摘要：當(dāng)前中國(guó)銀行業(yè)同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)比較嚴(yán)重。文章通過內(nèi)部聚焦和外部聚焦兩個(gè)維度，將企業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的兩個(gè)主要分類體系，即Miles和Snow（1978）的分類和Porter（1980）的分類結(jié)合，構(gòu)建了企業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣。建議銀行基于自身資源和能力條件在矩陣中選擇一種主導(dǎo)戰(zhàn)略類型進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)以提高績(jī)效水平。

關(guān)鍵詞：業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣；差異化；銀行

一、 引言

本文在以前的從單一維度對(duì)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行分類的研究基礎(chǔ)上，從企業(yè)內(nèi)部聚焦，即企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境變化而尋求新產(chǎn)品和市場(chǎng)的主觀意圖維度，和企業(yè)外部聚焦，即企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者向顧客提供價(jià)值的方式維度，發(fā)展了新的雙維度業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣，更全面解釋現(xiàn)代企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略特征。然后，本文建議銀行根據(jù)自身資源和能力條件在矩陣中選擇一種主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略進(jìn)行差異化競(jìng)爭(zhēng)提高績(jī)效水平。

二、 理論回顧

1. Miles和Snow的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型。Miles和Snow從企業(yè)內(nèi)部角度，根據(jù)企業(yè)定義和靠近其產(chǎn)品和市場(chǎng)的方式分為四種競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型，即積極型，謹(jǐn)慎型，防守型，反應(yīng)型。積極型不斷嘗試尋找和開發(fā)新產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)，他們經(jīng)常是市場(chǎng)變化和不確定的創(chuàng)造者。防守型試圖固守原有細(xì)分市場(chǎng)，以保證穩(wěn)定的產(chǎn)品和顧客。謹(jǐn)慎型在兩類產(chǎn)品和市場(chǎng)領(lǐng)域運(yùn)營(yíng)，在相對(duì)穩(wěn)定的領(lǐng)域，他們通過形式化的結(jié)構(gòu)和有效率的過程開展標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營(yíng)，而在動(dòng)蕩變化的領(lǐng)域，他們的高管密切注意競(jìng)爭(zhēng)者的新動(dòng)向，并快速采納那些看起來最有前途的想法。反應(yīng)型對(duì)如何定義和靠近產(chǎn)品市場(chǎng)沒有一致的反應(yīng)。

Miles和Snow的戰(zhàn)略類型提出以后在戰(zhàn)略文獻(xiàn)和營(yíng)銷文獻(xiàn)中得到廣泛引用和實(shí)證支持（Hambrick，1983；McDaniel Kolari，1987；McKee etc.，1989；Ruekert Walker，1987；Shortell Zajac，1990）， Hambrick認(rèn)為Miles Snow框架一直是最有生命力的戰(zhàn)略分類系統(tǒng)。

2. 從Porter到Treacy等人的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。Porter從企業(yè)所關(guān)注的顧客和競(jìng)爭(zhēng)者的外部角度，按照公司相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，將戰(zhàn)略分為低成本和差異化兩種類型。

Porter 的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型框架提出以來得到廣泛引用（Bowman Faulkner，1997；Pertusa-Ortega，2009），同時(shí)也在不斷發(fā)展。一些學(xué)者在Porter的基礎(chǔ)上提出各種類型差異化，譬如，Beal和Yasai-Ardekani（2000）提出創(chuàng)新差異、營(yíng)銷差異、質(zhì)量差異和服務(wù)差異； Miller（1986；1987；1988；1991）提出戰(zhàn)略的三個(gè)維度，即創(chuàng)新差異化、營(yíng)銷差異化以及低成本，該分類得到許多學(xué)者支持（Lee Miller，1996；McGee，1995；Miller Toulouse，1986；Spanos Lioukas，2001；Spanos etc.，2004）。

Treacy和 Wiersema（1995）通過提供更多關(guān)于企業(yè)活動(dòng)的描述性標(biāo)簽，發(fā)展了Porter的戰(zhàn)略分類，分為成本和效率導(dǎo)向戰(zhàn)略——以最低的總成本為標(biāo)志，強(qiáng)調(diào)：生產(chǎn)率、低成本、可靠、準(zhǔn)確、有效實(shí)用、標(biāo)準(zhǔn)化、減少錯(cuò)誤、生產(chǎn)能力等特征；顧客滿意導(dǎo)向戰(zhàn)略——以最好的總解決方案為標(biāo)志，強(qiáng)調(diào)：服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)經(jīng)歷、顧客信任、靈活性、溢價(jià)、關(guān)注細(xì)節(jié)和不惜一切代價(jià)保證顧客滿意等特征；產(chǎn)品創(chuàng)新導(dǎo)向戰(zhàn)略——以最好的產(chǎn)品為標(biāo)志，強(qiáng)調(diào)：領(lǐng)先的獨(dú)特產(chǎn)品組合、創(chuàng)新、研發(fā)等特征。這種改善的戰(zhàn)略分類可應(yīng)用于各個(gè)產(chǎn)業(yè)的制造和服務(wù)企業(yè)，許多戰(zhàn)略學(xué)者認(rèn)為這種分類在學(xué)術(shù)上是嚴(yán)謹(jǐn)?shù)?，而且敘述?nèi)容豐富注重實(shí)效（Palmer Markus，2000；Tallon，2007，2008，2010；Weill Broadbent，1998；Weill Ross，2004）。本質(zhì)上， Treacy和Wierse-ma的分類與Miller的低成本、營(yíng)銷差異和創(chuàng)新差異分類一致。

3. Walker和Ruekert的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣。上述兩種框架體系自提出以來各自都產(chǎn)生廣泛的影響力，但通過結(jié)合這兩類不同維度的戰(zhàn)略分類體系而產(chǎn)生更全面細(xì)致的戰(zhàn)略分類框架的研究工作很少。Walker 和Ruekert（1987）在這方面做出了開創(chuàng)性的工作。Walker和 Ruekert認(rèn)為這兩種戰(zhàn)略類型框架都有著內(nèi)在的解釋力（Porter的框架是企業(yè)外部聚焦的，而Miles和 Snow的框架是企業(yè)內(nèi)部聚焦的），但兩者也都是有局限的，為了解決這個(gè)問題他們提出混合模型，將兩種聚焦方式結(jié)合開發(fā)出三種戰(zhàn)略類型的框架，即積極型、差異化防守型、低成本防守型。該框架也被戰(zhàn)略和營(yíng)銷文獻(xiàn)頻繁引用，而且差異化防守型和低成本防守型的區(qū)別得到實(shí)證支持（Slater Olson，2000；2001）。第二，Walker和Ruekert在結(jié)合兩個(gè)維度時(shí)采用的Porter的戰(zhàn)略分析框架，沒有考慮差異化的細(xì)分，而產(chǎn)品創(chuàng)新差異和營(yíng)銷差異兩種戰(zhàn)略的區(qū)別已經(jīng)被學(xué)者證明（Miller，1991；Treacy Wiersema，1995）。

另一方面，在企業(yè)實(shí)踐層面，隨著各個(gè)行業(yè)，特別是服務(wù)業(yè)的快速發(fā)展以及競(jìng)爭(zhēng)的加劇，各個(gè)行業(yè)的企業(yè)選擇的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型呈現(xiàn)多樣化。這就需要一個(gè)更加全面的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略分類體系，對(duì)現(xiàn)實(shí)中的戰(zhàn)略類型提供更多區(qū)分性描述，從而更好的識(shí)別各種戰(zhàn)略類型特征，進(jìn)而利于深入研究各種戰(zhàn)略類型的制定和執(zhí)行，對(duì)企業(yè)實(shí)踐提供更明確的建議。

三、 本研究發(fā)展的業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣

1. 正是由于上述理論的局限和現(xiàn)實(shí)的需要，本文在Walker和Ruekert的研究基礎(chǔ)上，從企業(yè)內(nèi)部——即企業(yè)為適應(yīng)環(huán)境而尋求新產(chǎn)品和市場(chǎng)的主觀意圖角度；企業(yè)外部——即企業(yè)相對(duì)于競(jìng)爭(zhēng)者向顧客提供價(jià)值的方式角度，結(jié)合了Miles和 Snow的戰(zhàn)略分類和Treacy和Wiersema的戰(zhàn)略分類，建立雙維度的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣，并將其作為中國(guó)銀行業(yè)的差異化戰(zhàn)略選擇的基礎(chǔ)之一。

首先，本文用Treacy和 Wiersema的戰(zhàn)略分類代替Porter的戰(zhàn)略分類，作為擬采用的維度之一。一方面因?yàn)樵摲诸惪蚣茉从赑orter的戰(zhàn)略分類框架，具有廣泛影響力；另一方面因?yàn)樵摲诸愅ㄟ^將Porter的差異化細(xì)分為顧客滿意導(dǎo)向和產(chǎn)品創(chuàng)新導(dǎo)向差異化，以及為各種戰(zhàn)略貼上更多解釋性標(biāo)簽而具有更高的實(shí)踐價(jià)值。

第二，本文對(duì)謹(jǐn)慎型詳細(xì)分類。謹(jǐn)慎型作為跟隨者進(jìn)入新市場(chǎng)和在原有市場(chǎng)都面臨如何為顧客創(chuàng)造區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的價(jià)值，從而獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的問題。顯然，謹(jǐn)慎型作為跟隨者進(jìn)入新市場(chǎng)，可以選擇不同的方式與積極型競(jìng)爭(zhēng)。Olson等認(rèn)為謹(jǐn)慎型成功的關(guān)鍵是要提供比積極型低價(jià)或改善的產(chǎn)品服務(wù)，同時(shí)防守原有的核心市場(chǎng)。所以謹(jǐn)慎型可以采取差異化或低成本的三種方式之一進(jìn)入新市場(chǎng)并防守原有市場(chǎng)。因此，本文將謹(jǐn)慎型分為成本和效率導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型、顧客滿意導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型和產(chǎn)品創(chuàng)新導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型。

第三，本文沒有研究反應(yīng)型，這與以前研究一致。McDaniel和Kolari因?yàn)榉磻?yīng)型不確定的行為而沒有在研究中加入該類型， Walker和Ruekert也沒有考慮反應(yīng)型，因?yàn)榉磻?yīng)型在新產(chǎn)品市場(chǎng)或在已經(jīng)建立的市場(chǎng)兩方面選擇競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略都沒有清晰一致的方式。同樣Olson等也由于該類型的企業(yè)數(shù)量少而沒有考慮。

第四，根據(jù)Miles和Snow最初對(duì)積極型的定義及后來學(xué)者的闡述，積極型往往研發(fā)投入巨大，產(chǎn)品更新快，總是不斷開發(fā)新產(chǎn)品和探索新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，另外Miller在將差異化細(xì)分為創(chuàng)新差異和營(yíng)銷差異時(shí)，指出創(chuàng)新差異者與Miles和Snow的積極型非常相似，所以本文在矩陣中不再細(xì)分積極型。這種做法也與Walker和Ruekert一致，他們認(rèn)為積極型總是首先進(jìn)入新市場(chǎng)，而在新市場(chǎng)還沒有真正的競(jìng)爭(zhēng)者，所以還不需要考慮采取哪種不同于競(jìng)爭(zhēng)者的方式創(chuàng)造顧客價(jià)值。

最后，本文將防守型分為顧客滿意導(dǎo)向的防守型及成本和效率導(dǎo)向的防守型，這與Walker和Ruekert基本一致。本文進(jìn)一步明確了差異化防守型主要采取顧客滿意導(dǎo)向的差異化戰(zhàn)略，因?yàn)镸iles和Snow指出防守型有較窄的產(chǎn)品線和服務(wù)范圍，防守型的產(chǎn)品開發(fā)通常都是當(dāng)前產(chǎn)品線的簡(jiǎn)單擴(kuò)展，而且防守型往往不會(huì)或較晚推出新產(chǎn)品。

綜合以上分析，本文發(fā)展了企業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣，如圖1。

2. Miles 和Snow的戰(zhàn)略分類和Treacy和Wiersema的戰(zhàn)略分類的內(nèi)容都非常豐富，本研究限于篇幅不可能做出詳細(xì)闡述，但因?yàn)檫@一框架是首次提出，為了更好的理解該框架并區(qū)分各個(gè)戰(zhàn)略類型，下面進(jìn)一步描述各個(gè)戰(zhàn)略類型的主要特點(diǎn)及差異并提供一些企業(yè)實(shí)例。

（1）積極型戰(zhàn)略。實(shí)施該戰(zhàn)略的企業(yè)總是不斷尋找新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)和未滿足或未發(fā)現(xiàn)的顧客需求，通過不斷的產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，因而這些企業(yè)有較寬的產(chǎn)品線和服務(wù)種類，這些企業(yè)的產(chǎn)品和服務(wù)研發(fā)投入巨大，總是帶動(dòng)整個(gè)產(chǎn)業(yè)的變化并迫使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做出反應(yīng)，因?yàn)檫@些企業(yè)總是關(guān)注創(chuàng)新和進(jìn)入新市場(chǎng)，所以新產(chǎn)品收入在總收入中的比重在各種戰(zhàn)略類型中是最高的，但有時(shí)也會(huì)忽視企業(yè)運(yùn)營(yíng)效率。如蘋果公司等。

（2）成本和效率導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略。三種謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的共同點(diǎn)是在進(jìn)入新市場(chǎng)和保護(hù)原有市場(chǎng)間取得平衡，即一方面密切關(guān)注本產(chǎn)業(yè)的積極型競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，對(duì)于其引起的產(chǎn)業(yè)變化和新出現(xiàn)的產(chǎn)品和市場(chǎng)機(jī)會(huì)做出判斷，決定本企業(yè)是否跟隨進(jìn)入新的市場(chǎng)領(lǐng)域，另一方面，謹(jǐn)慎型非常重視原有市場(chǎng)，通過持續(xù)滿足老顧客的需求維系客戶關(guān)系。實(shí)施謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)也有較寬的產(chǎn)品線和服務(wù)種類。

三種謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的區(qū)別是跟隨積極型進(jìn)入新市場(chǎng)時(shí)，以不同的方式向顧客提供區(qū)別于積極型的價(jià)值，盡管謹(jǐn)慎型可能同時(shí)提供幾種顧客價(jià)值，但其中一種是企業(yè)主導(dǎo)的競(jìng)爭(zhēng)訴求。成本和效率導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型基于自身在運(yùn)營(yíng)效率和成本方面的優(yōu)勢(shì)，比積極型和其它謹(jǐn)慎型推出新產(chǎn)品的價(jià)格更低，服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度更高，服務(wù)的準(zhǔn)確性更好更有效率，爭(zhēng)奪新市場(chǎng)中的對(duì)低價(jià)，服務(wù)高效準(zhǔn)確有較高要求的顧客。如長(zhǎng)虹、康佳等中國(guó)家電企業(yè)，印度西普拉制藥公司等。

（3）顧客滿意導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略。顧客滿意導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型基于自身在服務(wù)顧客方面的優(yōu)勢(shì)，比實(shí)施積極型和其它謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的企業(yè)提供更有針對(duì)性的顧客服務(wù)解決方案，為新市場(chǎng)的顧客提供比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更好的顧客體驗(yàn)，從而獲得更高的顧客滿意度，盡管產(chǎn)品創(chuàng)新程度與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有顯著差異，但爭(zhēng)奪對(duì)顧客體驗(yàn)和服務(wù)有較高要求的顧客并使自身產(chǎn)品和服務(wù)有一定溢價(jià)。如臺(tái)新國(guó)際商業(yè)銀行、臺(tái)灣工業(yè)銀行等。

（4）產(chǎn)品創(chuàng)新導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略。產(chǎn)品創(chuàng)新導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型也重視產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新，但這些企業(yè)與積極型不同在于主要采取漸進(jìn)和模仿創(chuàng)新，這些企業(yè)不會(huì)首先推出產(chǎn)品和服務(wù)，它們會(huì)在積極型推出新產(chǎn)品和進(jìn)入新市場(chǎng)后做出快速反應(yīng)，迅速評(píng)估新市場(chǎng)領(lǐng)域的價(jià)值并做出是否跟進(jìn)的決定。由于這些企業(yè)跟隨積極型，所以它們可以充分分析積極型企業(yè)在新市場(chǎng)的產(chǎn)品的不足以及新市場(chǎng)領(lǐng)域顧客的需求特點(diǎn)，并在自身產(chǎn)品開發(fā)中避免不足和更好滿足消費(fèi)者需求，從而具有后發(fā)優(yōu)勢(shì)。而且由于在積極型之后推出新產(chǎn)品而降低風(fēng)險(xiǎn)和減少在顧客知曉階段的營(yíng)銷費(fèi)用。當(dāng)然，由于作為積極型的跟隨者，也面臨顧客轉(zhuǎn)換成本以及資源已經(jīng)被占有等后動(dòng)者面臨的劣勢(shì)。另外，產(chǎn)品創(chuàng)新導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型企業(yè)往往比成本和效率導(dǎo)向的謹(jǐn)慎型企業(yè)更強(qiáng)調(diào)技術(shù)創(chuàng)新和產(chǎn)品獨(dú)特性。如韓國(guó)現(xiàn)代汽車、諾基亞智能手機(jī)等。

（5）成本和效率導(dǎo)向的防守型戰(zhàn)略。實(shí)施防守型戰(zhàn)略的企業(yè)的共同特點(diǎn)是以固守原有市場(chǎng)作為戰(zhàn)略重點(diǎn)，幾乎不會(huì)進(jìn)入新市場(chǎng)，防守型戰(zhàn)略在所有戰(zhàn)略類型中有最窄的產(chǎn)品線和服務(wù)種類，其推出新產(chǎn)品更多是產(chǎn)品線的延伸，其目標(biāo)顧客也保持基本穩(wěn)定。在各種戰(zhàn)略類型中防守型戰(zhàn)略的新產(chǎn)品收入占比是最低的。

兩種防守型戰(zhàn)略的區(qū)別主要在于以不同的方式向老顧客提供價(jià)值并達(dá)到保留顧客的目的。實(shí)施成本和效率導(dǎo)向的防守型戰(zhàn)略的企業(yè)在各種戰(zhàn)略類型中的運(yùn)營(yíng)效率是最高的，通過持續(xù)的加強(qiáng)成本控制和質(zhì)量管理，向顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化程度較高的低價(jià)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品和服務(wù)，并不斷改進(jìn)服務(wù)的效率和準(zhǔn)確性。如沃爾瑪、富士康等。

（6）顧客滿意導(dǎo)向的防守型戰(zhàn)略。實(shí)施顧客滿意導(dǎo)向的防守型戰(zhàn)略的企業(yè)，由于與穩(wěn)定的老顧客保持長(zhǎng)期客戶關(guān)系，對(duì)這些顧客的需求有很深的了解，因而可以為顧客提供最合適的解決方案，并通過持續(xù)改進(jìn)的服務(wù)質(zhì)量獲得最高的顧客滿意，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)顧客長(zhǎng)期的忠誠(chéng)并在產(chǎn)品和服務(wù)中實(shí)施一定溢價(jià)而獲利。如星巴克咖啡、紐約合眾銀行、硅谷銀行等。

3. 幾點(diǎn)說明。

（1）考慮到發(fā)展一個(gè)新的戰(zhàn)略分類框架體系的普適性，以及在不同行業(yè)的企業(yè)戰(zhàn)略選擇差異性，本研究在以上分析中并沒有限定具體行業(yè)。

（2）以往的一些學(xué)者（Pertusa-Ortega etc.，2009）認(rèn)識(shí)到企業(yè)在現(xiàn)實(shí)中可能實(shí)施一種或幾種戰(zhàn)略。但其中有一種戰(zhàn)略往往是企業(yè)主導(dǎo)戰(zhàn)略選擇，識(shí)別出企業(yè)的這個(gè)戰(zhàn)略類型對(duì)于企業(yè)有重點(diǎn)和有效的配置資源具有重要意義。

（3）本框架的基礎(chǔ)，即Miles 和 Snow的戰(zhàn)略分類和Treacy和Wiersema的戰(zhàn)略分類都曾被以前的學(xué)者在銀行業(yè)背景下引用（Tallon，2010；McDaniel Kolari，1987）。

四、 管理建議

本文基于企業(yè)業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)理論構(gòu)建了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型矩陣，作者建議銀行根據(jù)自身資源和能力條件在矩陣中選擇一個(gè)主導(dǎo)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略類型，走差異化競(jìng)爭(zhēng)的道路。這里需要強(qiáng)調(diào)兩點(diǎn)：首先，根據(jù)戰(zhàn)略權(quán)變理論思想，戰(zhàn)略本身并無絕對(duì)優(yōu)劣之分，戰(zhàn)略的執(zhí)行是決定實(shí)施該戰(zhàn)略能否取得良好經(jīng)營(yíng)績(jī)效的關(guān)鍵因素，而銀行自身是否具備與該戰(zhàn)略類型相匹配的資源和能力最終決定該戰(zhàn)略能否有效執(zhí)行。所以中國(guó)銀行管理者不應(yīng)該盲目追求所謂的“戰(zhàn)略先進(jìn)性”，應(yīng)該將關(guān)注重點(diǎn)放在自身資源和能力與戰(zhàn)略選擇之間的相互匹配即戰(zhàn)略執(zhí)行的方面。由此啟示銀行管理者應(yīng)該根據(jù)自身的實(shí)際情況選擇適合的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，并不斷地發(fā)展該戰(zhàn)略所需要的各種資源和能力，從而在競(jìng)爭(zhēng)日趨積累的中國(guó)金融市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。其次，中國(guó)的銀行，特別是中小銀行的戰(zhàn)略選擇應(yīng)該堅(jiān)持差異化和不盲從的原則。譬如，中國(guó)相當(dāng)一部分規(guī)模較小的地方商業(yè)銀行選擇謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略，即跟隨選擇積極型戰(zhàn)略的銀行進(jìn)入新的產(chǎn)品服務(wù)市場(chǎng)。盡管一些客戶有多元化金融需求，但也有相當(dāng)一部分客戶需要相對(duì)固定的金融服務(wù)，但在價(jià)格或服務(wù)等方面有較高要求。另一方面，實(shí)施謹(jǐn)慎型戰(zhàn)略的銀行產(chǎn)品線較寬，這就會(huì)增加地方商業(yè)銀行的管理的難度和成本。所以，部分地方商業(yè)銀行可以選擇防守型戰(zhàn)略，不盲目追求擴(kuò)大業(yè)務(wù)范圍，而是發(fā)揮自身熟悉本地顧客細(xì)分市場(chǎng)，與本地顧客有長(zhǎng)期良好合作的優(yōu)勢(shì)，深入分析這些顧客的金融需求并制定適合的解決方案，積極探索降低成本的途徑，不斷加強(qiáng)管理提高服務(wù)現(xiàn)有客戶的水平，正如一些學(xué)者指出中小銀行服務(wù)于本地中小企業(yè)客戶或社區(qū)居民等也可以產(chǎn)生長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)（尹弢光，2008；馮榮君，2010）。

參考文獻(xiàn)：

1. Olson， E. M. ， Slater， S. F.， Hult，G. T. M. The Performance Implications of Fit Among Business Strategy， Marketing Organization Structure， and Strategic Behavior， Journal of Marketing，2005，69（7）:49-65.

2. Slater， Olson， E. M.Marketing's Contribu- tion to the Implementation of Business Strategy: An Empirical Analysis， Strategic Management Journal，2001，22（11):1055-1068.

3. Tallon， P. P.A Service Science Perspect- ive on Strategic Choice， IT， and Performance in U.S. Banking， Journal of Management Information Systems，2010，26（4）:219-252.

4. Treacy， M.， Wiersema， F.The Discipline of Market Leaders. New York: Basic Books，1995.

基金項(xiàng)目：國(guó)家自然科學(xué)基金資助項(xiàng)目（項(xiàng)目號(hào)：7087 2054）。

作者簡(jiǎn)介：吳曉云，南開大學(xué)商學(xué)院教授、博士生導(dǎo)師；吳化民，南開大學(xué)商學(xué)院博士生。

收稿日期：2011-04-28。