□文/黃程

組織承諾視角下高校“反哺期”員工流失問(wèn)題

□文/黃程

高校人才隊(duì)伍建設(shè)中將組織承諾水平隨服務(wù)年限的增加分為五個(gè)階段，即震蕩期、認(rèn)同期、穩(wěn)定期、反哺期、固化期，員工的組織承諾，隨著員工在組織中服務(wù)年限的增加而呈倒U型變化，在初期和中后期較易出現(xiàn)承諾水平降低、離職率升高的情況。本文對(duì)高校員工中后期（反哺期）離職高發(fā)階段的人力資源管理工作提出相關(guān)建議。

組織承諾；反哺期；離職率

一、組織承諾周期模型構(gòu)建與假設(shè)

自20世紀(jì)三十年代人際關(guān)系學(xué)派興起后，員工與組織之間的關(guān)系就一直被研究者所關(guān)注，員工的主觀心理感受和組織內(nèi)部的士氣高低成了管理者工作的重點(diǎn)之一（另一個(gè)重點(diǎn)為組織績(jī)效）。然而，傳統(tǒng)的研究大部分從組織的角度出發(fā)，著力于研究組織及其領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)于員工的影響，如領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、控制等，忽略了員工作為構(gòu)成組織的要素對(duì)于組織的反作用，因而也就不能取得令人滿意的結(jié)果。

組織承諾，作為一種個(gè)體心理現(xiàn)象，是指“一種束縛力，它把個(gè)體約束到與保持組織成員身份相關(guān)的行動(dòng)上。”（梅耶、艾倫，1993）。面對(duì)知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代員工流動(dòng)性強(qiáng)、流失率大，以及掌握核心技術(shù)的員工一旦離職，組織會(huì)付出高昂的代價(jià)這一現(xiàn)實(shí)，特別是世通、安然丑聞后屬于物質(zhì)激勵(lì)范疇的“金手銬”——期權(quán)被認(rèn)為是弊大于利的之后，組織承諾被認(rèn)為是留住員工、提高組織凝聚力、提升組織業(yè)績(jī)的重要工具，因而得到了廣泛而普遍的重視。

自20世紀(jì)七八十年代起，組織承諾得到了以美國(guó)俄勒岡大學(xué)默德和波特為首的研究者的重視，對(duì)其進(jìn)行了深入研究發(fā)現(xiàn)，組織承諾可以穩(wěn)定地預(yù)測(cè)個(gè)體的缺勤和離職行為，進(jìn)而對(duì)員工流失的防范、組織凝聚力的增強(qiáng)和組織業(yè)績(jī)的提升提供了一個(gè)完全不同于物質(zhì)激勵(lì)的新的解決思路，成為目前國(guó)內(nèi)外組織行為和企業(yè)管理研究的熱點(diǎn)問(wèn)題。

組織承諾周期包括五個(gè)階段：震蕩期、認(rèn)同期、穩(wěn)定期、反哺期、固化期，如圖1所示。組織承諾的縱軸由組織承諾水平組成，橫軸由員工的服務(wù)年限組成。圖1反映了員工典型的組織承諾周期。這里非典型的周期可能存在許多種，如在震蕩期自愿離職；認(rèn)同期、平穩(wěn)期非自愿離職；反哺期自愿離職及固化期非自愿離職，等等。（圖1）

圖1組織承諾周期模型

在反哺期，由于被覺(jué)察的流動(dòng)機(jī)會(huì)急劇增強(qiáng)，持續(xù)承諾的降低超過(guò)了對(duì)組織的感情和價(jià)值的認(rèn)同，因而總體組織承諾下降。此時(shí)，雇員離職的可能性增大，達(dá)到組織承諾的下降期。如果組織不采取一定的措施提高雇員的組織承諾，如提高福利待遇、強(qiáng)化感情交流等，雇員的組織承諾將會(huì)持續(xù)下降；另一方面，組織的成長(zhǎng)指數(shù)、福利待遇的增長(zhǎng)速度可能低于雇員工作經(jīng)驗(yàn)、工作技能以及工作知識(shí)的增長(zhǎng)程度，雇員覺(jué)察到機(jī)會(huì)成本增大，不公平現(xiàn)象加劇，感情承諾和規(guī)范承諾的遞增速度的降低，總體組織承諾水平下降，當(dāng)繼續(xù)下降時(shí)，組織承諾達(dá)到最低點(diǎn)，雇員要么離開(kāi)組織，要么降低工作績(jī)效。雇員對(duì)工作的滿意程度及其對(duì)組織間流動(dòng)的可能性估計(jì)顯著地影響雇員的組織承諾。雇員往往對(duì)比留在本組織的利益和離開(kāi)本組織的利益，從而決定留在組織還是離開(kāi)組織。

二、高?！胺床钙凇比瞬帕魇闆r

高校教職工隊(duì)伍中晉升至最高級(jí)職稱至其后3年左右的員工基本處于反哺期，人數(shù)較少，占到總體的10%，但屬于全大學(xué)的精英階層。此時(shí)的員工在組織當(dāng)中處于較高層次，向上可以晉升的空間有限，且外部流動(dòng)的機(jī)會(huì)增加，員工的流失率出現(xiàn)一個(gè)新的高峰，以西部某“211”高校為例，近十年的在職人員流出（非退休人員）中大多數(shù)都是這一情況。此時(shí)，教職工的組織承諾水平明顯下降。

在反哺期，大部分組織提供給反哺期教職工的薪酬和福利待遇不足以滿足教職工自身的期望。正是組織薪酬福利和晉升機(jī)會(huì)與教職工期望的薪酬福利及晉升機(jī)會(huì)的巨大差異，引發(fā)反哺期教職工留在該組織的機(jī)會(huì)成本加大，被覺(jué)察的流動(dòng)機(jī)會(huì)及尋找工作的機(jī)會(huì)增加，教職工離職傾向增加，工作滿意度降低。我們認(rèn)為，當(dāng)教職工剛剛進(jìn)入一個(gè)組織時(shí)，他可能在為自己尋求一個(gè)合適的角色模型以便和新的工作環(huán)境匹配，但當(dāng)組織將自己的承諾標(biāo)準(zhǔn)轉(zhuǎn)化為對(duì)教職工的社會(huì)化策略時(shí)，將導(dǎo)致教職工組織承諾水平的下降。在反哺期，組織應(yīng)提供給教職工相應(yīng)的股份或其他福利措施，以防有經(jīng)驗(yàn)、有能力的教職工離開(kāi)組織；另外，組織應(yīng)根據(jù)教職工具體情況實(shí)施相應(yīng)的職業(yè)生涯規(guī)劃，提高教職工組織承諾水平。

圖2高校員工組織承諾與服務(wù)年限相關(guān)分析

研究以該校的726名教職工為樣本，詳細(xì)考察了服務(wù)年限對(duì)情感承諾、持續(xù)承諾、規(guī)范承諾以及總體組織承諾的影響。特別地，我們建立了一個(gè)關(guān)于組織承諾水平的新型模型。通過(guò)研究，我們發(fā)現(xiàn)，組織承諾隨著服務(wù)年限呈現(xiàn)周期性變化，并顯著地分為五個(gè)階段：震蕩期、認(rèn)同期、穩(wěn)定期、反哺期、固化期。震蕩期組織承諾時(shí)高時(shí)低；在認(rèn)同期，教職工的組織承諾水平隨服務(wù)年限表現(xiàn)出顯著的上升；到達(dá)穩(wěn)定期時(shí)維持不變；此后，隨著教職工為組織服務(wù)的年限增長(zhǎng)呈現(xiàn)下降趨勢(shì)，爾后又開(kāi)始上升，直至教職工退休。從實(shí)踐的角度講，本研究為高校預(yù)測(cè)教職工組織承諾水平及預(yù)防教職工離職提供了依據(jù)。組織應(yīng)根據(jù)教職工的承諾水平，制定相應(yīng)的預(yù)防措施。（圖2）

三、應(yīng)對(duì)“反哺期”人才流失對(duì)策建議

反哺期教職工大都年富力強(qiáng)，在學(xué)校內(nèi)外都較活躍，是學(xué)校各方面工作的佼佼者，由于業(yè)已取得了相對(duì)顯著的成就，如其中大多數(shù)已職稱晉升到最高層次（教授、高級(jí)實(shí)驗(yàn)師、高級(jí)政工師等），或是已經(jīng)擔(dān)任相對(duì)級(jí)別的領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)，其成就動(dòng)機(jī)明顯減弱，同時(shí)學(xué)校外部可以覺(jué)察的流動(dòng)機(jī)會(huì)顯著增加，導(dǎo)致其組織承諾水平降低，出現(xiàn)第二次離職高峰。高校應(yīng)對(duì)“反哺期”員工的主要方式有以下幾點(diǎn)：

1、在最高職稱后設(shè)置階段性目標(biāo)。對(duì)于高校非行政性職務(wù)（教學(xué)、科研等）可考慮在最高職稱后設(shè)立階段性目標(biāo)，以解決員工缺乏明確努力目標(biāo)而產(chǎn)生的組織承諾水平下降、離職傾向上升的情況。

2、設(shè)置連續(xù)服務(wù)年限獎(jiǎng)勵(lì)。

3、為“反哺期”員工提供全方位的支持（如EAP）。

高校對(duì)于反哺期教職工隊(duì)伍的挽留，已經(jīng)做了相當(dāng)扎實(shí)而有效的工作，如展開(kāi)“263”計(jì)劃，提高學(xué)科帶頭人待遇等，對(duì)穩(wěn)定隊(duì)伍，防止人才流失起到了很好的作用，但需要指出的是，對(duì)于反哺期教職工績(jī)效的提升重視不足，應(yīng)更多關(guān)注在校內(nèi)普遍存在的人才隱性流失問(wèn)題。

隱性人才流失是相對(duì)于傳統(tǒng)的人才離職（顯性人才流失）而言的，是指教職工雖然沒(méi)有離開(kāi)組織，但由于職位的變動(dòng)、工作性質(zhì)的變化，離開(kāi)了其能夠發(fā)揮最大價(jià)值的崗位，換言之即組織的人員配置未能達(dá)到效用的最大化，開(kāi)發(fā)利用水平不高。

高校中常見(jiàn)的人才隱性流失主要表現(xiàn)為教學(xué)科研崗位人員向行政崗位流動(dòng)，究其原因，主要是現(xiàn)有體制下，行政系統(tǒng)主導(dǎo)高校資源配置，處于相對(duì)強(qiáng)勢(shì)地位，加之我國(guó)“官本位”、“學(xué)而優(yōu)則仕”的傳統(tǒng)觀念，樂(lè)于從教學(xué)科研隊(duì)伍中選拔優(yōu)秀人才充實(shí)到各級(jí)管理崗位中去。這種現(xiàn)象并非一朝一夕形成的，因而要改變也不可能一蹴而就。目前，逐步加強(qiáng)投入與分配向一線教學(xué)科研部門(mén)傾斜，賦予教授等學(xué)術(shù)委員會(huì)更多管理職能和權(quán)限，將優(yōu)秀人才吸引到教學(xué)科研一線的舉措，就屬于針對(duì)隱性人才流失的修正。

該高校的校內(nèi)人員流動(dòng)很清晰地證明了這一點(diǎn)，以某學(xué)院為例，近年來(lái)教學(xué)科研崗位向行政部門(mén)流動(dòng)與反方向流動(dòng)的人員比例大致為2.5∶1。但是，考慮到傳統(tǒng)的教學(xué)科研單位多以職稱為衡量標(biāo)準(zhǔn)，而職稱與服務(wù)年限的關(guān)聯(lián)度過(guò)高，對(duì)業(yè)績(jī)突出的教職工授予一定的行政職務(wù)成為高校中合理且較為可行的激勵(lì)措施。大部分“雙肩挑”（教學(xué)科研與行政職能并行）人員均表現(xiàn)出較高的績(jī)效，以及比較高的組織承諾。

綜上，高校在現(xiàn)階段的確存在著隱性的人才流失，但從組織穩(wěn)定和激勵(lì)教職工的角度考慮又必須如此。在今后工作中，應(yīng)盡量拓展多元化的教職工激勵(lì)渠道，逐步淡化行政晉升對(duì)人員的激勵(lì)效應(yīng)。

（作者單位：石河子大學(xué)經(jīng)貿(mào)學(xué)院）

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本文為石河子大學(xué)校級(jí)課題《組織承諾與石河子大學(xué)人才隊(duì)伍建設(shè)研究》相關(guān)研究結(jié)果