唐 杰，林志揚，石冠峰

（1.福建師范大學 經(jīng)濟學院，福建 福州 350108；2.廈門大學 管理學院，福建 廈門 361005；3.石河子大學 經(jīng)濟與管理學院，新疆 石河子 832000）

價值觀匹配對員工應對組織變革的影響研究：多個模型的比較

唐 杰1，林志揚2，石冠峰3

（1.福建師范大學 經(jīng)濟學院，福建 福州 350108；2.廈門大學 管理學院，福建 廈門 361005；3.石河子大學 經(jīng)濟與管理學院，新疆 石河子 832000）

以往探討員工應對組織變革的研究忽視了組織環(huán)境中一些長期穩(wěn)定的因素，也缺乏從人與環(huán)境交互的角度來考慮員工的行為策略。文章試圖探索個人—組織價值觀匹配對員工應對組織變革的影響，并考慮員工變革承諾在這一影響過程中的作用。來自總共297份問卷的數(shù)據(jù)分析結(jié)果表明，價值觀匹配能夠顯著影響員工應對變革的策略選擇，而員工變革承諾則在這一影響過程中起部分中介作用。這一結(jié)論提醒企業(yè)的管理者可以通過預社會化和社會化的策略提高員工與組織的價值觀匹配，以引導員工在變革中的應對策略選擇。

組織變革；應對；價值觀匹配；變革承諾

一、引 言

企業(yè)要保持活力就必須變革，在此過程中，組織員工對變革的反應至關重要。過去的數(shù)十年間，員工參與變革、領導者身體力行和變革信息公開等變革情景因素被考慮到員工應對組織變革的研究中［1］。但是將這些研究成果應用于實踐后，變革的成功率依然非常之低，越來越多的員工無法承受不斷變革的壓力。這種理論與實踐上的矛盾讓研究者反思變革信條的充分性和適用性。唐杰（2010a）的綜述就指出，現(xiàn)有員工應對變革的研究主要集中在個體因素和變革情境對員工應對的影響，許多組織環(huán)境中長期存在的因素尚未被納入研究模型，員工應對的過程也沒有探討個人差異與環(huán)境因素的交互作用［2］。為了彌補這一領域研究的缺陷，豐富組織變革管理的策略，本文第一個研究目標就是探討并檢驗員工—組織價值觀匹配作為一種組織與員工間相對穩(wěn)定的因素對員工應對組織變革過程和結(jié)果的影響。唐杰（2010b）的理論研究進一步指出，組織穩(wěn)定因素相比變革情境因素，對于員工應對組織變革的影響機理可能會有所不同［3］。在以往的應對研究中，員工對情境的評價、個人情緒被認為會影響其應對變革的策略，而承諾和工作滿意等態(tài)度因素則被視為應對策略的結(jié)果。但Herscovitch和Meyer（2002）的研究指出，員工的變革承諾可以被視為引發(fā)其主動支持變革的最重要因素［4］。這種因果差異可能正是由于情境因素和組織穩(wěn)定因素對應對過程影響機理的不同所造成的。因此，本文第二個研究目標就是探索員工變革承諾在價值觀匹配影響員工應對過程中的作用。

二、理論基礎與研究假設

（一）個人—組織價值觀匹配與員工應對組織變革

基于Lazarus和Folkman（1984）的壓力和應對的認知現(xiàn)象模型（cognitive-phenomenological model of stress and cop?ing）［5］，人格特質(zhì)、認知評價和變革情境等因素被考慮到對員工應對組織變革的過程中［1，6］。一般而言，學術界將這些影響因素分為穩(wěn)定因素（stable factors）和情境因素（situa?tional factors）兩類［5］。情境因素是指在特定變革情境中任何可能使個體產(chǎn)生壓力的因素；而穩(wěn)定因素，是指那些內(nèi)部（心理）或外部的（社會的）能夠跨情境、相對穩(wěn)定地影響個體應對選擇的因素，比如個性特征或者組織文化等。在以往的研究中，個人—組織價值觀匹配被大量研究證實能夠預測組織員工的態(tài)度和行為［7］。如果將其納入到員工應對組織變革的過程模型中來考慮，這種價值觀的匹配可以被視為一種較為穩(wěn)定的影響因素。Sawang、Oei和Goh（2006）的研究也指出，個體不同的價值形態(tài)會對他們的壓力應對策略產(chǎn)生影響［8］。根據(jù)人—環(huán)境互動（person-environment，P-E）理論的觀點，當個體與組織之間擁有相似的價值觀時，就會從相同的角度來認知變革事件，從而對變革發(fā)生的緣由采用相同的解釋方式，而相同的解釋方式就會降低員工面對變革時的不確定感和矛盾感，這種互動的過程能夠證明和強化員工本身的信念和情感，并往往通過員工正面的態(tài)度和行為表現(xiàn)出來，從而不斷改善個人和組織之間的關系［9］。但價值觀匹配在變革情境下對員工行為的影響效應目前還缺乏實證數(shù)據(jù)的支持，而所導致的員工行為的方向在理論上也還存在爭議。雖然支持P-E觀點的研究者一般認為人們會為他們所認同的組織付出自己的努力，從而表現(xiàn)出對組織目標實現(xiàn)有利的行為。但基于Schneider等人（1987，1995）提出的ASA（吸引—選擇—摩擦，Attraction-Selection-Attrition）理論的觀點則認為，雖然價值觀的匹配可以使員工具有較高的工作滿意度，并帶來較好的溝通以及較少的人際沖突，但也會導致組織由于過高程度的同質(zhì)化而缺乏靈活性，以至于會排斥通過變革來適應環(huán)境的變化［10］。那么在組織和員工價值觀匹配程度很高的組織中，員工可能會因排斥異質(zhì)化而抵制變革，從而采取不利于組織變革的負面行為策略?；谏鐣刂评碚摰挠^點則從約束力和心理壓力的角度考慮這種影響方向：認為個體在組織中的行為會受到內(nèi)部和外部兩方面力量的約束，當員工對于自身行為的約束與組織的要求差異越大，即員工與組織的價值觀匹配度越低時，內(nèi)部控制的約束就越小，也就需要更強的外部控制［11］。而當員工感知到越強的外部控制時，就會報告越強的壓力感和倦怠，這樣的員工更傾向于采用消極的應對［12］。反之，當員工與組織的價值觀匹配度高時，員工越傾向于采用積極的應對。

雖然組織可能因為同質(zhì)化的問題而不選擇變革，但組織在實施變革的既定情境下，與組織匹配程度越高的員工會更傾向于采取對組織目標實現(xiàn)有利的行為。也就是說，ASA模型闡述的是組織選擇變革與否的問題，而P-E和社會控制理論能夠更好地解釋員工在變革中的行為取向問題。本文所探討的員工應對策略，在以往工作環(huán)境下的研究中多采用正、負面兩維度的劃分方式（例如，引導和抵制［13］，控制和逃避［1］，積極和消極［14-15］）。綜合上述的理論闡述，可以建立以下假設關系：

假設1：價值觀匹配與員工應對組織變革的策略顯著相關，即價值觀匹配度越高就越可能在變革中采取積極的應對策略，而越少采用消極的應對策略。

（二）變革承諾的中介作用

變革承諾是一種心理狀態(tài)，這種心理狀態(tài)會約束個人去執(zhí)行一系列被認為是成功實施變革所必須的活動［4］。Hersco?vitch和Meyer（2002）指出區(qū)分一般的組織承諾和員工變革承諾的意義在于能夠更具體和有針對性地預測員工對組織變革的反應，它們兩者的核心屬性是一致的，都是一種個人與特定活動或目標的心理聯(lián)系［4］。因此，在許多針對組織承諾的研究中所得到的關于前因（比如組織氣氛、文化）和結(jié)果（比如離職傾向、工作績效、組織公民行為）的研究結(jié)論都可以借鑒來探討其與員工組織變革承諾的關系，但他們之間的具體關系需要在組織變革的環(huán)境下重新檢驗?，F(xiàn)有的實證研究結(jié)果有力地證明了價值觀匹配是組織承諾的一個重要決定因素［16］。Verquer等人（2003）基于21項研究的元分析證實了個人—組織價值觀匹配對員工工作滿意、組織承諾和離職傾向的預測作用，表明這種預測作用具有的跨時間、跨文化和跨行業(yè)的穩(wěn)定性［17］。這種預測作用可以從社會心理學的角度來理解，當個體與組織之間擁有相似的價值觀時，就會從相同的角度來認知變革事件并導致對變革發(fā)生的緣由采用相同的解釋方式，而相同的解釋方式就會降低員工面對變革時的不確定感和精神負擔，這種互動的過程能夠證明和強化員工本身的信念和情感從而不斷改善個人和組織之間的相互關系，最終反映為較高的員工變革承諾。據(jù)此，本文建立以下假設關系：

假設2：價值觀匹配與員工變革承諾顯著正相關，即價值觀匹配度越高的員工就越可能有高的變革承諾。

另一個方面，在以往的研究中，承諾被證實能夠預測的個體的行為既可以非常寬泛（比如一系列工作相關的行為），也可以非常具體（比如留下或離開）［18］。就變革承諾而言，從其定義就可以得知，具有高變革承諾的員工被預期會更多表現(xiàn)出支持變革的相關行為和更少抵制變革的相關行為［16］。其影響機理可以理解為，當個人—組織的價值觀匹配程度高時，員工會感知到自身所認同的行為方式也同樣是組織所鼓勵的，這樣員工就很可能會對組織的變革目標、程序和相關活動也產(chǎn)生認同，從而建立起與變革事件的正面心理聯(lián)系。這種心理聯(lián)系所產(chǎn)生的強制力會促使員工積極去解決變革中出現(xiàn)的問題。Herscovitch和Meyer（2002）的實證檢驗也證實變革承諾對員工支持變革的相關行為具有正向的影響［4］。據(jù)此，本文建立以下假設關系：

假設3：員工變革承諾與其應對組織變革的策略顯著相關，即變革承諾越高的員工就越可能在變革中采取積極的應對策略，而越少采用消極的應對策略。

假設4：員工變革承諾在價值觀匹配與應對策略的關系中起到中介作用。

三、研究設計與方法

（一）樣本描述

本研究的數(shù)據(jù)需要在近期確實發(fā)生過變革的組織中收集，以保證被試對壓力環(huán)境的真實感知，因此設計實驗或者純粹的隨機抽樣都難以達到數(shù)據(jù)要求。綜合考慮研究需要，本研究采用目前學術界流行的便捷抽樣和定額抽樣相結(jié)合的方法［19］，通過以下兩個渠道獲取數(shù)據(jù)：一是發(fā)放紙質(zhì)問卷，在最近一年內(nèi)發(fā)生組織變革的組織內(nèi)收集相應的研究數(shù)據(jù)；二是依托在線調(diào)查平臺使用電子問卷收集研究數(shù)據(jù)①。在初測前的訪談工作中，不少受訪者表示組織變革的調(diào)查較敏感且對被試知識水平的要求較高。因此在紙質(zhì)問卷的收集過程中，作者請具有管理學專業(yè)背景的委托人在小范圍收集數(shù)據(jù)，問卷除字面強調(diào)數(shù)據(jù)僅供研究之外，還需委托人進行口頭解釋以消除泄密疑慮并對內(nèi)容釋疑。最后請被試使用研究者提供的信封封存并自行寄回。在網(wǎng)絡調(diào)查方面，通過委托人采用滾雪球抽樣（snowball sampling）的方式收集數(shù)據(jù)②。截至2010年6月1日，共獲得245份紙質(zhì)問卷以及112份電子問卷。其中紙質(zhì)問卷來自廈門、泉州、廣州、上海、西安和福州共13家組織，而電子問卷來自26家在過去一年中經(jīng)歷不同程度變革的組織。在仔細錄入和篩選后，本次研究共得到有效問卷297份。其中，有效紙質(zhì)問卷191份，有效回收率為65.9%；有效電子問卷106份，有效回收率94.6%。

從調(diào)查樣本的分布情況來看，男性員工占59.1%，年齡25歲及以下占14.1%，26-30歲占52.2%，31歲及以上占33.7%；工作年限3年及以下占29.0%，3-5年占28.3%，6年及以上占41.1%；學歷為大專及以下占23.6%，本科占45.5%，碩士及以上占30.9%；從組織性質(zhì)來看，以事業(yè)單位和國有企業(yè)居多，分別占到31.0%和30.0%，外資企業(yè)、民營企業(yè)和政府部門分別占20.9%、10.8和7.4%，樣本具有較好的代表性。

（二）測量量表

本文采用間接測量的方法來測量價值觀匹配，要求被試分別評估個人和組織的價值觀特征，然后通過計算差異分數(shù)（difference scores）來比較價值觀的匹配度③。測量量表采用陳衛(wèi)旗（2009）基于“競爭性價值模型”開發(fā)的16條語句的中文量表，包括人群關系、開發(fā)系統(tǒng)、內(nèi)部過程和理性目標四個因子［21］。

對于員工應對組織變革，采用唐杰（2010c）［14］修訂的員工應對組織變革的測量量表，包括積極應對和消極應對兩個維度共33條語句。

對于組織變革承諾，采用Herscovitch和Meyer（2002）［4］提出的情感性變革承諾、持續(xù)性變革承諾和規(guī)范性變革承諾的三維結(jié)構(gòu)及12條語句測量量表④。

研究采用的測量量表在唐杰（2010c）［14］前期的研究中全部經(jīng)過中文語境的提純和初測修訂，統(tǒng)一采用5點的里克特量表，從1（很不同意）到5（很同意）。

四、數(shù)據(jù)分析

（一）信度和效度分析

在信度檢驗方面，本研究使用SPSS18.0作為數(shù)據(jù)處理工具，結(jié)果表明，價值觀匹配、變革承諾、積極應對和消極應對量表的Cronbach’s α系數(shù)值分別為0.919、0.834、0.860和0.812，均大于0.8，說明測量量表具有較好的信度。在效度檢驗方面，本研究使用AMOS18.0軟件采用驗證性因子分析分別對各量表的因子結(jié)構(gòu)、效度及四構(gòu)念間的區(qū)分度進行檢驗。根據(jù)Meyers、Gamst和Guarino（2006）的針對性建議，采用卡方值（χ2）、NFI、CFI和RMSEA四項指標來衡量各個量表的因子結(jié)構(gòu)［22］，各項指標的都達到可接受的水平（見表1），說明各量表的因子結(jié)構(gòu)擬合較好。各量表的平均變異數(shù)抽取值（AVE）都大于0.5，說明聚合效度較好。

表1 各量表驗證型因子分析結(jié)果

接著比較多個因子模型，結(jié)果三因子和四因子的模型都能夠較好地擬合數(shù)據(jù)（見表2），出于理論分析的需要，本文采用了四因子的結(jié)構(gòu)，四個因子間具有良好的區(qū)分效度，說明四個構(gòu)念能夠良好地區(qū)分開來。

表2 區(qū)分效度檢驗結(jié)果

注：單因子模型：價值觀匹配+變革承諾+積極應對+消極應對；兩因子模型a：價值觀匹配+變革承諾、積極應對+消極應對；兩因子模型b：價值觀匹配、變革承諾+積極應對+消極應對；三因子模型：價值觀匹配、變革承諾、積極應對+消極應對；四因子模型：價值觀匹配、變革承諾、積極應對、消極應對。

（二）變量的描述性統(tǒng)計分析

本研究相關研究變量的描述性統(tǒng)計分析結(jié)果如表3所示。價值觀匹配、變革承諾、積極應對和消極應對之間均存在顯著的相關關系（p＜0.01），這樣研究假設1、假設2和假設3就得到了初步檢驗。

表3 描述性統(tǒng)計分析結(jié)果

（三）基于結(jié)構(gòu)方程建模的假設檢驗與結(jié)果

本研究在相關分析的基礎上，采用結(jié)構(gòu)方程模型建模的方法檢驗研究假設，各模型檢驗的擬合指標見表4。

首先，檢驗價值觀匹配對員工應對策略的直接影響（M1），數(shù)據(jù)初步擬合的結(jié)果并不理想（見表4）。根據(jù)AMOS的MI修正指數(shù)提示，釋放積極應對和消極應對兩個潛變量殘差不相關的假設（因為兩因子間存在明顯的相關，可能存在更高階的因子，在以往的部分研究中，也有將其作為單一因子來談論［23］）。調(diào)整后，模型M2的擬合結(jié)果非常理想。價值觀匹配對積極和消極應對直接影響的路徑系數(shù)分別為0.618（p＜0.001）和-0.582（p＜0.001）（如圖2），因此假設1獲得支持。

表4 員工應對組織變革過程模型

注：Fit表示匹配，CS表示應對策略，COM表示變革承諾，AS表示積極應對，PS表示消極應對；M2是在M1基礎上，增加了積極應對與消極應對潛變量間殘差的相關；M4是在M3基礎上，根據(jù)MI修正指數(shù)增加了積極應對與消極應對潛變量間殘差的相關。

圖1 直接影響模型M 2

其次，為檢驗員工變革承諾在價值觀匹配與應對策略的關系中的作用，本研究利用結(jié)構(gòu)方程模型比較多個嵌套模型（見表4）。模型M3是價值觀匹配通過變革承諾影響應對策略的原始中介模型，各項擬合指標都超過可接受值［22］。

接著，研究根據(jù)卡方準則［24］和AIC值的變化來比較多個嵌套模型的優(yōu)劣。按照溫忠麟、侯杰泰和馬什赫伯特（2004）的建議，根據(jù)樣本量的大小選擇卡方統(tǒng)計量的檢驗標準［24］，當增加固定參數(shù)時，如果卡方值的下降足夠多（一般來說取△X＞X2(df,0.01)），就認為新的模型更可取，反之根據(jù)節(jié)儉性原則，應選變量間關系更簡單的模型。因此，本研究取△X2＞12.116作為判斷標準（樣本量大于250小于500，取自由度為1，α=0.0005時X2的臨界值），根據(jù)這一標準，模型M7是明顯擬合最優(yōu)的模型（如圖2）。

圖2 員工應對組織變革的部分中介模型

從圖2中可以看出，模型中匹配與積極應對和消極應對的標準化路徑系數(shù)分別為0.509（p＜0.001）和-0.463（p＜ 0.001），顯示了該模型中價值觀匹配對應對策略的直接效應；價值觀匹配與變革承諾的標準化路徑系數(shù)為0.408（p＜0.001），說明匹配對變革承諾的顯著正向影響，假設2得到驗證；變革承諾與模型中積極應對和消極應對的標準化路徑系數(shù)分別為0.269（p＜0.001）和-0.294（p＜0.001），說明了變革承諾對積極和消極應對的顯著影響，假設3得到驗證；綜上表明價值觀匹配除了對應對策略的直接影響外，還通過變革承諾對應對策略產(chǎn)生顯著影響。對積極應對的間接影響效應為0.110（0.269×0.408），對消極應對的間接影響效應為-0.120（-0.294×0.408），假設4得到驗證。在考慮價值觀匹配通過變革承諾對應對策略的影響情況下，其對消極應對和積極應對的影響依然顯著，但路徑系數(shù)下降（積極應對從0.618下降到0.509，消極應對從-0.582下降到-0.463），表明變革承諾在匹配與應對策略間的關系起部分中介作用。

五、討 論

經(jīng)過理論推導和數(shù)據(jù)檢驗，本文得到以下兩個主要結(jié)論：①個人—組織價值觀匹配能顯著影響員工應對組織變革的策略選擇；②員工變革承諾在價值觀匹配影響應對策略的過程中起部分中介作用。當員工感知到自身與組織在價值觀層面上越匹配，其對組織變革就具有越高的承諾，就越可能采用積極的應對方式，比如直接或有計劃地處理變革所產(chǎn)生的一系列問題；相反，當員工感知的匹配越低，對變革的承諾就越低，就越有可能采用消極的應對方式，比如逃避或空想。

研究達到了三個方面的目的：第一，首次檢驗了價值觀匹配在員工應對組織變革時所起的作用。價值觀匹配作為個人與組織之間的一種較為穩(wěn)定的交互因素被證實能夠反映員工在組織變革中的應對策略差異。因此，本文的研究使壓力應對理論在組織變革領域的應用得到了豐富，也為將來更多組織因素被考慮于員工應對組織變革的研究提供了一種支撐。第二，印證了Herscovitch和Meyer（2002）［4］關于員工變革承諾能夠預測員工變革應對的理論闡述。第三，在壓力和應對的認知現(xiàn)象模型基礎上豐富了態(tài)度型變量在員工應對變革過程中的作用，價值觀匹配-變革承諾-應對策略的過程模型也為組織穩(wěn)定因素對于員工應對的影響可能有別于情境因素的作用機制提供了一個佐證。

雖然根據(jù)不同的理論觀點，匹配與組織效能之間的關系尚存在爭議，但本文的研究結(jié)果起碼說明了匹配度高的員工在變革中會積極應對，而匹配度低的員工則相反，而前者正是管理者所期望的。研究的結(jié)論為管理組織變革提供了新的思路：既然過往的研究已經(jīng)證實員工不同的應對策略會導致其績效和離職與否的顯著差異［1，6］，而員工又很少會直接表現(xiàn)出對變革的支持或反對［25］，那么如果員工能夠積極應對個人的實際問題和工作壓力，對于組織而言就是莫大的幫助?；谶@樣的推論，管理者可以通過社會化的策略來建立員工和組織在價值觀層面上的匹配［21］，從而提升變革活動的效率和變革成功的可能性。當然，價值觀匹配相比操控性更強的變革情境因素而言并不是一朝一夕可以建立的，有一個較長的時間跨度，如果將其作為一種針對性的變革準備措施，并不能說是一種很好的選擇。但對于那些處于動蕩環(huán)境中的組織而言，組織的變革經(jīng)常性地發(fā)生，準確把握每一個變革的特征并保持對變革情境的控制會讓管理者應接不暇。相比而言，管理者通過預社會化和社會化的策略提高員工與組織在價值觀上的匹配就是更為持久而有效的措施。

最后，本研究在數(shù)據(jù)收集方面也存在一些局限，一方面，在測量員工的價值觀匹配感和變革承諾的關系時可能受到一定程度同源偏差的影響。但Cable和Judge（1997）的研究指出，只要個人主觀感知到匹配，那匹配就是存在的，就能夠?qū)T工行為產(chǎn)生遠大于實際匹配的影響［26］。因此目前匹配的相關研究還是多采用單一來源的自陳式報告，即使存在偏差，反映的也是真實的而不是人為的偏差。另一方面，因為員工在變革中的反應可能有階段性的差異，今后的研究應盡量爭取在正發(fā)生變革的組織中收集多個時間點（比如變革前、變革中和變革后）的數(shù)據(jù)。

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Study on Influence of Value Matching on Employee Coping with Organizational Change: A Comparison on Multiple Process Models

TANG Jie1，LIN Zhi-yang2，SHI Guan-feng3
（1.School of Economics，F(xiàn)ujian Normal University，F(xiàn)uzhou 350108，China；2.School of Management，Xiamen University，Xiamen 361005，China；3.School of Economics&Management，Shihezi University，Shihezi 832000，China）

Previous studies on employees’coping with organizational change ignore some stable factors in organization，and those rarely study employees’behaviors from the perspective of person-environment interaction.This paper endeavors to ex?plore the influence of value matching on employees’coping and to discuss the role of employee’s commitment to organization?al change in that process.Analysis result from 297 valid questionnaires shows that value matching affects coping strategies sig?nificantly.The effect is partially mediated by employee’s commitment to change.These conclusions suggest that supervisors may promote person-organization value matching by pre-socialization and socialization tactics so as to influence employees’coping strategy during organization change.

organizational change；coping；value fit；commitment to change

F271

A

1007—5097（2012）08—0147—05

10.3969/j.issn.1007-5097.2012.08.035

2011—08—01

教育部人文社科青年基金項目（12YJC630185）

唐 杰（1981—），男，福建福州人，講師，研究方向：組織行為學；林志揚（1956—），男，福建泉州人，教授，博士生導師，研究方向：組織理論和市場營銷；石冠峰（1969—），男，新疆石河子人，副教授，博士，研究方向：組織理論和組織行為。

余志虎］

●實務·方法