǎng)營(yíng)銷流程、售后服務(wù)流程等；支持流程主要是指支持組織日常運(yùn)作、生產(chǎn)、產(chǎn)品和服務(wù)交付的流程，包括財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、公共關(guān)系、信息管理、法律服務(wù)等方面的流程[6]。業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍較大是指整合涉及到幾乎所有層次的流程，包括價(jià)值創(chuàng)造流程與支持性流程，是一種全面性的整合；涉及的范圍較小是指整合僅僅涉及到管理和支持流程層次，是一種局部性的整合。

（2）業(yè)務(wù)流程整合的幅度。該決定變量是指流程整合的激烈程度，也即流程知識(shí)在并購(gòu)企業(yè)雙方組織邊界之間轉(zhuǎn)移、擴(kuò)散與共享的程度。通過(guò)雙方流程的變化情況來(lái)衡量。整合幅度較大是指對(duì)被并購(gòu)方流程的重大替換或重新定義，整合幅度較小是對(duì)被并購(gòu)方流程被替代程度小，變化較小，而且這種整合與改進(jìn)是逐步漸進(jìn)地進(jìn)行的。

（二）企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合的五種模式

根據(jù)業(yè)務(wù)流程整合涉及的范圍與整合的幅度兩個(gè)決定變量，本文把企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程合分為全面—移植模式、全面-新設(shè)模式、局部-移植模式、局部—新設(shè)模式、維持模式，如圖1所示。

（1）全面—移植模式。在這種模式下，并購(gòu)公司把被并購(gòu)公司完全吸收，使之成為并購(gòu)公司的一個(gè)有機(jī)組成部分。流程整合的范圍不僅涉及到支持層面，還深入到價(jià)值創(chuàng)造層面，且被并購(gòu)企業(yè)的大部分流程將被棄用，而啟用并購(gòu)方的流程。這種模式的優(yōu)勢(shì)是可以實(shí)現(xiàn)企業(yè)優(yōu)秀流程知識(shí)與能力的轉(zhuǎn)移，培養(yǎng)與提高新企業(yè)的核心能力。這種模式的風(fēng)險(xiǎn)主要來(lái)源于被并購(gòu)方流程體系的劇烈變動(dòng)而產(chǎn)生的不適應(yīng)。

（2） 全面—新設(shè)模式。在這種模式下，并購(gòu)雙方的流程知識(shí)與技術(shù)是逐漸轉(zhuǎn)讓的，逐漸把資源注入對(duì)方公司，通過(guò)融合形成新的業(yè)務(wù)流程，并且通過(guò)利用雙方優(yōu)勢(shì)，在各流程層次全面構(gòu)建新的業(yè)務(wù)流程體系。雙方在并購(gòu)前的流程體系各自有其合理性以及適合自己的方面，因此對(duì)新的工作流程的制定，應(yīng)該融合雙方的優(yōu)點(diǎn)，順利地實(shí)現(xiàn)工作對(duì)接，而不是簡(jiǎn)單的將并購(gòu)方流程的移植或?qū)Ρ徊①?gòu)方流程的替代。這種模式可以實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，但需要雙方共同的協(xié)調(diào)與新設(shè)流程在初步運(yùn)作中的磨合。

（3） 局部—移植模式。該模式整合的范圍一般只涉及支持性流程，如戰(zhàn)略流程整合、財(cái)務(wù)管理流程等方面，且并購(gòu)方將優(yōu)勢(shì)流程注入到被并購(gòu)方，被并購(gòu)方流程幾乎棄之不用，實(shí)現(xiàn)某些基礎(chǔ)服務(wù)，如財(cái)務(wù)管理、信息系統(tǒng)、公共關(guān)系等方面優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)移。這種模式可以促進(jìn)被并購(gòu)方一般管理能力的提高，提高通用性資源以及公共服務(wù)與設(shè)施的利用效率，但該模式對(duì)與并購(gòu)方在管理能力方面的要求較高。

（4）局部—新設(shè)模式。該模式是指企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合的范圍較小，而且幅度適中的一種模式。該模式整合的范圍一般只涉及支持性流程，但被并購(gòu)方流程并不是簡(jiǎn)單的被替代，而且吸取其中的優(yōu)勢(shì)，與并購(gòu)方流程相融合形成新的流程體系。這種模式可以實(shí)現(xiàn)在公共服務(wù)與設(shè)施方面的優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，但與全面—新設(shè)模式一樣，需要雙方共同的協(xié)調(diào)與新設(shè)流程在初步運(yùn)作中的磨合。

（5）維持模式。該模式是指業(yè)務(wù)流程整合的幅度很小，甚至是幾乎在短期內(nèi)保留不變的情況。但對(duì)于某些并購(gòu)來(lái)說(shuō)，業(yè)務(wù)流程整合問(wèn)題是必要的但并不是緊急的。因此，在這種情況下，可以采用或短期采用維持模式，彼此共存，不發(fā)生運(yùn)營(yíng)資源的轉(zhuǎn)移與共享，使新企業(yè)的內(nèi)部存在多元化的工作流程。流程的盲目移植或整合會(huì)給員工工作帶來(lái)了諸多不便，也不利于企業(yè)并購(gòu)后其他整合工作的順利進(jìn)行。

三、不同因素影響下企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇

企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇需要考慮到諸多因素的影響，其中，并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性是主導(dǎo)性因素，企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及組織機(jī)構(gòu)等因素也會(huì)對(duì)其產(chǎn)生一定的影響。

（一）并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)性與能力差異性的綜合影響下企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇

并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性是指雙方業(yè)務(wù)的可共享程度，雙方業(yè)務(wù)差異化程度越高，可共享程度越低。該因素影響雙方在各種顯性與隱形資源方面的協(xié)同潛力。并購(gòu)雙方能力的差異性是指并購(gòu)方與被并購(gòu)方在企業(yè)各種能力方面的差距，包括企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力、營(yíng)銷能力、生產(chǎn)能力、財(cái)務(wù)管理能力等，在具體衡量時(shí)，應(yīng)按照企業(yè)所處行業(yè)與業(yè)務(wù)特點(diǎn)的不同對(duì)各種能力賦予一定的權(quán)重，但其中最重要的，也即權(quán)重最高的是流程管理方面的能力。根據(jù)并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性兩種因素的綜合作用，企業(yè)并購(gòu)可以分為四種類型。不同類型的并購(gòu)適用不同的整合模式，如表1所示。

（1）Ⅰ型并購(gòu)宜采用全面—移植模式。并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較大，則雙方的資源與能力在很多方面都有著巨大的協(xié)同潛力，同時(shí)，并購(gòu)方在規(guī)模與能力方面具有明顯的優(yōu)勢(shì)，或并購(gòu)方在技術(shù)、制度、組織、機(jī)制以及文化方面都遠(yuǎn)優(yōu)于被并購(gòu)公司時(shí)，此時(shí)被并購(gòu)公司一般都要全面融合到大公司中，兩者的業(yè)務(wù)流程整合模式也應(yīng)采取全面—移植模式，可以使優(yōu)勢(shì)企業(yè)的優(yōu)秀的業(yè)務(wù)流程知識(shí)與管理經(jīng)驗(yàn)向劣勢(shì)企業(yè)傳遞。比如，青島海爾兼并紅星電器，晨鳴集團(tuán)的并購(gòu)擴(kuò)張，娃哈哈集團(tuán)兼并杭州罐頭廠，柯達(dá)公司并購(gòu)中國(guó)感光企業(yè)等。晨鳴集團(tuán)的并購(gòu)擴(kuò)張就是以該模式為主。由于是同行業(yè)并購(gòu)，且雙方實(shí)力懸殊很大，晨鳴紙業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合采取的模式是典型的全面-移植模式。不僅全方位地對(duì)被兼并企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行整合，而且整合的幅度很大，晨鳴集團(tuán)將大部分成功的業(yè)務(wù)流程與管理制度直接嫁接到被兼并企業(yè)。首先，晨鳴集團(tuán)派出董事長(zhǎng)、財(cái)務(wù)總監(jiān)等關(guān)鍵崗位干部，對(duì)經(jīng)理層適當(dāng)?shù)剡M(jìn)行調(diào)整，并把戰(zhàn)略管理流程與財(cái)務(wù)管理流程嫁接到被兼并企業(yè)；其次，將分配制度與用人制度轉(zhuǎn)嫁到被兼并企業(yè)，并迅速將企業(yè)文化融合到新的公司中；再次，晨鳴集團(tuán)總部統(tǒng)一整合全國(guó)供應(yīng)資源，并對(duì)集團(tuán)各子公司的產(chǎn)品實(shí)行一體化銷售，對(duì)銷售流程與采購(gòu)流程進(jìn)行統(tǒng)一整合；最后，把晨鳴紙業(yè)成功的產(chǎn)品研發(fā)，生產(chǎn)等方面的流程也運(yùn)用到被兼并企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行了脫胎換骨的改造[7]。

（2）Ⅱ型并購(gòu)宜采用全面—新設(shè)模式。并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性較大，決定了業(yè)務(wù)流程整合的范圍較為全面，同時(shí)并購(gòu)雙方規(guī)模與能力并不存在明顯差距，如通常所指的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，因此兩者的業(yè)務(wù)流程整合不能簡(jiǎn)單的將被并購(gòu)方的流程與制度棄之不用，要不斷吸收兩者的可取之處，建立新的流程為并購(gòu)后新公司服務(wù)，互相學(xué)習(xí)，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，從而使技術(shù)與管理的整體水平得到進(jìn)一步提高。比如美國(guó)波音公司兼并麥道，美國(guó)兩大石油公司埃克森和美孚公司合并以及東風(fēng)日產(chǎn)的并購(gòu)等。梅賽德斯-奔馳與克萊斯勒并購(gòu)后，共享了兩者中最好的生產(chǎn)流程、工藝流程與制造技術(shù)，公司減少了近1億美元的生產(chǎn)成本。聯(lián)合信號(hào)公司和霍尼韋爾公司并購(gòu)之后在質(zhì)量管理流程方面取長(zhǎng)補(bǔ)短，采取6sigma，收益頗豐[8]。

（3）Ⅲ型并購(gòu)宜采用局部—移植模式。對(duì)于關(guān)聯(lián)性較弱的非相關(guān)并購(gòu)來(lái)說(shuō)，并購(gòu)的協(xié)同效應(yīng)主要體現(xiàn)在范圍經(jīng)濟(jì)的實(shí)現(xiàn)上，隨著企業(yè)經(jīng)營(yíng)范圍的擴(kuò)大雙方的協(xié)同潛力逐漸變小。但雖然兩者的資源，尤其是許多專有性資源協(xié)同潛力較小，但是一般管理能力與經(jīng)驗(yàn)等仍然具有通用性，可以通過(guò)對(duì)涉及一般管理能力與經(jīng)驗(yàn)的財(cái)務(wù)管理流程與人力資源管理流程等支持性流程進(jìn)行共享而提高該項(xiàng)資源的利用率。如果并購(gòu)雙方規(guī)模與能力相差很大，被并購(gòu)方的流程管理經(jīng)驗(yàn)與能力比較差，繼續(xù)沿用會(huì)嚴(yán)重影響其發(fā)展，那么并購(gòu)方應(yīng)該對(duì)被并購(gòu)方實(shí)施在一般管理上的嚴(yán)格控制，采用局部—移植模式，把并購(gòu)方在一般管理上的經(jīng)驗(yàn)嫁接到被并購(gòu)企業(yè)，對(duì)其進(jìn)行大規(guī)模的改革。比如生產(chǎn)萬(wàn)寶路香煙的莫里斯集團(tuán)轉(zhuǎn)向飲食業(yè)，雖然不是同行業(yè)并購(gòu)，但是銷售渠道，信息系統(tǒng)等都可以共享。莫里斯將自己先進(jìn)的渠道管理流程與信息管理流程等注入到被并購(gòu)方，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)知識(shí)的轉(zhuǎn)移。春蘭集團(tuán)兼并南京東風(fēng)的動(dòng)機(jī)是做大做強(qiáng)，但是它對(duì)汽車行業(yè)還很陌生。兩者的并購(gòu)是屬于不同行業(yè)的非相關(guān)并購(gòu)，且兩者的實(shí)力懸殊比較大，并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合采取的便是局部—移植模式。并購(gòu)之后，春蘭集團(tuán)雖然只對(duì)南京東風(fēng)的戰(zhàn)略管理流程、財(cái)務(wù)管理流程、人力資源管理流程進(jìn)行了整合，但是整合的幅度比較大。通過(guò)新的戰(zhàn)略管理流程的運(yùn)作，制定出一系列切實(shí)有效的企業(yè)戰(zhàn)略，進(jìn)行技術(shù)改造，以生產(chǎn)中高檔中、重型卡車為主，以使其盡快擺脫了困境[9]。

（4）Ⅳ型并購(gòu)宜采用局部—新設(shè)模式或者維持模式。并購(gòu)雙方的關(guān)聯(lián)性較小，雙方的規(guī)模與能力相差不大，企業(yè)宜采取的是局部—新設(shè)模式，漸進(jìn)性地吸收兩者的優(yōu)秀之處，進(jìn)一步改善新企業(yè)的管理能力，如華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)與北京市華遠(yuǎn)房地產(chǎn)股份有限公司的并購(gòu)，香港華創(chuàng)主營(yíng)物業(yè)投資、貨倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)和冷藏業(yè)及策略投資業(yè)，而北京華遠(yuǎn)主營(yíng)產(chǎn)地產(chǎn)開發(fā)，同時(shí)，兩者都是業(yè)績(jī)優(yōu)良的企業(yè)，在基礎(chǔ)服務(wù)方面有著協(xié)同的潛力。鑒于此，兩者并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合采取的即是局部—新設(shè)模式。為保持北京華遠(yuǎn)公司戰(zhàn)略的持續(xù)穩(wěn)定發(fā)展，香港華創(chuàng)把并購(gòu)后的北京華遠(yuǎn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)房地產(chǎn)開發(fā)仍然作為并購(gòu)后北京華遠(yuǎn)的主營(yíng)業(yè)務(wù)，實(shí)現(xiàn)了戰(zhàn)略的延續(xù)，并經(jīng)過(guò)廣泛調(diào)研并與原北京華遠(yuǎn)控股股東協(xié)商，公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理不變，兩者的業(yè)務(wù)流程整合僅僅停留在戰(zhàn)略與財(cái)務(wù)方面，而且是優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)的新建，而不是簡(jiǎn)單的移植。港方基本不參與公司日常的經(jīng)營(yíng)管理，與日常經(jīng)營(yíng)有關(guān)的流程維持不變，這樣從制度上穩(wěn)定了北京華遠(yuǎn)的經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)[7]。如果說(shuō)并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性幾乎不存在，且在流程以及流程管理方面上具有較大差異，在短期內(nèi)企業(yè)應(yīng)采用維持模式，保持并購(gòu)企業(yè)的穩(wěn)定性與連續(xù)性。IBM曾經(jīng)是全球最大的大型機(jī)生產(chǎn)商，也曾經(jīng)是全球最大的PC供應(yīng)商，IBM并購(gòu)普華永道之后，逐步成為全球最大的咨詢和軟件公司。但在并購(gòu)之初，由于雙方業(yè)務(wù)極弱的關(guān)聯(lián)性，在工作流程上存在較多沖突。比如在IBM公司里，出差管理流程非常復(fù)雜，出差要提前三天申請(qǐng)，層層匯報(bào)及審批，審批非常嚴(yán)格。而在普華永道這樣的咨詢公司里，按照行業(yè)的慣例，如果項(xiàng)目繁忙的話，常年在外地做項(xiàng)目的咨詢顧問(wèn)們很有可能一二個(gè)月才能抽空回公司一次。但是在并購(gòu)之后，按照IBM的嚴(yán)格制度，每一周都要填表及匯報(bào)工作，所以必須經(jīng)?；毓綶10]。這種流程的盲目嫁接會(huì)使被并購(gòu)企業(yè)感到水土不服，不僅給員工工作帶來(lái)很多不便，而且會(huì)明顯降低企業(yè)的效率。

（二）其他因素的影響

（1） 并購(gòu)后企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。企業(yè)并購(gòu)后選擇的戰(zhàn)略類型的不同，企業(yè)發(fā)展的重點(diǎn)與態(tài)勢(shì)不同，企業(yè)業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇也會(huì)不同。按企業(yè)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)的方式和態(tài)度分，其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略可分為保守型戰(zhàn)略、風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略及分析型戰(zhàn)略。保守型戰(zhàn)略重視保持企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定和提高效率，在組織設(shè)計(jì)上強(qiáng)調(diào)規(guī)范化程度，在這種戰(zhàn)略指導(dǎo)下，業(yè)務(wù)流程整合模式宜選擇全面—移植和全面—新設(shè)模式；風(fēng)險(xiǎn)型戰(zhàn)略為了滿足組織不斷開拓和創(chuàng)新的需要，以保證企業(yè)的創(chuàng)新需要和部門間的協(xié)調(diào)為目標(biāo)，企業(yè)的業(yè)務(wù)流程整合模式宜選擇局部—移植和局部—新設(shè)模式；分析型戰(zhàn)略介于兩者之間，力求集權(quán)與分權(quán)的適當(dāng)結(jié)合，選擇的模式可以根據(jù)其他的影響因素來(lái)確定。

（2）并購(gòu)后企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。以剛性組織和集權(quán)為特征的組織，一般采用全面型模式，以柔性組織和分權(quán)為特征的組織一般采取局部型模式。如果被并購(gòu)企業(yè)被改造成為并購(gòu)企業(yè)的一個(gè)職能部門，并購(gòu)企業(yè)業(yè)務(wù)的一個(gè)環(huán)節(jié)或者產(chǎn)品的某一個(gè)零部件的生產(chǎn)單位，那么業(yè)務(wù)流程整合模式一般會(huì)選擇全面—移植型；如果并購(gòu)企業(yè)把被并購(gòu)企業(yè)作為一個(gè)子公司，或者事業(yè)部，那么流程整合模式一般會(huì)選擇局部—移植或者局部—新設(shè)型；如果被并購(gòu)企業(yè)在并購(gòu)后被作為公司的一個(gè)利潤(rùn)中心，而且控制方式為間接控制，則可采用維持模式。

四、結(jié)論

本文以并購(gòu)整合理論與業(yè)務(wù)流程管理理論為基礎(chǔ)，運(yùn)用結(jié)構(gòu)化分析方法與案例分析方法，對(duì)企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合模式進(jìn)行了綜合研究，主要結(jié)論如下：

（1）以業(yè)務(wù)流程整合的范圍與幅度為劃分業(yè)務(wù)流程整合模式的決定變量，企業(yè)并購(gòu)后業(yè)務(wù)流程整合可以劃分出五種模式：全面—移植模式、全面—新設(shè)模式、局部—移植模式、局部—新設(shè)模式與維持模式。

（2）并購(gòu)雙方業(yè)務(wù)的關(guān)聯(lián)性與雙方能力的差異性是選擇業(yè)務(wù)流程整合模式的主導(dǎo)性因素，兩種因素的綜合作用形成四種不同的并購(gòu)類型，每種類型對(duì)應(yīng)不同的流程整合模式。此外，企業(yè)并購(gòu)后的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略以及組織機(jī)構(gòu)等因素也會(huì)對(duì)業(yè)務(wù)流程整合模式的選擇產(chǎn)生一定的影響。

在進(jìn)一步的研究工作中，應(yīng)對(duì)不同業(yè)務(wù)流程整合模式的目標(biāo)、原則與方法等做更為詳盡的研究，并對(duì)各種模式的適用條件做進(jìn)一步的實(shí)證研究。