□本刊記者 于銀花

業(yè)績量化考核“一個(gè)也不能少”

□本刊記者 于銀花

作為集團(tuán)公司全員績效考核的試點(diǎn)單位，2010年以來，中原油田積極探索構(gòu)建全方位、多角度的績效考核體系，形成了“指標(biāo)層層分解、壓力層層傳遞、考核標(biāo)準(zhǔn)公平、激勵(lì)約束并舉”的績效考核模式，充分運(yùn)用全員績效考核這一有效杠桿，調(diào)動(dòng)了全員細(xì)化管理、增收節(jié)支、推動(dòng)發(fā)展的積極性，受到總部領(lǐng)導(dǎo)的充分肯定。

從“細(xì)胞層面”推動(dòng)企業(yè)發(fā)展

全員績效考核是以落實(shí)國有資產(chǎn)保值增值責(zé)任為核心，按照經(jīng)營管理、專業(yè)技術(shù)、技能操作三種類型，結(jié)合不同板塊特點(diǎn)，建立以崗位職責(zé)為依托、工作績效為核心、結(jié)果運(yùn)用為手段的全員績效考核體系，以實(shí)現(xiàn)對(duì)員工、干部、組織的一體化考核，進(jìn)一步調(diào)動(dòng)全體員工的工作積極性。中原油田緊緊抓住作為中國石化全員業(yè)績考核工作試點(diǎn)單位的契機(jī)，積極探索推進(jìn)全員績效考核，從作為企業(yè)細(xì)胞的員工層面推動(dòng)企業(yè)發(fā)展。

“要以三支隊(duì)伍為主線，建立動(dòng)態(tài)考核運(yùn)行機(jī)制，實(shí)現(xiàn)對(duì)員工、干部、組織的一體化考核。”中原石油勘探局局長、分公司總經(jīng)理孔凡群提出明確要求。

2010年初，《中原油田全員業(yè)績考核工作方案》、《中原油田全員業(yè)績考核實(shí)施方案》等規(guī)章相繼出臺(tái)。與過去的績效考核相比，新的績效指標(biāo)考核體系變化較大，對(duì)各考核指標(biāo)根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)和重要程度，賦予不同的權(quán)重，指標(biāo)的導(dǎo)向性和激勵(lì)性更加明確。

中原油田石油工程隊(duì)伍是集團(tuán)公司外闖市場的標(biāo)桿和旗幟，為了將價(jià)值管理理念融入外闖市場的進(jìn)程之中，引導(dǎo)各單位不僅把外部市場做大，更要做精做強(qiáng)，油田在對(duì)石油工程外闖市場單位的考核上，上繳利潤指標(biāo)和經(jīng)濟(jì)增加值（EVA）指標(biāo)總計(jì)占到了指標(biāo)體系權(quán)重的60%。

“油氣主業(yè)板塊以精細(xì)油藏管理為主線，建立以效益和可持續(xù)發(fā)展為主要目的、激勵(lì)與約束并重的績效考核評(píng)價(jià)機(jī)制；石油工程板塊以提升核心競爭力為主線，堅(jiān)持以經(jīng)濟(jì)效益為中心，注重經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)量，科學(xué)設(shè)置考核指標(biāo)，突出做精做強(qiáng)主營業(yè)務(wù)，創(chuàng)收增效；社會(huì)化服務(wù)板塊以提升服務(wù)質(zhì)量為主線，以促進(jìn)和諧油田建設(shè)為目標(biāo)，突出降本減費(fèi)，維護(hù)穩(wěn)定，服務(wù)生產(chǎn)?！边@是中原油田績效考核的框架原則。

這一指導(dǎo)性原則，只有逐級(jí)傳導(dǎo)到末梢神經(jīng)——基層員工，才能匯聚起巨大的能量，確?！叭蟀鍓K”有效協(xié)調(diào)發(fā)展。

讓每名員工都成為“小發(fā)動(dòng)機(jī)”

油田各單位結(jié)合本單位生產(chǎn)經(jīng)營的特點(diǎn)，以績效工資分配向一線艱苦關(guān)鍵崗位傾斜，向科技、管理和高技能人才傾斜，向國際市場和國內(nèi)外部市場傾斜為原則，細(xì)化量化考核指標(biāo)，完善激勵(lì)約束機(jī)制，確保油田下達(dá)的考核指標(biāo)得到全面分解落實(shí)。

該油田采油四廠在全廠創(chuàng)造性地推行了“量化薪點(diǎn)考核法”，設(shè)立崗位量化薪點(diǎn)、調(diào)整挖潛量化薪點(diǎn)、產(chǎn)量承包薪點(diǎn)和行為薪點(diǎn)等6項(xiàng)考核指標(biāo)，積極推進(jìn)全員量化業(yè)績考核。采油五廠創(chuàng)造了“細(xì)化目標(biāo)精細(xì)管理法”，以油藏經(jīng)營管理為核心，以細(xì)分目標(biāo)為重點(diǎn)，將產(chǎn)量和成本目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)分整合，形成管理產(chǎn)量、維持生產(chǎn)規(guī)模操作成本、措施效益、生產(chǎn)輔助單位效益4個(gè)分目標(biāo)，并制定激勵(lì)政策，實(shí)行量化考核。建筑施工單位推行“焊口考核法”，設(shè)立基本焊口獎(jiǎng)勵(lì)標(biāo)準(zhǔn)，超額完成焊口數(shù)量，實(shí)行分級(jí)跳躍式獎(jiǎng)勵(lì)，促進(jìn)了施工進(jìn)度，提高了施工質(zhì)量，將“比學(xué)趕幫超”活動(dòng)真正落實(shí)到基層崗位。

“全員績效考核使得員工成了一個(gè)個(gè)‘小發(fā)動(dòng)機(jī)’，以前個(gè)別員工身上存在的休眠、惰性狀態(tài)一掃而光?！敝性吞锝ㄔO(shè)集團(tuán)公司副總經(jīng)理邢為民對(duì)員工目前的精神狀態(tài)頗為滿意。

績效考核在后勤輔助單位也收效顯著。中原油田在社會(huì)化服務(wù)系統(tǒng)建立了服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、費(fèi)用價(jià)格、成本核算、考核評(píng)價(jià)四大體系。在社會(huì)化服務(wù)系統(tǒng)的全員業(yè)績考核中，他們積極推進(jìn)這一工作與四大體系建設(shè)的深度融合，促進(jìn)了考核工作的深化。如以社區(qū)推行的成本核算體系為依托，各基層單位按照業(yè)務(wù)類別分級(jí)管理、分級(jí)核算，將成本核算到最小單元，落實(shí)到班組、崗位和個(gè)人，在社區(qū)系統(tǒng)初步構(gòu)建起全員、全過程的成本管控網(wǎng)絡(luò)。第九、第十社區(qū)細(xì)化環(huán)衛(wèi)工人成本核算，將每一項(xiàng)費(fèi)用收入、支出落實(shí)到人頭，讓每名環(huán)衛(wèi)工清楚清掃面積、崗位收入、成本支出、月度兌現(xiàn)數(shù)額，增強(qiáng)了員工降本減費(fèi)的主動(dòng)性。第三社區(qū)將機(jī)關(guān)費(fèi)用分解到科室和個(gè)人，嚴(yán)格控制各項(xiàng)費(fèi)用支出。這個(gè)社區(qū)以科室為單位安裝了電表，單獨(dú)計(jì)量，有效杜絕了長明燈、電腦長時(shí)間待機(jī)、為私家電動(dòng)車充電等現(xiàn)象，電費(fèi)同比下降20%，真正做到了控制到源頭，挖潛到人頭。

充分體現(xiàn)“剛”性和“全員”性

具體負(fù)責(zé)中原油田全員業(yè)績考核工作的企業(yè)管理處業(yè)績考核科科長高峻表示，與往年相比，2010年中原油田開展的全員業(yè)績考核工作具有諸多特點(diǎn)，比如始終突出以效益為中心，考核力度進(jìn)一步加大，同時(shí)又注意避免單項(xiàng)指標(biāo)過于異常，影響整體兌現(xiàn)水平。更重要的是“全員”二字得到了有效落實(shí)，考核范圍涵蓋了從油田所屬單位到全體員工，消除了以往考核存在的盲區(qū)。

這一點(diǎn)，在對(duì)局機(jī)關(guān)處室的考核中尤為明顯。以前也有對(duì)局機(jī)關(guān)處室的考核，但是因?yàn)榛緵]有與績效工資掛鉤，收效甚微。去年，針對(duì)局機(jī)關(guān)處室的考核，中原油田專門新增了基礎(chǔ)管理考核指標(biāo)，圍繞建設(shè)廉潔、務(wù)實(shí)、高效、和諧的直屬機(jī)關(guān)目標(biāo)，將對(duì)職能部門的日常管理納入油田整個(gè)績效考核體系，采用日常檢查、抽查、調(diào)研等簡便方式，對(duì)局機(jī)關(guān)處室進(jìn)行量化考核評(píng)價(jià)。一方面，邀請(qǐng)油田各單位對(duì)主要責(zé)任目標(biāo)、安全承包管理、經(jīng)費(fèi)使用、作風(fēng)建設(shè)等指標(biāo)的完成情況進(jìn)行無記名評(píng)價(jià)。另一方面，組織各處室之間進(jìn)行互評(píng)?？荚u(píng)結(jié)果分A、B、C、D四個(gè)等級(jí)，考評(píng)結(jié)果為D級(jí)的按一定比例扣減單位員工（經(jīng)營者）的績效工資。這樣的考核有效促進(jìn)了職能部門工作方式和管理作風(fēng)的轉(zhuǎn)變，機(jī)關(guān)人員主動(dòng)為基層減負(fù)，往年每到年終歲尾各系統(tǒng)都開展評(píng)比表彰，使基層不勝其累的狀況全面終結(jié)，各處室主動(dòng)站在基層的角度思考問題、開展工作。深入基層多了，讓基層上報(bào)資料少了，辦事效率高了，拖拉現(xiàn)象少了。

他們進(jìn)一步完善了對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子任期的績效考核，加大了管理水平提升類指標(biāo)的側(cè)重比例與考核力度，切實(shí)將其努力程度、經(jīng)營業(yè)績同自身收入掛鉤，逐步建立起領(lǐng)導(dǎo)班子激勵(lì)約束長效機(jī)制，引導(dǎo)各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)班子增強(qiáng)價(jià)值創(chuàng)造意識(shí)和可持續(xù)發(fā)展理念，有效地調(diào)動(dòng)了各級(jí)管理者的主觀能動(dòng)性。對(duì)外部項(xiàng)目經(jīng)理實(shí)行年薪制，建立項(xiàng)目效益與項(xiàng)目經(jīng)理收入同步增長的薪酬聯(lián)動(dòng)機(jī)制，鼓勵(lì)項(xiàng)目經(jīng)理通過加強(qiáng)管理、降本增效，實(shí)現(xiàn)自身收入的增加。

油田還強(qiáng)化過程管理，落實(shí)季度重點(diǎn)抽查、半年綜合分析、年度自檢自評(píng)制度，定期發(fā)布考核兌現(xiàn)公報(bào)，節(jié)獎(jiǎng)超罰，使考核剛性化。同時(shí)，有針對(duì)性地督促指導(dǎo)各單位改進(jìn)工作，實(shí)現(xiàn)以月保季，以季保年，確保油田生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的全面完成。