○任秀玲

（青海省人才交流中心 青海 西寧 810000）

一、跨國并購人力資源跨文化整合概述

1、人力資源整合

所謂人力資源整合，是指通過一定的方法、手段、措施，重新組合和調(diào)整來自不同企業(yè)的人力資源隊伍，建立統(tǒng)一的人力資源政策和制度，更重要的是形成統(tǒng)一的企業(yè)文化和價值觀，從而引導(dǎo)來自不同企業(yè)的組織成員的個體目標(biāo)向組織總體目標(biāo)。人力資源整合是引導(dǎo)組織內(nèi)各成員的目標(biāo)與組織目標(biāo)朝同一方向靠近，從而改善各成員行為規(guī)范，提高組織績效，它既是目的，也是一個過程。人力資源整合是建立在人力資源管理基礎(chǔ)之上的更高層面的目標(biāo)，是人力資源管理的發(fā)展。

2、人力資源跨文化管理

人力資源的跨文化管理是指以提高勞動生產(chǎn)率、工作生活質(zhì)量和取得經(jīng)濟效益為目的，對來自不同文化背景下的人力資源進行獲取、保持、評價、發(fā)展和調(diào)整等一體化管理的過程。在此，跨文化因素對人力資源的影響是全方位的、全系統(tǒng)的、全過程的。人力資源的跨文化管理的層次：雙方母國（或民族）文化背景差異；雙方母公司自身特有的“公司文化”風(fēng)格差異；個體文化差異。

二、跨國并購人力資源跨文化整合現(xiàn)狀研究

1、企業(yè)跨國并購人力資源管理現(xiàn)狀

并購是企業(yè)擴大規(guī)模，增強競爭實力的重要手段，如果企業(yè)完全出于市場行為，并購的目的就是通過并購產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)實現(xiàn)財富與價值的增加。我國企業(yè)也加入到企業(yè)并購的大潮中來，它不僅是經(jīng)濟增長的又一推動力，而且成為企業(yè)實現(xiàn)低成本快速擴張的重要途徑。但學(xué)術(shù)界對于企業(yè)并購是否真正促進了生產(chǎn)效率的提高，企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績提高這個問題歷來就存在爭議。國內(nèi)外許多學(xué)者就此問題進行了大量的實證調(diào)查研究。有數(shù)據(jù)表明導(dǎo)致并購失敗的主要成因有：20%是由于不同的管理態(tài)度與管理文化的相互不適應(yīng)；25%是由于管理實踐中的運作方式不同；35%是由于企業(yè)理念的大相徑庭；30%是缺乏一個整體的通盤計劃。這是因為企業(yè)兼并收購的過程中，人們往往注意和考慮更多的是諸如股本、資產(chǎn)、設(shè)備等因素，與之相比，企業(yè)并購成功所需要的人力資源因素卻經(jīng)常被掩飾或忽略。

2、企業(yè)跨國并購人力資源跨文化整合必要性

企業(yè)并購是企業(yè)實現(xiàn)低成本擴大規(guī)模，增強競爭實力，高速擴張和超常規(guī)發(fā)展的重要方式。通過并購，企業(yè)可以有效地實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置，增強企業(yè)的資金實力，優(yōu)化企業(yè)的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，以較低的成本實現(xiàn)多元化經(jīng)營，從而大大增強其競爭力。然而，并非所有并購企業(yè)必然產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，大多數(shù)的并購都以失敗告終。因此，在企業(yè)并購過程中，必須不斷地進行資源整合。而在企業(yè)的資源中，人力資源是各種資源中最重要的資源，企業(yè)并購中的人力資源也就對企業(yè)并購的成敗起著決定性的作用。在企業(yè)并購中，人力資源對并購的影響是全方位的，從企業(yè)聲譽到企業(yè)文化，從營銷業(yè)績到顧客滿意度，從生產(chǎn)率到產(chǎn)品質(zhì)量，無不與人力資源狀況息息相關(guān)，人力資源整合效率對企業(yè)并購的效果有著決定性的影響。

三、代表性案例分析——海爾并購青島紅星與永樂并購大中

下面將通過正反兩個有代表性的案例，做相應(yīng)的分析。

1、案例一：海爾并購青島紅星案例

今天的“海爾文化”正如昨日的“惠普之道”一樣，成為中國企業(yè)管理的典范，而這一切與海爾最成功的一次并購管理不無聯(lián)系。海爾在并購紅星之前，紅星電器作為一個老牌的洗衣機生產(chǎn)廠，其設(shè)備、技術(shù)以及工人的熟練程度在當(dāng)時都是相當(dāng)好的，它所缺乏的主要是科學(xué)的管理和市場導(dǎo)向的生產(chǎn)經(jīng)營模式，而海爾當(dāng)時已經(jīng)以管理和出色的市場觀念而著稱，因此它們的結(jié)合有著極大的合理性。通過建立了行之有效的獎罰制度，建立高效運作機制，全面調(diào)整內(nèi)部機構(gòu)，公開招聘、選拔一流人才，充實各部門干部崗位，僅銷售部門即招聘了50多位大專學(xué)歷以上的營銷人員。嶄新的用人觀念，調(diào)動了干部的積極性，給企業(yè)人才市場注入了活力，也使洗衣機營銷系統(tǒng)尋找到新的啟動點。

2、案例二：永樂并購大中

作為國內(nèi)家電連鎖行業(yè)第一方陣中的兩家企業(yè)，永樂（中國）和大中電器，2005年底就開始籌劃進行一場轟轟烈烈的全面戰(zhàn)略合作。但卻在實施了短短的兩個月后分道揚鑣。其中的原因何在？在2個月的整合過程中，由于管理混亂、人員變動幅度過大、系統(tǒng)銜接不暢、培訓(xùn)不力等問題，引發(fā)多重危機。永樂、大中整合的失利，具有一定的借鑒意義。

從案例一中，大致可以得出企業(yè)人力資源整合成功的原因：一是通過有關(guān)措施取得員工的信任；二是鼓勵溝通；三是確定了一個整體性目標(biāo)，并緊緊圍繞這一目標(biāo)制定了相關(guān)的措施；四是留住關(guān)鍵性人才，減少并購帶來的心理沖突。案例二失敗的原因可以總結(jié)以下幾點：一是對于被并購企業(yè)高層管理人員的去留必須做好認(rèn)真的安排；二是前期并購的成功并不意味著以后的經(jīng)營會一帆風(fēng)順。相反，有時因并購的盲目性或并購后的經(jīng)營管理不善，造成人力資源的缺乏或危機，結(jié)果得不償失。不可否認(rèn)，并購可以充分利用原有企業(yè)的物質(zhì)資本及人力資源，大幅度降低企業(yè)發(fā)展的成本。但如何盡快消除對抗情緒，使之迅速融合，充分調(diào)動原有員工人力資源的積極作用，通過適當(dāng)途徑補充人力資源的缺口，是任何一家進行并購的企業(yè)都要必須認(rèn)真探討的問題。

四、高績效企業(yè)集團的跨國文化特點

對于一個高績效跨國公司的企業(yè)文化，是吸收了企業(yè)發(fā)展精華、超越民族文化的一種合金文化，跨國企業(yè)的合金文化應(yīng)包含以下特點：首先，具有較強的文化包容性?？鐕髽I(yè)的經(jīng)營面對著全球大市場，它的員工、客戶、經(jīng)銷商、供應(yīng)商都是世界的，企業(yè)管理的對象也是世界的，這就要求企業(yè)文化必須具有很強的包容性，以適應(yīng)不同地域文化的要求。其次，鼓勵創(chuàng)新的思想。在全球市場日新月異的時代，成功者往往是那些敢于突破傳統(tǒng)游戲規(guī)則、敢于大膽創(chuàng)新的人。創(chuàng)新成了企業(yè)的生命源泉，所以企業(yè)自上而下，每個毛孔都必須充滿著創(chuàng)新，通過自身主體創(chuàng)新的確定性來應(yīng)對明天的不確定性。創(chuàng)新文化涵蓋了產(chǎn)品、管理、服務(wù)等各個方面，應(yīng)成為企業(yè)的主導(dǎo)文化。再次，引導(dǎo)學(xué)習(xí)型組織的建立。創(chuàng)新的起點在于學(xué)習(xí)，環(huán)境的適應(yīng)依賴學(xué)習(xí)，應(yīng)變的能力來自學(xué)習(xí)，這就需要一種重視學(xué)習(xí)、善于學(xué)習(xí)的文化氛圍。高績效的企業(yè)文化必須引導(dǎo)、鼓勵組織成員的學(xué)習(xí)，在企業(yè)中樹立良好的學(xué)習(xí)氛圍，引導(dǎo)“學(xué)習(xí)型的組織”建設(shè)。最后，具有較強的適應(yīng)性。由于信息革命和經(jīng)濟全球化的時代變革，要求跨國公司的企業(yè)文化必須具有較強的適應(yīng)性，以滿足公司在各個區(qū)域廣泛開展業(yè)務(wù)的需要。適應(yīng)型文化要求企業(yè)、團隊以及每個員工，都要努力適應(yīng)國際社會各個區(qū)域不同的經(jīng)營環(huán)境，包括文化環(huán)境、語言環(huán)境、自然環(huán)境以及科技環(huán)境等。

五、企業(yè)人力資源整合與高績效企業(yè)集團的跨國文化構(gòu)建

1、跨國企業(yè)并購人力資源整合策略

對于跨國企業(yè)并購后人力資源的整合應(yīng)該具有事先謀略性，主要從以下幾方面去做。

（1）文化兼容策略

企業(yè)文化是指企業(yè)全體員工在長期生產(chǎn)經(jīng)營活動中培育形成的，并為全體員工普遍認(rèn)可的共同遵循的最高價值觀、基本信念、思維信念、思維方式及行為規(guī)范的總和，它是一種管理文化，經(jīng)濟文化及組織文化。從企業(yè)的價值觀、企業(yè)精神、企業(yè)經(jīng)營管理理念等方面，確認(rèn)文化是否具有兼容性。為了保證企業(yè)并購的成功，在選擇并購對象方面的重要原則之一就是雙方的文化應(yīng)是相容的。

（2）激勵策略

在企業(yè)并購的過程中，物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵適當(dāng)結(jié)合，經(jīng)濟利益自然是人們工作所需考慮的重要因素之一，因此穩(wěn)定人心的首要手段就是物質(zhì)方面的激勵了，當(dāng)然物質(zhì)激勵應(yīng)當(dāng)與精神激勵有機結(jié)合，兩者不可分割，不可偏廢。

（3）員工的溝通策略

及時、坦率的溝通是并購順利進行的潤滑劑。并購公司通過與被并購企業(yè)的員工進行經(jīng)常性的交流和溝通，可以盡量減少并購給員工所帶來的沖擊和震蕩，降低摩擦成本，有利于增加企業(yè)并購成功的機會。

（4）穩(wěn)定關(guān)鍵人才策略

并購過程中的一項主要挑戰(zhàn)是留住寶貴人力資本，并使之注入新的活力，這是對并購?fù)顿Y的保護。如果在并購過程中人力資本不斷流失，那么并購的目的顯然不能完全實現(xiàn)，很多的例子證明，關(guān)鍵人才的大量流失會使并購達不到預(yù)期效果。

2、并購后高績效企業(yè)集團的跨國文化機制構(gòu)建

（1）立足本公司整合企業(yè)價值觀

美國學(xué)者彼德斯與沃特曼曾經(jīng)指出，所有優(yōu)秀的公司都很清楚它們主張什么，缺乏明確的價值準(zhǔn)則或價值觀念不正確的企業(yè)是很難獲得成功的。他們在做過大量的研究后發(fā)現(xiàn)，這些優(yōu)秀的公司大都信奉這樣的價值觀：相信自己是最佳的經(jīng)營者、注重對人的關(guān)注，認(rèn)識到優(yōu)質(zhì)服務(wù)和高質(zhì)量的重要性、注重溝通等等。例如IBM公司的價值觀是“IBM就是服務(wù)”、“注重客戶服務(wù)、力爭用戶滿意”，這種價值觀注重以人為本的思想，體現(xiàn)了面向人、重視人的精髓。企業(yè)的價值觀是企業(yè)文化的重要基礎(chǔ)，是企業(yè)文化最核心的內(nèi)容。跨國企業(yè)應(yīng)對企業(yè)現(xiàn)有的價值觀進行整合，剔除企業(yè)價值觀中短期的、狹隘的、阻礙企業(yè)跨國經(jīng)營的因素，吸收包容的、開放的、創(chuàng)新的因素和優(yōu)秀跨國企業(yè)價值觀的精華，并結(jié)合企業(yè)的行業(yè)特點，形成一種合金的企業(yè)價值觀。這種合金的價值觀應(yīng)該體現(xiàn)公司的資源優(yōu)勢，是企業(yè)在長期的實踐、學(xué)習(xí)、借鑒中所形成的，是企業(yè)所特有的、其他企業(yè)無法模仿的，它對統(tǒng)一組織成員的思想具有重大影響作用。

（2）吸收異域文化的精華

跨國企業(yè)經(jīng)營首先面臨的就是各國異域文化的沖突。異域文化的沖突是指跨國企業(yè)在進入不同國家市場的過程中，不同國家、不同地域、不同民族的文化在相互接觸、交流時所產(chǎn)生的碰撞、對抗和競爭。在文化碰撞的沖突期，跨國企業(yè)作為一種外來文化，與子公司所在國本土文化的沖突首先表現(xiàn)在心理上，對方對外來文化產(chǎn)生排斥和抗拒，這是不可避免的。這種沖突自雙方合作開始時就會出現(xiàn)，如談判、簽協(xié)議的過程，甚至在經(jīng)營決策、日常管理等方面都會出現(xiàn)種種不和諧。沖突期是不同文化“初期接觸”的必然反應(yīng)，這個時期的文化沖突處理得好不好，會影響企業(yè)管理工作的順利進行，也會影響兩種文化的交匯與融合。在沖突期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)識到對方文化與我方文化的差異，要認(rèn)識到尊重對方文化就是尊重對方個人，從而表現(xiàn)出對對方文化的理解和尊重。尊重對方文化是雙方心里溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這座橋梁，才能對對方的民族性、國民性、行為方式、價值取向、風(fēng)俗習(xí)慣有進一步的了解，才能從真正意義上尊重對方的人格，體會和捕捉對方的觀點以及在不同文化理念引導(dǎo)下的表達方式，達到真誠合作。

（3）開展企業(yè)文化創(chuàng)新

跨國企業(yè)在經(jīng)歷過異域文化的碰撞、交融之后，人們能夠接納和認(rèn)可對方文化，能夠?qū)碜圆煌幕尘肮芾碚叩挠^念和行為方式表示理解、體諒和支持。既能看到自身文化的優(yōu)點和對方文化的不足，又能認(rèn)清自身文化的缺陷、對方文化的長處，形成互相學(xué)習(xí)、取長補短的局面。經(jīng)歷過兩種文化的全面交融，跨國公司具備了文化創(chuàng)新的條件，跨國公司應(yīng)把握時機，適時開展企業(yè)文化的創(chuàng)新，形成適合跨國經(jīng)營的高績效企業(yè)文化，形成既有多元文化存在、共存共榮，又有全體員工共同追求的統(tǒng)一價值觀和行為準(zhǔn)則的企業(yè)文化。松下在進入中國20多年的時間里，取得了巨大的成功。松下公司的成功經(jīng)營，除了該公司充分發(fā)揮其在經(jīng)營和技術(shù)方面的特長，更得益于公司非常重視企業(yè)文化的建設(shè)，在吸收、借鑒中進行文化的創(chuàng)新，孕育出了自己的特色文化。松下公司在中國經(jīng)營的過程中，將頗具特色的松下文化帶到了在中國的合資企業(yè)中，與中國的文化逐漸融合，相互學(xué)習(xí)、相互借鑒，初步形成了富有中國特色的企業(yè)文化。在許多松下投資的中國企業(yè)內(nèi)都能強烈地感受到這種企業(yè)文化氛圍，成為跨國公司企業(yè)文化建設(shè)的經(jīng)典。

六、結(jié)束語

在世界經(jīng)濟發(fā)展中，因各國經(jīng)濟發(fā)展的不均衡、市場成熟程度的不同，一些國家因巨大的市場、良好的環(huán)境成為國際投資熱點。巨大的差異蘊藏了無限的商機和廣闊的市場，但差異也是把雙刃劍，在跨國企業(yè)利用其獲取競爭優(yōu)勢的同時，也為企業(yè)管理設(shè)置了文化差異的障礙。員工不同的文化背景，使文化差異成為影響跨國公司管理效果的一個重要因素，給績效管理帶來了難度。績效管理是在制度管理的基礎(chǔ)上，努力去改變員工的行為，提高企業(yè)的經(jīng)營績效，而要讓企業(yè)績效得到持續(xù)的改進和提高，則只有從文化管理的角度出發(fā)，來引導(dǎo)和改變員工的思想，使高績效的企業(yè)文化形成一種強勢驅(qū)動力。高績效的企業(yè)文化可以對員工的行為準(zhǔn)則和價值觀進行調(diào)整，使他們在特定條件下采取正確的行動，促進組織績效的改進。因此，構(gòu)建適應(yīng)于跨國經(jīng)營的高績效企業(yè)文化，以優(yōu)秀的企業(yè)文化來引導(dǎo)員工的思想，規(guī)范員工的行為，改善員工的績效水平，從而提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，已成為跨國企業(yè)成功經(jīng)營的必要條件。

[1]張毅、范建平、梁嘉弊：跨國公司人力資源管理與中國文化整合研究[J].科技與管理，2005（1）.

[2]何文：績效管理難題的解析策略[J].企業(yè)改革與管理，2005（7）.