林揚武 李彥諭 李季

[摘 要]跨國并購是企業(yè)實施走出去戰(zhàn)略的一種主要方式，但這個過程面臨著諸多復雜的問題，其中的關鍵難題就是企業(yè)之間的文化整合。本文在解釋企業(yè)文化以及文化整合等概念的基礎上，分析了文化差異的類型，通過對跨國并購的文化整合的案例分析，探討文化整合的策略，以降低跨國并購的風險和促進企業(yè)的良性發(fā)展。

[關鍵詞]跨國并購 文化差異 文化整合 以人為本

隨著全球化經濟的發(fā)展和國際資本的自由流動，越來越多的企業(yè)將跨國并購作為企業(yè)向建設世界品牌邁進和加速企業(yè)國際化進程的最佳途徑。但跨國并購的成功與否受制于企業(yè)戰(zhàn)略框架的制定、業(yè)務的整合、并購后企業(yè)的運營和對企業(yè)內外部的溝通等諸多方面，而缺乏有效的文化整合策略是導致并購失敗的一個極其重要的原因。

一、文化整合的概述

1.企業(yè)文化整合的概念

企業(yè)文化是企業(yè)成員在一定的社會文化背景下，在長期生產經營過程中逐步形成的基本信仰和價值觀，并以此為核心所生成的行為規(guī)范和經營風格等等，它主要包括企業(yè)的物質文化，行為文化、制度文化和精神文化。文化整合即是對企業(yè)的物質文化，行為文化、制度文化和精神文化四個層次進行的整合過程。

2.企業(yè)文化差異的類型

由于經營環(huán)境和發(fā)展歷程的不同，信仰和價值觀，以及行為規(guī)范和經營風格上的較大差異，使得跨國并購的企業(yè)實體面臨著不小的文化壁壘，而跨國并購雙方所在國的文化差異會進一步提高并購雙方的文化融合難度。結合上述相關內容，我們得出了跨國并購企業(yè)間的文化差異體現的四個方面: 第一，物質文化差異。企業(yè)物質文化一般是以實物形式體現的，企業(yè)標示、工作環(huán)境或廠貌、人力資源等，不同的企業(yè)之間往往其物質文化有著鮮明的特點。第二，行為文化差異。企業(yè)行為文化是指員工在生產經營、學習娛樂中產生的活動文化，是企業(yè)經營風格、精神面貌、人際關系的動態(tài)表現，也是企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的折射。 企業(yè)行為文化包括企業(yè)集體行為，企業(yè)員工的行為等。第三，制度文化差異。企業(yè)制度文化是指一種行為規(guī)范，為了實現企業(yè)目標，維護企業(yè)秩序而人為制定的程序化、標準化的行為模式和運行方式。每個企業(yè)為了管理企業(yè)都制定了自己的一套制度。第四，精神文化差異。企業(yè)精神文化是經營哲學，企業(yè)價值觀、企業(yè)精神和企業(yè)道德等意識形態(tài)的總和，是深層次的企業(yè)文化。不同的企業(yè)蘊含的精神文化是不同的。正是上述出現的文化差異，使企業(yè)并購特別是跨國并購自然而然地會存在有很大的風險。

二、基于跨國并購案例分析

1.以奔馳公司并購克萊斯勒案例分析

1998年11月美國第三大汽車制造商克萊斯勒被德國戴姆勒—奔馳公司兼并，但并購之后并沒有實現預期的規(guī)?；蕴岣咝?，反而經營業(yè)績極不理想。戴姆勒—克萊斯勒對并購后在運營方面整合的考慮比兩個不同國家的企業(yè)之間文化差異沖突的考慮更多一些。致使原克萊斯勒人員士氣低落，生產效率不佳，進而造成經營業(yè)績下滑。從文化上究其敗因大致有三點：

（1）福利待遇不平等。并購之后，戴姆勒的經理人員發(fā)現自己的工資水平普遍比美國克萊斯勒方面低2~4倍，這讓德國經理們心理極不平衡；與此同時，克萊斯勒的美國人卻發(fā)現德國人善于利用公款吃喝玩樂， 出國開會動不動就要求乘坐頭等艙，住高級酒店，這些都讓美國人難以容忍。

（2）高層管理理念難以融合。原克萊斯勒的總裁斯托肯普的經營理念與以施倫普為代表的德國高層集權專斷的風格難于融合，迫使部分高管相繼離開公司，其中就包括伯恩哈德這位有著“汽車新巨人”贊譽的COO；第二任CEO澤金接管公司后，也并未對合并后存在的文化差異問題加于足夠的重視，只僅僅是專注于如何降低生產成本，提高利潤等措施。

（3）企業(yè)的行為模式不同。德國人崇尚理性，有嚴謹的制度文化，戴姆勒的經理們愿意參加各種會議，而美國人講求個性自由，對這些繁文縟節(jié)充滿不理解以及能否融入新企業(yè)普遍感到擔憂。

2.以聯想并購IBM個人電腦事業(yè)部案例分析

2004年12月，聯想集團以17. 5億美元完成收購IBM個人電腦事業(yè)部。那時聯想還是一個全球排名在10名以外，營業(yè)額僅為30億美元的中國公司。經過7年的經營，聯想克服了并購風險的巨大挑戰(zhàn)，成功整合兩家公司原有的文化，2011年，聯想的營業(yè)額達到216億美元，成為計算機行業(yè)全球排名第二的國際知名企業(yè)。聯想在文化整合中運用成功的策略主要有以下幾個方面：

（1）物質文化整合，加強人才隊伍建設。聯想啟動了一項人才交流計劃，將全球各地的員工進行互派工作；此外，對員工進行跨文化培訓與溝通，以加深他們對不同文化背景下的工作和生活的理解；同時聯想還在全球招聘具備國際經驗和視野的高管人才，促進文化融合。

（2）行為文化整合，以人為本。在人際關系上，聯想讓高層和基層員工采用圓桌會等形式直接面對面溝通，借此拉進員工和高管之間的距離，通過員工與企業(yè)在文化碰撞之中的不斷磨合，逐步確立了把聯想建設成業(yè)界領袖的愿景。

（3）精神文化整合，組建文化融合團隊。兩家公司專門組建了一支由不同部門專家構成的文化融合團隊，負責收集分析員工意見和建議，并重新詮釋了企業(yè)文化，確定新聯想“成就客戶、創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新、精準求實、誠信正直”的核心價值觀。

三、借鑒意義

跨國并購中的文化整合即是一門科學又是一門藝術，它需要管理者們具備極高的戰(zhàn)略眼光和深厚的管理學識。面對文化整合風險的挑戰(zhàn)，沒有一步到位的捷徑，只有在對不同國家和企業(yè)的文化差異充分認識和尊重的基礎上，以人為本，求同存異，真正達到多元化統一的境界，最終完成物質文化、行為文化、制度文化和精神文化的整合，才能真正實現企業(yè)跨國并購的戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

[1]滕學英.中國企業(yè)跨國并購中的文化整合研究[D].四川：四川大學，2006

[2]張子剛，屈仁均，黃莉.企業(yè)跨國并購文化整合分析[J].湖北社會科學，2004 (2)