趙菲

把控好利益分配的著力點，既是HR分內(nèi)之責(zé)，也是HR實操之難。要做實“長激勵”，尤其要注重——

通常，績效考核結(jié)果可以運用到職位職級的升降、績效獎金發(fā)放的多寡，以及其他精神或物質(zhì)的獎懲等方面。其中，把考核結(jié)果與收入進(jìn)行掛鉤，應(yīng)該是考核結(jié)果最常見、最普遍的應(yīng)用方式。

人生最難分配的就是利益。如何設(shè)計考核結(jié)果與收入的掛鉤，或者說如何設(shè)計績效獎金，是人力資源從業(yè)者成功實施績效管理必須掌握的技能之一。

抓住績效獎金設(shè)計的主體及順序

從企業(yè)績效計劃分解與績效結(jié)果實現(xiàn)的流程圖來看：公司績效計劃決定部門績效計劃、部門績效計劃決定部門負(fù)責(zé)人（或干部）績效計劃、干部績效計劃決定員工績效計劃；員工績效結(jié)果決定干部績效結(jié)果、干部績效結(jié)果決定部門績效結(jié)果、部門績效結(jié)果決定公司績效結(jié)果（如圖1）。

其中，員工績效結(jié)果對于整個組織的績效結(jié)果實現(xiàn)起著決定性作用。要保證員工的績效結(jié)果符合當(dāng)初績效計劃的期望，就必須設(shè)計能夠保證員工績效計劃落地的利益分配機制。所以，在設(shè)計考核結(jié)果與收入掛鉤時，首先必須抓住員工層面的績效獎金設(shè)計，然后才是部門負(fù)責(zé)人的績效獎金設(shè)計。其中，越是靠近一線、離外部客戶越近的員工，其績效獎金設(shè)計的優(yōu)先性就越應(yīng)該往前排。

例如，某快消品零售公司初次推行績效考核方案時，老板考慮到每年績效計劃是從上往下分解，就理所當(dāng)然地認(rèn)為對應(yīng)的績效獎金設(shè)計也應(yīng)該從上往下匹配地設(shè)計。結(jié)果第一個季度過去了，一線門店的銷售人員因為只看到自己今年的考核指標(biāo)目標(biāo)，但對于分配給銷售人員的績效獎金，公司遲遲沒有下文，結(jié)果他們紛紛轉(zhuǎn)投競爭對手，該公司第一季度的績效計劃轉(zhuǎn)瞬落空。

所以，在進(jìn)行績效獎金設(shè)計時，一定要分清不同主體的輕重緩急程度。通常，越是靠近一線、接近客戶的員工的績效獎金設(shè)計，越是重要緊急，因為他們是最直接執(zhí)行公司各項政策為客戶創(chuàng)造價值的，決定了公司戰(zhàn)略的落地、政策與計劃的兌現(xiàn)。考核周期一般為月，甚至更短，經(jīng)不起任何的拖延。

正確認(rèn)識員工績效獎金設(shè)計的來源

一般來說，員工績效獎金設(shè)計根據(jù)其來源可分為三類：提成制、定額制和分解制。

提成制，又可進(jìn)一步分為利潤提成、銷量提成、銷售額提成。

利潤提成包括按實際利潤金額對應(yīng)的提點和按實際利潤率對應(yīng)的提點來提成。不管是哪一種，利潤提成一定是實際利潤額乘以對應(yīng)的提點，所以利潤提成一要看被考核者的實際利潤額，二要看實際利潤額對應(yīng)的提點或者實際利潤率與實際利潤額對應(yīng)的提點來計算。

銷量提成是根據(jù)產(chǎn)品的銷量來提成，通常不同種類的單個產(chǎn)品對應(yīng)的提成金額不同。一旦企業(yè)產(chǎn)品種類過于繁多時，那么銷量提成則會相應(yīng)地化繁為簡，把實際銷售的各類產(chǎn)品數(shù)量折合成標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的數(shù)量，再根據(jù)單個標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品數(shù)量的提成乘以折合后的標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品數(shù)量來核算。

銷售額提成是根據(jù)產(chǎn)品的銷售金額來提成，在通常情況下，不同渠道、不同產(chǎn)品的銷售金額提成都不同。如經(jīng)營快速消費品的企業(yè)，直營渠道的提成與分銷渠道的提成不同，因為不同產(chǎn)品單價不同，自然銷售金額的提成不同。

定額制，指根據(jù)員工績效獎金占年薪的比例或者年底幾薪（月薪的倍數(shù)）來設(shè)計。如主管的績效獎金占年薪30%、經(jīng)理的績效獎金占年薪50%；普通員工年底雙薪、干部年底三薪等。

分解制，指企業(yè)獎金總額直接根據(jù)利潤計提，是一種自上而下、事后對企業(yè)實際利潤進(jìn)行的利益分配，其激勵周期長、激勵效果不夠顯性化（其激勵程度的高低取決于企業(yè)實際經(jīng)營利潤），所以對于一線員工不太合適，比較適合中高層員工的績效獎金設(shè)計。

而績效獎金設(shè)計的實際情況要比理論更復(fù)雜，通常企業(yè)的員工績效獎金類型涵蓋了以上多種方式，并且不僅有月度、季度的績效獎金設(shè)計，還有年度的績效獎金設(shè)計。所以，在每次進(jìn)行績效獎金設(shè)計前，一定要先梳理好企業(yè)或者部門內(nèi)部員工的績效獎金來源（建議以最小層級的部門為單位，將每個員工的獎金來源進(jìn)行收集、整理，如表1），然后再采取合適的方案進(jìn)行嫁接、過渡。

深入理解提成制中獎金設(shè)計的來源

毋庸置疑，因為提成制比較顯性化，如制作一個產(chǎn)品或者賣掉一個產(chǎn)品就能夠抽成，所以它對于員工績效獎金的激勵作用最大，在績效管理過程中也是最常見的績效獎金設(shè)計類型。鑒于此，人力資源從業(yè)者非常有必要深刻理解這一績效獎金類型的本質(zhì)。

一言以蔽之，提成制就是對公司利潤的抽成。不論是利潤提成、銷量提成、銷售額提成，最后的績效獎金設(shè)計公式都可以轉(zhuǎn)化成被“考核者的實際利潤額×實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。

●利潤提成制

在采用利潤金額提成時，當(dāng)被考核者實際利潤額超過保底利潤額時：獎金＝提點×被考核者實際利潤額，提點＝實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)。所以，獎金就是“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。

在采用利潤率提成時，當(dāng)被考核者實際利潤額超過保底利潤額，且實際利潤率超過保底利潤率時：獎金＝提點×被考核者實際利潤額，提點＝實際利潤率與實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)（如表2）。所以，獎金就是“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額在不同利潤率對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。

●銷量提成制

當(dāng)某產(chǎn)品的實際銷量超過保底銷量時：

績效獎金＝每個產(chǎn)品提成×實際總銷量

每個產(chǎn)品提成＝每個產(chǎn)品的利潤額×提點

提點＝每個產(chǎn)品的實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)

所以，獎金＝每個產(chǎn)品的利潤額×每個產(chǎn)品實際利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)×實際總銷量，也就是“被考核者的實際利潤額 ×實際利潤額對應(yīng)的提點（獎金系數(shù)）”。

●銷售額提成制

當(dāng)產(chǎn)品的實際銷售額超過保底銷售額時：

獎金＝實際銷售額×每元提成

每元提成＝每元的利潤額×提點

提點＝實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)

所以，獎金＝實際銷售額×每元的利潤額×實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)，即，獎金＝實際利潤額×實際產(chǎn)品的利潤額對應(yīng)的獎金系數(shù)。

揭示提成制背后的本質(zhì)，是為了告訴人力資源從業(yè)者，提成制中績效獎金設(shè)計的關(guān)鍵在于提點，在進(jìn)行提點設(shè)計時，必須由企業(yè)財務(wù)部測算出單位產(chǎn)品銷售利潤金額或利潤率，根據(jù)單位產(chǎn)品利潤來定提點。如果財務(wù)部門不能基本把握產(chǎn)品的成本、銷售價格、分?jǐn)偢黝愘M用，那么提點設(shè)計可能會影響企業(yè)利潤指標(biāo)的達(dá)成。

掌握考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)的技巧

考核結(jié)果與績效獎金掛鉤，主要是通過將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)來實現(xiàn)的，當(dāng)考核結(jié)果變成獎金系數(shù)后，在已知目標(biāo)績效獎金（可通過績效獎金的來源進(jìn)行測算）的情況下，實際獎金就等于獎金系數(shù)×目標(biāo)績效獎金。將考核結(jié)果轉(zhuǎn)化為獎金系數(shù)有三種方式：

第一種是直接將考核得分劃分等級，并且對應(yīng)獎金系數(shù)，運用這種方式時，在績效考核過程中，各個指標(biāo)不用設(shè)置封頂?shù)纳舷蓿ㄈ绫?）。

第二種是直接將考核得分除以標(biāo)準(zhǔn)分，換算成獎金系數(shù)，指標(biāo)必須封頂。如百分制：考核實際得分/100；十分制：考核實際得分/10。

第三種是直接將部門內(nèi)所有考核得分放在一起進(jìn)行強制的等級分布，變成獎金系數(shù)（如表4）。

了解分解制的績效獎金設(shè)計的步驟

分解制在日常的績效獎金設(shè)計中不常用，但在對一年的經(jīng)營利潤分紅時，會經(jīng)常用到，所以還是很有必要了解其績效獎金設(shè)計的邏輯及步驟的：

●了解分解制測算獎金的邏輯

通常來說，個人獎金＝企業(yè)獎金總額－其他部門獎金總額－部門內(nèi)其他個人獎金，所以，分解制必須確定企業(yè)獎金總額、部門獎金總額。其中：企業(yè)獎金總額采用提成制，并且是按利潤額提成；各部門獎金總額為企業(yè)獎金總額－高管個人獎金；高管個人獎金可采用提成制、定額制。

●明確部門獎金總額與考核結(jié)果的關(guān)系

確定部門的價值系數(shù)。不同部門承擔(dān)的職責(zé)不一樣，其職責(zé)背后的價值也就不同。

首先，確定一級部門的價值系數(shù)；然后，確定各級部門價值系數(shù)設(shè)置的原則；最后將某一級部門再依次往下推，一直到最低層級部門為止。例如，一級部門價值系數(shù)為中等水平，每個二級部門價值系數(shù)在一級部門的價值系數(shù)上進(jìn)行0.1的幅度加減，各部門之間的價值系數(shù)最多只能相差0.4。如人力資源部部門價值系數(shù)0.9，下設(shè)績效薪酬部、招聘配置部、培訓(xùn)發(fā)展部，則三個部門的價值系數(shù)依次可定為：1.0、0.8、0.9。

將考核得分轉(zhuǎn)成績效系數(shù)?？梢詤⒄铡翱己私Y(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)的技巧”中的三種方式進(jìn)行績效系數(shù)的轉(zhuǎn)化。

將部門績效系數(shù)與價值系數(shù)轉(zhuǎn)成獎金系數(shù)。主要有兩種計算方式：一種是部門獎金系數(shù)＝績效系數(shù)×績效系數(shù)所占權(quán)重＋價值系數(shù)×價值系數(shù)所占權(quán)重；另一種是部門獎金系數(shù)=部門績效系數(shù)×部門價值系數(shù)。

依據(jù)部門員工工資總額與部門獎金系數(shù)測算部門獎金總額。因為，員工工資基本上就是用貨幣衡量員工的崗位價值，部門工資總額就是部門價值的貨幣衡量，所以，部門獎金總額＝部門獎金系數(shù)×（企業(yè)獎金總額－高管個人獎金）×（部門員工工資總額/∑部門獎金系數(shù)×部門員工工資總額）。

●確定個人獎金與考核結(jié)果的關(guān)系

首先，可以參照前文“考核結(jié)果轉(zhuǎn)化成獎金系數(shù)的技巧”中的三種方式，確定個人獎金系數(shù)；然后，依據(jù)員工個人工資與個人獎金系數(shù)測算員工個人獎金總額，即員工獎金總額＝個人獎金系數(shù)×部門獎金×（個人工資/∑個人獎金系數(shù)×個人工資）。