毛紅斌

［摘要］作為我國高校教材市場的新生力量，院校代表隊伍迅速發(fā)展壯大，但由于對院校代表崗位內(nèi)涵認(rèn)識不清晰，導(dǎo)致其發(fā)展面臨諸多困局。文章分析了各出版商的具體實踐與探索，并從自身從事院校代表建設(shè)和管理的實踐進(jìn)行調(diào)研與思考，認(rèn)為院校代表的崗位定位首先是營銷，其次是服務(wù)。

［關(guān)鍵詞］院校代表 崗位內(nèi)涵 思考 營銷

隨著教材市場的競爭加劇以及出版體制改革的不斷推進(jìn)，教育圖書市場的營銷工作愈來愈重要，院校代表作為其中重要的營銷力量已成為不可或缺的部分，涉足教材的出版單位都以不同的形式組織院校代表在一線開展工作。但是，院校代表從國外引入中國之后，一直在各家出版社之間沒有形成規(guī)范明確的崗位定位、考核和培養(yǎng)等方面的標(biāo)準(zhǔn)，導(dǎo)致院校代表的工作開展面臨諸多困局。

一、教材市場院校代表的成長過程

院校代表模式在北美教材市場上已經(jīng)是相對運作成熟的營銷模式。自培生教育公司建立中國辦事處后，院校代表這一方式被引入我國，組建了針對我國的院校代表隊伍。隨后，我國一些大型出版社如清華大學(xué)出版社、外語教學(xué)與研究出版社、高等教育出版社等先后組建院校代表隊伍，開始了院校代表的摸索歷程。各家出版機構(gòu)都對這一營銷方式給予足夠重視。

下面以我國兩家具有代表性的出版社為例，介紹目前我國教材市場院校代表建設(shè)的現(xiàn)狀。

案例1：清華大學(xué)出版社于2003年8月成立院校代表隊伍。當(dāng)時出版社新出了一套基礎(chǔ)理工類教材，需要有針對性地做推廣。在借鑒培生、麥格勞-希爾等國外出版機構(gòu)相關(guān)經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，清華大學(xué)出版社建立了院校代表隊伍，通過嚴(yán)格的篩選，最終首批招聘了大概14名院校代表。該套教材的成功嘗試，使清華大學(xué)出版社逐漸擴大了院校代表覆蓋的學(xué)科領(lǐng)域，以各地教材營銷的平臺協(xié)助不同學(xué)科板塊做工作。經(jīng)過7年多的發(fā)展，院校代表隊伍如今擴大到30多個，雖然數(shù)量不大，但是按照清華大學(xué)出版社的要求是“個個都是精兵強將，沿襲了清華大學(xué)‘行勝于言的校訓(xùn)”。

案例2：高等教育出版社從2005年起開始組建教材營銷的隊伍。剛開始是部分業(yè)務(wù)單元自主選拔、招聘、培養(yǎng)和使用，以本科理工教材和高職教材作為試水領(lǐng)域，吸引了一批優(yōu)秀的重點院校畢業(yè)生成為院校代表，配合開展了高校教材的營銷活動，如高職教材的“教學(xué)服務(wù)萬里行”。2007年開始，高等教育出版社成立北京藍(lán)色暢想教育信息咨詢有限公司，加強對院校代表的人員管理和業(yè)務(wù)管理，各地的辦公硬件設(shè)施和軟件環(huán)境都有了明顯的進(jìn)步。截至2010年底，高等教育出版社已經(jīng)在全國建立了27個省市自治區(qū)的教學(xué)服務(wù)中心，總計大概260人的團隊，堪稱我國教育圖書市場具有相當(dāng)規(guī)模的營銷團隊。

經(jīng)過多年的院校隊伍建設(shè)和工作模式的探索，院校代表已經(jīng)在高校教材市場上產(chǎn)生了巨大影響，有力地支撐了各家出版社的業(yè)務(wù)部門在區(qū)域內(nèi)的市場營銷活動，而且也給部分區(qū)域內(nèi)的教育行政部門和高校留下了深刻印象。如高等教育出版社銷售碼洋也在近幾年取得明顯的增長態(tài)勢，雖然這其中有高校擴招的紅利因素，但是不能不說院校代表這支營銷隊伍在其中起到了相當(dāng)大的作用。

二、院校代表營銷模式面臨的困局

經(jīng)過初期的快速發(fā)展，院校代表營銷模式的教材營銷開始出現(xiàn)發(fā)展的遲滯和迷茫。一些出版社的市場一線人員也開始對院校代表這種教材營銷模式的核心價值、考核激勵以及職業(yè)愿景等進(jìn)行了不斷地理性思考和實踐。

雖然院校代表在我國已經(jīng)過六七年的發(fā)展，但是出版界對于院校代表的崗位描述、崗位內(nèi)涵、資格認(rèn)定、工作模式等都沒有形成明確的崗位特征，導(dǎo)致院校代表的工作內(nèi)容既無限又有限，崗位資格既可以向編輯資格又可以向發(fā)行業(yè)務(wù)員資格發(fā)展，院校代表的自身價值難以得到應(yīng)有的尊重和體現(xiàn)。

由于院校代表的處境尷尬，因此出現(xiàn)了院校代表隊伍流動頻繁，職業(yè)年齡普遍偏短，優(yōu)秀人才很難留住，在職員工 “出工不出力，出力不用心”等困局。

筆者從事院校代表隊伍建設(shè)和管理工作多年，經(jīng)過大量調(diào)研和思考，認(rèn)為破解以上困局的核心問題就是要明晰院校代表崗位的工作內(nèi)涵，給予其相對明確的核心價值和屬性。只有界定明晰這一點，才能夠解決院校代表的管理、考核、激勵以及培訓(xùn)和發(fā)展的問題。

三、院校代表工作內(nèi)涵的實踐與探索

首先，研究國外出版商對院校代表工作內(nèi)涵的實踐與探索。培生教育公司和圣智學(xué)習(xí)出版公司（原湯姆森學(xué)習(xí)出版集團）院校代表按照區(qū)域配備，其最重要的常規(guī)性工作是到各大學(xué)拜訪教授，了解他們對于教材的需求情況、所負(fù)責(zé)學(xué)科的動態(tài)，向教授推薦合適的教材，并讓教授了解其出版公司所能提供的服務(wù)，征詢教授對于其出版教材的意見，并與高校教授建立穩(wěn)固聯(lián)系。與此同時，院校代表還經(jīng)常出現(xiàn)在高校教材書店，指導(dǎo)書店進(jìn)行品種更換和櫥窗圖書擺放等工作。院校代表的業(yè)績很容易通過內(nèi)部平臺進(jìn)行量化，而且使用教材的教授信息通過內(nèi)部系統(tǒng)很快可以知曉，并開展后續(xù)的精細(xì)化的服務(wù)。

由此可以看出，國外出版商對于院校代表的內(nèi)涵價值是定位在教材信息推送、營銷服務(wù)上。由于國外的教材銷售模式主要是出版社對接大學(xué)書店的銷售鏈，不同于我國教材的出版社代理商、新華書店（甚至二級代理）、教材科然后到學(xué)生手中的銷售鏈模式，因此，院校代表工作的價值實現(xiàn)和量化相對清晰明確。

其次，回顧我國院校代表的工作實踐。筆者在高等教育出版社從事院校代表的招聘、培養(yǎng)和管理工作，對此有比較深入的認(rèn)識和研究。對高等教育出版社來說，院校代表的工作內(nèi)涵也經(jīng)過了積極且艱難的探索過程。

第一階段：教學(xué)咨詢服務(wù)。教學(xué)咨詢服務(wù)的概念不僅僅局限于教材的信息推送服務(wù)、教師的需求信息服務(wù)，院校代表的職業(yè)內(nèi)涵的終極是能夠向?qū)W校提供專業(yè)人才培養(yǎng)方案的制訂、課程改革方案以及相應(yīng)的教學(xué)資源集成解決方案的咨詢等，并最終能夠整合院校、出版單位的優(yōu)質(zhì)資源，形成完整的教學(xué)解決方案，其職位設(shè)計的最高級別是教學(xué)咨詢師。因此，院校代表的招聘條件和要求也是相當(dāng) “苛刻”，也確有一批優(yōu)秀的同志加入這個行業(yè)，做了積極的嘗試與探索。

這樣的定位有一定的前瞻和戰(zhàn)略思維成分，但同時也脫離事物發(fā)展的客觀規(guī)律，脫離我國高校建設(shè)的實情，或者也可以說受制于我國高校的管理體制和管理模式必然不能短期實現(xiàn)。從實踐的情況來看，顯然也沒有取得良好的預(yù)期。高等教育出版社營銷方面的領(lǐng)導(dǎo)和一線的管理人員也很快認(rèn)識到這一點，及時調(diào)整院校代表的工作內(nèi)涵及定位。

第二階段：產(chǎn)品經(jīng)理模式。這一模式核心強調(diào)院校代表的產(chǎn)品代言屬性?；谠盒４淼膶W(xué)科背景，各業(yè)務(wù)單元大量制作核心產(chǎn)品的產(chǎn)品手冊，每年定期開展產(chǎn)品的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)，并加強考核檢查。這一模式期望各院校代表能夠擔(dān)負(fù)編輯的推廣職能，直接和一線專業(yè)教師進(jìn)行產(chǎn)品層面和學(xué)科層面的專業(yè)交流和服務(wù)，不涉及后續(xù)的訂單等商務(wù)活動。為了實現(xiàn)專業(yè)化的“對話”與服務(wù)，高等教育出版社不得不招聘大量的院校代表，院校代表隊伍迅速擴張。但是依然難以照顧高校豐富多彩的專業(yè)設(shè)置，特別是高等職業(yè)教育的專業(yè)多樣化。而且從實踐來看，院校代表很難真正了解產(chǎn)品，很難深入地發(fā)揮專業(yè)資源為教師提供服務(wù)，同時帶來編輯和院校代表的溝通信息的衰減和變異。教材作為一種特殊的商品，不同于大眾消費品，需要更加專業(yè)的溝通。教材研發(fā)階段的課改思想、作者的特點和作品本身的優(yōu)點和不足往往在編輯的掌控中，院校代表很難從簡單的字面去深入了解并且傳達(dá)到自己的對象那里，所以，這種內(nèi)涵定位也很快面臨困境。

第三階段：區(qū)域營銷主體。由于院校代表具有地緣文化優(yōu)勢、當(dāng)?shù)厝嗣}資源、長期的院校信息積累，作為出版社、當(dāng)?shù)卦盒Ｒ约敖滩匿N售商之間的“媒介”具有不可替代的優(yōu)勢。因此，區(qū)域營銷主體的內(nèi)涵就是明確其作為區(qū)域營銷的主體，與區(qū)域內(nèi)銷售商共同擔(dān)負(fù)區(qū)域內(nèi)整合資源營銷的任務(wù)。

2010年初，高等教育出版社社長李朋義提出：院校代表的職責(zé)首先是營銷，其次是服務(wù)。營銷作為區(qū)域內(nèi)首要責(zé)任，承擔(dān)區(qū)域內(nèi)營銷活動的設(shè)計和組織實施。服務(wù)是基于使用教材的潛在和明確對象開展的售前與售后的教學(xué)資源配套支持，因此，院校代表的工作定位進(jìn)一步明確。

筆者認(rèn)為，李社長的定位和內(nèi)涵認(rèn)識是正確的。仔細(xì)研究各家出版社對于院校代表的實踐和分析，其實無論走過多少“路”，實質(zhì)上脫離不了其營銷的核心本質(zhì)。院校代表隊伍依然替代不了編輯對教學(xué)需求的研究，替代不了編輯對教材宣講的責(zé)任，也替代不了編輯認(rèn)真收集教材使用意見的責(zé)任，我們應(yīng)更強調(diào)編輯的責(zé)任。正因為強調(diào)編輯的責(zé)任，我們就更不能讓院校代表承擔(dān)編輯本該承擔(dān)的責(zé)任，而應(yīng)該讓院校代表回歸其應(yīng)有的內(nèi)涵和責(zé)任，院校代表這支年輕的隊伍一定會在整個教材價值實現(xiàn)的后續(xù)價值鏈上發(fā)揮其應(yīng)有的價值。

（作者單位：高等教育出版社）