很少有高管從人力資源主管坐到了首席執(zhí)行官的位置，除非企業(yè)對(duì)具有強(qiáng)大社交能力的領(lǐng)導(dǎo)有很大的需求。但是當(dāng)兩個(gè)角色越來(lái)越靠近的時(shí)候，董事會(huì)對(duì)此路徑的懷疑也會(huì)減弱。

美國(guó)管理顧問(wèn)戴夫·烏爾里希試圖重新定義人力資源的作用已經(jīng)有14年了?！盀鯛柪锵ＤＪ健钡暮诵氖侵匦抡{(diào)整人力資源活動(dòng)以適應(yīng)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。在實(shí)踐中，這意味著人力資源部門在傳統(tǒng)的管理職能上花費(fèi)更少的時(shí)間，將更多的精力投入到有助于企業(yè)未來(lái)發(fā)展的工作中。烏爾里希將此理論稱為“商業(yè)合作伙伴模型”，此模型的終極目標(biāo)比一個(gè)簡(jiǎn)單的行政工作外包更為重要。它匯集人力資源的貢獻(xiàn)，使企業(yè)得以可持續(xù)地發(fā)展。烏爾里希認(rèn)為，現(xiàn)在是人力資源為企業(yè)增加實(shí)際價(jià)值的好時(shí)機(jī)。

大衛(wèi)·伍德沃德在《領(lǐng)導(dǎo)人》雜志的一篇文章中對(duì)此進(jìn)行了研究報(bào)道。人力資源在組織鏈條中的提升失敗對(duì)“烏爾里希模式”的可行性提出了質(zhì)疑。今年1月，美世咨詢公司（Mercer）的一份調(diào)查報(bào)告顯示，雖然65%的來(lái)自歐洲、中東和非洲的人力資源專業(yè)人員視自己為商業(yè)戰(zhàn)略伙伴，只有15%的人員實(shí)施的活動(dòng)和企業(yè)戰(zhàn)略相關(guān)。人力資源專業(yè)人士更愿意在合規(guī)、審計(jì)、人力資源服務(wù)和記錄任務(wù)方面花費(fèi)大量的時(shí)間，而遠(yuǎn)離企業(yè)的核心戰(zhàn)略。

烏爾里希意識(shí)到人力資源主管努力提高其在董事會(huì)的影響力。他認(rèn)為人力資源主管沒(méi)有足夠快的把握商業(yè)管理的要點(diǎn)?！爱?dāng)你提到某個(gè)數(shù)字，他們經(jīng)常性的是目光呆滯?！彼?，無(wú)論是通過(guò)職業(yè)的能力來(lái)提高自己的形象，或人力資源主管憑借能力走到首席執(zhí)行官一職，他們都不會(huì)被完全認(rèn)可。

值得注意的是，具有人事技能背景的首席執(zhí)行官正在增加。以往強(qiáng)調(diào)的判斷能力也在悄然改變，萊徹斯特大學(xué)管理學(xué)院國(guó)際人力資源管理教授保羅·斯派洛稱，具有財(cái)務(wù)和銷售背景的首席執(zhí)行官不一定能理解愈加復(fù)雜的企業(yè)現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略。一個(gè)優(yōu)秀的首席執(zhí)行官必須對(duì)人很了解。因此，核心需求是不但對(duì)企業(yè)的發(fā)展進(jìn)程進(jìn)行監(jiān)督，還要有責(zé)任感。

英國(guó)智囊機(jī)構(gòu)羅菲帕克的研究主任喬·軒尼詩(shī)認(rèn)為，首席執(zhí)行官往往從某公司核心部門誕生。以市場(chǎng)為導(dǎo)向的企業(yè)往往傾向于具有市場(chǎng)背景的首席執(zhí)行官，而金融公司通常選擇具有很強(qiáng)的分析能力、數(shù)學(xué)頭腦的領(lǐng)導(dǎo)人?！八?，在那些將人才看成是最大的資產(chǎn)的企業(yè)，很有可能找到一個(gè)具有人力資源背景的首席執(zhí)行官。在這些企業(yè)，保護(hù)個(gè)人價(jià)值最為重要?！比肆Y源咨詢Penna公司的商業(yè)主管歐文·摩根說(shuō)。

這也是HCL技術(shù)公司（HCLTechnologies）的首席執(zhí)行官維尼特·納亞爾在2005年上任時(shí)著手解決的問(wèn)題。面對(duì)收入下降，納亞爾首先問(wèn)自己一個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題是如何創(chuàng)造價(jià)值？HCL主要是向大公司提供IT服務(wù)。作為技術(shù)服務(wù)商，HCL創(chuàng)造價(jià)值就是將產(chǎn)品和客戶的企業(yè)相結(jié)合。比起使用前沿技術(shù)，及時(shí)有效地為客戶提供量身定做的解決方案更為可取。因而，價(jià)值不是源自產(chǎn)品的魅力，還是來(lái)自負(fù)責(zé)產(chǎn)品的員工。

在納亞爾看來(lái)，HCL市場(chǎng)的起落是由一個(gè)明顯不一致的公司結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的。如果員工控制價(jià)值，為什么其他權(quán)威取決于首席執(zhí)行官？納亞爾決定讓HCL自治式地將責(zé)任轉(zhuǎn)移給員工。他將客戶契約轉(zhuǎn)化為收入，一種共享的伙伴關(guān)系，在這里產(chǎn)品是被共同設(shè)計(jì)的，此舉可以為公司在經(jīng)濟(jì)衰退期間增加收入。在此基礎(chǔ)上，使公司的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)更加透明。

烏爾里希表示，HCL基于一個(gè)前提，即讓員工感受到公司對(duì)待他就像對(duì)待客戶一樣。這是觀察銀行業(yè)、零售業(yè)等一些產(chǎn)業(yè)得來(lái)的結(jié)論——員工的態(tài)度是客戶態(tài)度的反應(yīng)器。雖然沒(méi)有具體人力資源部的驅(qū)動(dòng)，HCL的轉(zhuǎn)變是一個(gè)有用的例子，高度集權(quán)的人力資源部可以增加價(jià)值。在一個(gè)后工業(yè)環(huán)境中，領(lǐng)導(dǎo)者的工作應(yīng)該更類似于支持而不是發(fā)號(hào)施令。

在HCL，納亞爾的抱負(fù)是要貶低自己的身份，失去光環(huán)，甚至在某種意義上放棄控制。他鼓勵(lì)全方位360度的評(píng)估，任何人都可以對(duì)其他人的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)價(jià)，甚至是對(duì)他而言。他的行為充其量被看作是不理性的，但是對(duì)納亞爾而言，擺脫名人的光環(huán)有很多關(guān)鍵步驟。

并不是所有的改變都需要這樣無(wú)私的自我曝光。然而，經(jīng)濟(jì)危機(jī)和衰退已經(jīng)迫使很多公司放棄“貼膏藥”的方法改變管理，而是采取由人力資源部門推動(dòng)的更持續(xù)的轉(zhuǎn)型。例如，在西門子，具有才華的管理層和審慎理智的創(chuàng)新文化已經(jīng)支撐公司朝清潔能源方向發(fā)展。在聯(lián)合利華，管理戰(zhàn)略已經(jīng)從長(zhǎng)達(dá)十年對(duì)成本的關(guān)注轉(zhuǎn)向可持續(xù)增長(zhǎng)。當(dāng)前，人力資源部門的工作就是將企業(yè)文化從效益向創(chuàng)新轉(zhuǎn)變。

并不是每個(gè)總裁都能意識(shí)到變化的需求，更不用說(shuō)謙遜地實(shí)現(xiàn)。羅菲帕克研究揭示了高管和基層管理之間的脫節(jié)。在其報(bào)告中，英國(guó)公司營(yíng)造企業(yè)整體使命感的能力不足，此種價(jià)值觀可以讓整個(gè)企業(yè)朝相同方向邁進(jìn)。

羅菲帕克機(jī)構(gòu)研究表明，高層管理者往往比基層管理人員擁有更積極的使命感。任何渴望進(jìn)步的企業(yè)都需要意識(shí)到這是一種差異。在董事會(huì)里，大家很容易相信普通員工在共同原因下會(huì)團(tuán)結(jié)一致，這種錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)帶來(lái)的效果就是作為企業(yè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)者的董事成員們像他們本該做的那樣積極。

這對(duì)于不諳時(shí)勢(shì)的領(lǐng)導(dǎo)者來(lái)說(shuō)是特別危險(xiǎn)的時(shí)刻。在目前經(jīng)濟(jì)衰退的背景下，管理公司文化和人才的重要性不言而喻，更別說(shuō)提出把商業(yè)活動(dòng)與新的商業(yè)模式和市場(chǎng)相關(guān)聯(lián)的需求了。問(wèn)題在于取代過(guò)時(shí)的商業(yè)模式具有很大的風(fēng)險(xiǎn)。像HCL公司那樣，面臨市場(chǎng)份額的劇減和下滑的銷售收入而被迫作出變革是因?yàn)榕f的商業(yè)模式已經(jīng)使得公司組織衰弱不堪。因此，這或許是主觀和客觀上都不愿意進(jìn)行必要變革的原因吧。

即使在表現(xiàn)較佳的公司，在受到外部壓力時(shí)，譬如增加金融監(jiān)管的驅(qū)動(dòng)，需要出臺(tái)更為嚴(yán)厲的招聘策略，以確保員工不會(huì)帶來(lái)過(guò)去犯下的錯(cuò)誤。在安然倒閉后有一種說(shuō)法是，安然失敗就是因?yàn)樗娜肆Y源部門。人力資源的系統(tǒng)運(yùn)作不斷制造產(chǎn)生不合宜的組織行為。今天，我們面對(duì)信用危機(jī)也提出同樣的問(wèn)題。

此外，即使不考慮績(jī)效，所有的公司還面臨組織內(nèi)部愈加復(fù)雜、不斷變化的環(huán)境。因而，人力資源部門需要重置招聘程序來(lái)應(yīng)對(duì)內(nèi)部和外部的壓力，讓招聘的新員工的戰(zhàn)略能力與此相匹配。換句話說(shuō)，如果公司自身都不知道在尋找什么，就不可能找到合適的人才。

同時(shí)，也有代際問(wèn)題需要解決。雖然大部分商業(yè)領(lǐng)袖是嬰兒潮一代和x一代，但他們招募的下屬是越來(lái)越多的Y一代。研究表明這個(gè)群體對(duì)工作的預(yù)期是沒(méi)有經(jīng)受過(guò)經(jīng)濟(jì)大蕭條影響的，他們?nèi)匀粚?duì)人才透明、平等、尊重的認(rèn)同超過(guò)前途、名譽(yù)和地位。即使是聲名顯赫的首席執(zhí)行官也要關(guān)注他們的自尊。如果在一家公司領(lǐng)導(dǎo)人是嬰兒潮一代，而團(tuán)隊(duì)中大部分員工是Y一代，他們需要以不同的方式來(lái)做事情。如果不是，公司的文化是不對(duì)的。

人力資源部門要想增加影響力，就要向員工“兜售”敬業(yè)的好處。以往的調(diào)查顯示，那些擁有具有高度敬業(yè)精神的員工的企業(yè)始終在同行中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而人力資源部門在其中發(fā)揮巨大作用。業(yè)績(jī)無(wú)疑是首席執(zhí)行官的話語(yǔ)權(quán)，然而，人力資源主管如果能夠證明自己有影響結(jié)果的能力，那么至少?gòu)哪承┓矫婵梢韵聲?huì)固有的懷疑態(tài)度。進(jìn)一步講，首席執(zhí)行官和人力資源主管的角色開始融合。首席執(zhí)行官的角色就是要讓員工契合并對(duì)企業(yè)的愿景有一個(gè)清晰的認(rèn)識(shí)。契合意味著要確保員工擁有積極性，并因而自覺(jué)地付出努力。

盡管烏爾里希模式讓人力資源主管和首席執(zhí)行官更為靠近，但這并不需要大部分的領(lǐng)導(dǎo)者具有人力資源的背景。那為什么我們還熱衷于將人力資源人員推向領(lǐng)導(dǎo)崗位？那是因?yàn)槿藗冋J(rèn)為，只有人力資源主管們真正成為了首席執(zhí)行官，他們才會(huì)將人力資源看成一個(gè)成功的職業(yè)。烏爾里希對(duì)此感到非常惱火。人力資源主管們可以影響人才、建設(shè)公司文化、從幕后構(gòu)建強(qiáng)大的領(lǐng)導(dǎo)力，他們沒(méi)有必要通過(guò)首席執(zhí)行官的職位來(lái)傳遞自身價(jià)值。

人力資源越來(lái)越強(qiáng)的影響力將會(huì)由其他方式來(lái)衡量。此外，二者之間的角色不僅僅是融合，也可以互為補(bǔ)充。斯派洛教授強(qiáng)調(diào)人力資源主管可以相對(duì)著眼于組織設(shè)計(jì)等方面，從而使得戰(zhàn)略更加閃亮。他們也可能以最佳方式為組織步入運(yùn)作佳境提供建議。

人力資源主管具有獨(dú)特的洞察力——組織和員工是否對(duì)公司戰(zhàn)略和高層有信心以及高管是否信任他們的員工。這種洞察力是大部分首席執(zhí)行官不能抗拒的。