風(fēng)險(xiǎn)管理于外貿(mào)企業(yè)是一個(gè)重大課題，如國際形勢、貨幣貶值升值、支付難題、收匯風(fēng)險(xiǎn)等等都對外貿(mào)企業(yè)的經(jīng)營影響甚大。

對于三個(gè)月前剛被評為全球第二大貿(mào)易企業(yè)的中國中化集團(tuán)（以下簡稱“中化集團(tuán)”）來說，風(fēng)險(xiǎn)管理早已成為公司核心競爭力的重要組成部分及戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型和業(yè)務(wù)發(fā)展的有力保障。然而，這家22次入圍世界500強(qiáng)榜單的企業(yè)，卻曾經(jīng)在90年代初因?yàn)槭栌诠芾?，使得無序放賬、亂投資、交易質(zhì)量低下等現(xiàn)象叢生。1998年，在亞洲金融危機(jī)的觸發(fā)下，中化集團(tuán)甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的支付危機(jī)。當(dāng)時(shí)，外資銀行全面收縮對中化集團(tuán)的信用支持，中化集團(tuán)陷入前所未有的危機(jī)境地。也是從這一年開始，中化集團(tuán)開始構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，它也是我國最早對風(fēng)險(xiǎn)實(shí)施專業(yè)化管理的中央企業(yè)。

近十年時(shí)間，中化集團(tuán)逐步建立了以信用風(fēng)險(xiǎn)、存貨市場風(fēng)險(xiǎn)、期貨風(fēng)險(xiǎn)為主體的貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系，不斷完善包括戰(zhàn)略、人力、資金、投資、風(fēng)險(xiǎn)、審計(jì)稽核、交易審批、預(yù)算與績效管理等八大管控程序在內(nèi)的“中化管理體系”。2006年，中化集團(tuán)又通過逐步擴(kuò)大風(fēng)險(xiǎn)管理覆蓋面，強(qiáng)化內(nèi)部控制建設(shè)，進(jìn)一步夯實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理三道防線，逐步實(shí)現(xiàn)由貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系向全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的升級(jí)，為公司健康安全運(yùn)營發(fā)揮了重要作用。風(fēng)險(xiǎn)管理績效考核體系

中化集團(tuán)建立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，不僅覆蓋全集團(tuán)，而且以績效考評為手段不斷健全該組織體系。

風(fēng)險(xiǎn)管理工作作為一項(xiàng)長期、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，涉及面廣、責(zé)任性強(qiáng)。建立完善、明確的組織架構(gòu)是開展風(fēng)險(xiǎn)管理工作的重要前提。中化集團(tuán)在公司總部和經(jīng)營單位兩個(gè)層面建立健全了風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，形成了以各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)為領(lǐng)導(dǎo)，以風(fēng)險(xiǎn)管理部或中臺(tái)為主力，以相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)管理責(zé)任主體為重點(diǎn)的動(dòng)態(tài)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系，為推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的不斷提升奠定了基礎(chǔ)。

從組織架構(gòu)上，中化集團(tuán)建立了集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)、集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部以及其他職能部門。

第一，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)。屬于中化集團(tuán)直屬專業(yè)委員會(huì)之一，主要負(fù)責(zé)組織推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作，并對重大風(fēng)險(xiǎn)事項(xiàng)決策進(jìn)行研究和審議。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)主任由集團(tuán)公司分管風(fēng)險(xiǎn)管理工作的副總裁兼任。委員由13個(gè)職能部門的負(fù)責(zé)人組成，下設(shè)日常辦事機(jī)構(gòu)為風(fēng)險(xiǎn)管理部。其主要職責(zé)包括：制定集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)和戰(zhàn)略；對重大事項(xiàng)采取集體決策機(jī)制；按照集團(tuán)總體戰(zhàn)略，合理配置資源，以防范及控制風(fēng)險(xiǎn)等。

第二，集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理部。其定位是負(fù)責(zé)中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的職能部門；是推動(dòng)全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)控體系建設(shè)的協(xié)調(diào)單位。風(fēng)險(xiǎn)管理部的使命是建立與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型相匹配的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，確保風(fēng)險(xiǎn)可知可控可承受可管理。

風(fēng)險(xiǎn)管理部于2011年實(shí)施了富有創(chuàng)造性的內(nèi)部組織架構(gòu)調(diào)整，設(shè)立“七橫五縱”的矩陣式管理模式，即：按照五大業(yè)務(wù)板塊設(shè)置五個(gè)風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控組，對經(jīng)營單位實(shí)施“窗口”管理；同時(shí)，從風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)和專業(yè)化角度出發(fā)，設(shè)立七個(gè)專業(yè)小組，旨在推動(dòng)集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，為一線提供專業(yè)化、差異化的風(fēng)險(xiǎn)管理解決方案或建議。最終目標(biāo)是通過動(dòng)態(tài)交叉的組織架構(gòu)形成一張網(wǎng)，“網(wǎng)住”各項(xiàng)重大風(fēng)險(xiǎn)，以達(dá)到為公司業(yè)務(wù)保駕護(hù)航的目的。

第三，集團(tuán)其他職能部門。風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)是一項(xiàng)需要全公司各職能部門、各經(jīng)營單位共同參與的系統(tǒng)性工作。在風(fēng)委會(huì)的統(tǒng)籌部署下，各責(zé)任主體在各自職責(zé)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)的辨識(shí)、評估，并逐步建立完善以制度為基礎(chǔ)、與風(fēng)險(xiǎn)相對應(yīng)的控制流程。

通過建立完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理組織保障，明確風(fēng)委會(huì)、中臺(tái)、內(nèi)審部門以及其他風(fēng)險(xiǎn)管理主體的職責(zé)，建立有效的工作機(jī)制，切實(shí)加強(qiáng)隊(duì)伍建設(shè)，提升中臺(tái)人員的專業(yè)化水平。

目前，中化集團(tuán)已經(jīng)培養(yǎng)起一支1800余人的風(fēng)險(xiǎn)管理隊(duì)伍，負(fù)責(zé)對業(yè)務(wù)運(yùn)營過程的風(fēng)險(xiǎn)管理和商務(wù)執(zhí)行工作。這支隊(duì)伍具備專業(yè)技能和素質(zhì)、具有較強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和管理能力，對風(fēng)險(xiǎn)管理工作有效推進(jìn)形成強(qiáng)有力的組織保障。

在這套組織架構(gòu)的基礎(chǔ)之上，中化集團(tuán)不斷強(qiáng)化考核機(jī)制，促進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理落地，建立了一整套績效評價(jià)體系，每季度對各經(jīng)營單位的經(jīng)營管理情況進(jìn)行評價(jià)。該體系突出了各子公司的貢獻(xiàn)度和投入產(chǎn)出效率，將其戰(zhàn)略規(guī)劃推進(jìn)、成長性、經(jīng)營安全、管理控制、人力資源等因素都納入了評價(jià)范疇。除了業(yè)績指標(biāo)考核之外，風(fēng)險(xiǎn)管理工作也納入考核內(nèi)容?？己藘?nèi)容與當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)管理工作重點(diǎn)一致。重點(diǎn)從三個(gè)方面對經(jīng)營單位風(fēng)險(xiǎn)管理工作進(jìn)行考核：全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)情況；經(jīng)營單位當(dāng)期風(fēng)險(xiǎn)管理重點(diǎn)工作推進(jìn)情況；經(jīng)營單位當(dāng)期經(jīng)營質(zhì)量，凡發(fā)生經(jīng)營事故的，予以扣分。

通過實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理績效考核，有效推動(dòng)了經(jīng)營單位各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理工作的落實(shí)，積極促進(jìn)了公司風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)工作，真正提升了經(jīng)營單位自主風(fēng)險(xiǎn)管理能力。

分離制衡的內(nèi)部控制體系

中化集團(tuán)風(fēng)險(xiǎn)管理多年的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)告訴我們，確保公司健康、可持續(xù)發(fā)展必須強(qiáng)化內(nèi)部控制、進(jìn)行不相容崗位分離制衡，確保公司良性、高效地運(yùn)轉(zhuǎn)。

第一，前中后臺(tái)分離制衡。中化集團(tuán)設(shè)計(jì)了前臺(tái)（業(yè)務(wù)）、中臺(tái)（風(fēng)險(xiǎn)管理）和后臺(tái)（財(cái)務(wù)）相互分離與制衡的機(jī)制。前臺(tái)人員主要負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)開拓，中臺(tái)人員主要負(fù)責(zé)風(fēng)險(xiǎn)管理以及合同執(zhí)行，后臺(tái)人員負(fù)責(zé)資金流控制以及結(jié)算工作。前中后臺(tái)分別獨(dú)立運(yùn)作，中臺(tái)、后臺(tái)人員不僅要配合前臺(tái)業(yè)務(wù)人員完成交易，更重要的是對交易行為進(jìn)行控制和監(jiān)督。

同時(shí)，中化集團(tuán)還規(guī)定主管業(yè)務(wù)的領(lǐng)導(dǎo)不得主管中臺(tái)部門。通過前中后臺(tái)的分離制衡，各下屬公司在內(nèi)部實(shí)現(xiàn)了相關(guān)崗位的有效制衡，降低了交易風(fēng)險(xiǎn)。為了加強(qiáng)對中臺(tái)人員的管理，強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理工作的獨(dú)立性，集團(tuán)公司對中臺(tái)經(jīng)理實(shí)行任職資格評審制，依據(jù)審核結(jié)果，中化集團(tuán)將對被考評人是否符合中臺(tái)負(fù)責(zé)人或中臺(tái)經(jīng)理的任職資格進(jìn)行綜合評定。對不符合規(guī)定任職資格的中臺(tái)干部將予以撤換。同時(shí)，集團(tuán)公司對下屬單位中臺(tái)經(jīng)理實(shí)行雙線考核，負(fù)責(zé)對中臺(tái)人員的管理以及素質(zhì)、技能等方面的培育，強(qiáng)化責(zé)任意識(shí)，提升集團(tuán)公司風(fēng)險(xiǎn)管理工作的執(zhí)行力。

第二，實(shí)施體系認(rèn)證，完善各子公司自身風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)。中化集團(tuán)總結(jié)多年來風(fēng)險(xiǎn)管理工作成果，融匯國資委《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》精髓，匯編出臺(tái)《貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系認(rèn)證手冊》，在中化集團(tuán)內(nèi)部建立了統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)。貿(mào)易風(fēng)險(xiǎn)管理體系共設(shè)置了108個(gè)認(rèn)證點(diǎn)，涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)、組織機(jī)構(gòu)與職責(zé)、制度與流程及信息管理等四項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理體系要素建設(shè)要求；同時(shí)，明確了各認(rèn)證點(diǎn)的風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)，涵蓋了風(fēng)險(xiǎn)管理體系五要素和三項(xiàng)機(jī)制。

基于風(fēng)險(xiǎn)管理體系的各項(xiàng)建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)和認(rèn)證要求，集團(tuán)公司對各經(jīng)營單位進(jìn)行體系認(rèn)證，認(rèn)證程序?yàn)椋鹤圆橐徽J(rèn)證一整改一復(fù)查的持續(xù)改進(jìn)程序，最終確保各項(xiàng)風(fēng)險(xiǎn)管理制度和流程有效落實(shí)，營造良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，規(guī)避或降低風(fēng)險(xiǎn)事故的發(fā)生。2008年至2010年期間，認(rèn)證檢查工作覆蓋中化集團(tuán)下屬所有貿(mào)易單位，通過認(rèn)證、整改、再認(rèn)證，中化集團(tuán)不斷查找風(fēng)險(xiǎn)管理體系薄弱環(huán)節(jié)，及時(shí)糾偏，督促各經(jīng)營單位形成風(fēng)險(xiǎn)管理持續(xù)改進(jìn)機(jī)制，使其風(fēng)險(xiǎn)管理體系不斷完善，提高了各單位的風(fēng)險(xiǎn)管控效率，中化集團(tuán)整體風(fēng)險(xiǎn)管理工作實(shí)現(xiàn)了分類、分級(jí)、分層次的科學(xué)化管理。

預(yù)算全流程跟蹤管理模式

中化集團(tuán)通過預(yù)算全流程跟蹤管理模式，覆蓋日常各項(xiàng)業(yè)務(wù)事前事中事后全過程；初步建立關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)體系，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)的量化管理。

（一）事前——風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算

中化集團(tuán)制定了“匹配戰(zhàn)略、總量控制、保優(yōu)抑劣、提升效率”的風(fēng)險(xiǎn)管理預(yù)算基本原則，依據(jù)原則，資源配置向經(jīng)營單位主營業(yè)務(wù)、重點(diǎn)戰(zhàn)略議題傾斜，做到風(fēng)險(xiǎn)敞口與經(jīng)營規(guī)模、盈利能力和抗風(fēng)險(xiǎn)能力相匹配，同時(shí)關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算效率指標(biāo)，促進(jìn)運(yùn)營效率的提升。在日常預(yù)算監(jiān)督管理中，加大對下屬經(jīng)營單位風(fēng)險(xiǎn)預(yù)算執(zhí)行情況監(jiān)控力度，杜絕超預(yù)算、串用、違規(guī)使用情況，切實(shí)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)資源配置預(yù)算的科學(xué)導(dǎo)向作用。

（二）事中——指標(biāo)體系

為加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制力和風(fēng)險(xiǎn)反應(yīng)速度，中化集團(tuán)以“異?；芾怼睘橹笇?dǎo)思想，積極探索、研發(fā)了關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控指標(biāo)（KRI）體系（以下簡稱“KRI體系”），披露異常情況，推行異常管理，提高風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控和預(yù)警能力。KRI體系是度量集團(tuán)公司及各子公司運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)狀況的標(biāo)尺，顯示出其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)水平與發(fā)展態(tài)勢，并表明改善其運(yùn)營風(fēng)險(xiǎn)水平的途徑。該體系的建立，一定程度上持續(xù)改進(jìn)了中化集團(tuán)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，優(yōu)化了風(fēng)險(xiǎn)管理模式，提高了風(fēng)險(xiǎn)管理反應(yīng)速度，進(jìn)一步提升了風(fēng)險(xiǎn)管理專業(yè)化、科學(xué)化水平。

（三）事后——監(jiān)控報(bào)告

以“異?；芾怼睘橹笇?dǎo)思想，建立重大風(fēng)險(xiǎn)評估和監(jiān)控機(jī)制，通過月度、年度等報(bào)告對重大風(fēng)險(xiǎn)影響程度以及管理效果進(jìn)行定期分析和披露。

按照報(bào)告的性質(zhì)、內(nèi)容、報(bào)送范圍等共梳理出三大類十二種日常風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告，編報(bào)頻率一般為月度或年度。月度報(bào)告重點(diǎn)披露重大風(fēng)險(xiǎn)的“異常情況”，對全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作推進(jìn)情況以及重大風(fēng)險(xiǎn)變化情況予以分析。年度報(bào)告總結(jié)上年度中化公司在全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作部署、風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)、方法探索等方面的內(nèi)容，明確完善重大風(fēng)險(xiǎn)的管控措施的工作計(jì)劃。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理協(xié)同分工機(jī)制

中化集團(tuán)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)行協(xié)同分工機(jī)制。對于辨識(shí)出的重大風(fēng)險(xiǎn)，落實(shí)責(zé)任主體，明確應(yīng)對策略，細(xì)化管控措施，其中也有一些重大風(fēng)險(xiǎn)的管控方法充分體現(xiàn)了中化特色，也取得了值得肯定的成效。

（一）利匯率風(fēng)險(xiǎn)管理

中化集團(tuán)嘗試引入VaR等量化工具分析、評估集團(tuán)利、匯率風(fēng)險(xiǎn)敞口，代替以往僅靠盯市操作的模式；在業(yè)務(wù)層面，對于特定業(yè)務(wù)板塊資金運(yùn)作帶來的利、匯率風(fēng)險(xiǎn)，考慮到產(chǎn)品操作風(fēng)險(xiǎn)過大，轉(zhuǎn)為通過“風(fēng)險(xiǎn)敞口核定、輔之NDF操作”的模式，運(yùn)用多種手段跟蹤、分析、評估資金運(yùn)作風(fēng)險(xiǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)可控的前提下，支持了業(yè)務(wù)正常運(yùn)轉(zhuǎn)；在操作平臺(tái)管理方面，保持和現(xiàn)有境外衍生品操作平臺(tái)管理人員的聯(lián)系，溝通產(chǎn)品操作和平臺(tái)管理經(jīng)驗(yàn)。

（二）流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理

集團(tuán)發(fā)布《中化股份流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》，從制度層面強(qiáng)化對流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理力度的同時(shí)，積極探索量化指標(biāo)監(jiān)控手段，初步建立了涵蓋六大主要流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)的監(jiān)控體系，通過每月測算人民幣資金池余額、海外資金池余額、股份公司現(xiàn)金比率、流動(dòng)比率、速動(dòng)比率及現(xiàn)金與總資產(chǎn)之比這六個(gè)流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)，掌控境內(nèi)外資金池流動(dòng)性狀況。該指標(biāo)體系的建立提高了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)的可視性和可控性，實(shí)現(xiàn)了流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理手段從定性分析逐步向定量分析轉(zhuǎn)化。

（三）HSE風(fēng)險(xiǎn)管理

借鑒國際先進(jìn)的HSE體系和理念，融合國家法律法規(guī)要求，結(jié)合中化管理理念，公司建立了中化HSE五級(jí)管理框架，確立了中化HSE理念、作業(yè)準(zhǔn)則、管理流程、管理要素、管理要求、管理標(biāo)準(zhǔn)、工具和方法，明確了企業(yè)HSE管理體系建設(shè)要求。并在此基礎(chǔ)上編制了《中化HSE管理手冊》這一綱領(lǐng)性文件。在建立實(shí)施集團(tuán)HSE系統(tǒng)化管理過程中，通過對管理功能的定位和職責(zé)界定來推動(dòng)集團(tuán)HSE戰(zhàn)略的實(shí)施。從集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層到集團(tuán)各職能部門，從企業(yè)管理者到每一名普通員工，將HSE職責(zé)逐項(xiàng)進(jìn)行定位和描述。還采取了定期發(fā)布“安全警示”、傳遞分享HSE管理和事故信息、建立誡勉談話制度等行之有效的做法。

（四）工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理

公司總結(jié)特定行業(yè)建設(shè)經(jīng)驗(yàn)，結(jié)合建設(shè)需要，組織編制了倉儲(chǔ)、化工項(xiàng)目工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理手冊，其中《風(fēng)險(xiǎn)管理手冊》以國際先進(jìn)的項(xiàng)目管理體系（PMBOK）及項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理國際標(biāo)準(zhǔn)（IS031000）為基礎(chǔ)，以《中化股份工程建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理辦法》為依據(jù)，圍繞工程建設(shè)質(zhì)量、進(jìn)度、造價(jià)和HSE等目標(biāo)，對工程建設(shè)項(xiàng)目全周期（從政府審批到勘察設(shè)計(jì)，采購施工到試運(yùn)行以及竣工驗(yàn)收，最終到項(xiàng)目后評價(jià)）進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)事件的識(shí)別、評估、監(jiān)控，及建議性風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對措施等風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)進(jìn)行了具體描述和指導(dǎo)，從而幫助中化項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)有效管控項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)，確保工程建設(shè)實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的運(yùn)行效果

經(jīng)過十余年努力，中化集團(tuán)基本實(shí)現(xiàn)了“管理無空白、無重疊；指揮流暢、上下貫通；事情有人管、責(zé)任有人擔(dān)”的有序管理格局，搭建起比較完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，進(jìn)一步增強(qiáng)了企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力。體系運(yùn)行取得了良好的效果：

首先，促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展。風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善，大力推進(jìn)了公司戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，轉(zhuǎn)變經(jīng)營模式，提高核心業(yè)務(wù)的競爭力，盈利能力迅速提升，有力促進(jìn)了資本積累增加。面對2008年全球金融危機(jī)的不利影響，中化集團(tuán)繼續(xù)保持穩(wěn)健發(fā)展的良好勢頭。

其次，提升經(jīng)營質(zhì)量。逾期比例維持較低水平，自2002年以來中化集團(tuán)逾期基本占銷售收入萬分之二左右；資本結(jié)構(gòu)安全性提高。

再次，增加企業(yè)聲譽(yù)。中化集團(tuán)連續(xù)八年被評為A類企業(yè)，業(yè)績位列同類中央企業(yè)榜首。健康的風(fēng)險(xiǎn)管理體系使公司得到外部合作者的信任，有利于外部資源的獲取，促進(jìn)公司的發(fā)展。