廣東省電力設(shè)計研究院 朱海成

工程集團公司的業(yè)務(wù)涵蓋工程咨詢、勘察、規(guī)劃、監(jiān)理、檢測、項目管理、建筑施工、采購、試車和工程總承包等工程全領(lǐng)域，下屬二級單位包括分公司、子公司等類型，業(yè)務(wù)板塊復(fù)雜、分子公司較多。做好工程集團公司的全面預(yù)算管理工作，目標是發(fā)揮集團財務(wù)管理協(xié)同效應(yīng)，使集團財務(wù)資源配置效率和效益得到提高，同時還能使集團財務(wù)風(fēng)險得到有效控制。但如何建立一個涵蓋上述內(nèi)容且運行有效的全面預(yù)算管理體系，進而提升工程集團公司的財務(wù)管理水平，成為管理層和財務(wù)工作者需要重點研究的問題。

一、工程集團公司全面預(yù)算管理工作中存在的問題

（一）預(yù)算管理定位不準確，對預(yù)算管理未能正確理解和應(yīng)用一是普遍存在預(yù)算和公司發(fā)展戰(zhàn)略存在脫節(jié)現(xiàn)象，未能通過年度預(yù)算指標分解落實公司的發(fā)展戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)公司發(fā)展戰(zhàn)略成為紙上談兵。二是預(yù)算剛性有余，彈性不足。在國內(nèi)外工程建設(shè)領(lǐng)域競爭日益慘烈的情況下，工程公司必須通過參與激烈競爭獲得業(yè)務(wù)，因此預(yù)算指標不確定性較大。三是預(yù)算成本費用指標的編制基礎(chǔ)單薄。由于缺乏完善的成本費用控制體系積累科學(xué)、有效的歷史數(shù)據(jù)，使得預(yù)算成本費用預(yù)算成為被考核單位與集團公司“討價還價”的重災(zāi)區(qū)。

（二）預(yù)算控制體系存在指標體系不完善、缺乏有效控制措施工程集團公司所涉業(yè)務(wù)大致分為工程勘察設(shè)計、項目管理及監(jiān)理檢測等技術(shù)服務(wù)板塊、工程土建施工安裝板塊和工程設(shè)備材料采購銷售板塊，上述板塊業(yè)務(wù)分別具有服務(wù)行業(yè)、建筑施工行業(yè)和商品購銷行業(yè)的屬性，但板塊之間的業(yè)務(wù)性質(zhì)存在本質(zhì)差別。在實踐工作中，集團往往采用相同或類似的控制指標開展預(yù)算控制，單純使用營業(yè)收入、利潤總額等絕對指標和資產(chǎn)負債率、流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等財務(wù)指標及預(yù)算完成準確率進行預(yù)算控制和考核，對預(yù)算偏差進行簡單對比和分析，對超預(yù)算及預(yù)算外事項不分情況，都履行嚴格復(fù)雜的預(yù)算外審批手續(xù)，變指標為“關(guān)卡”，難于發(fā)揮預(yù)算有針對性的資源優(yōu)化配置作用，甚至成為開展正常工作的障礙。

（三）預(yù)算考核體系不完善、激勵效果有限 以絕對指標和財務(wù)比率及預(yù)算完成準確率作為考核指標，加之指標賦權(quán)不科學(xué)，會引導(dǎo)下屬公司為完成考核指標而做出不恰當行為。集團公司審批各下屬公司年度預(yù)算后，抽取關(guān)鍵指標作為年度考核指標，而被考核單位往往單純追求“準確”完成考核指標，預(yù)算雙方容易忽略宏觀市場、競爭對手及內(nèi)部管理狀況的變化，如在市場情況向好，工程項目中標情況較多的情況下，下屬單位往往采取推遲收款、預(yù)收款延遲結(jié)轉(zhuǎn)收入、加大不必要的成本費用開支等手段，“準確”地完成考核指標。預(yù)算考核就變成純粹的數(shù)字游戲，無法真正發(fā)揮預(yù)算考核的激勵促進作用，也忽略了對考核發(fā)現(xiàn)問題及不足進行及時總結(jié)和改進。另外，只重視最終結(jié)果考核，忽略了預(yù)算過程考核。預(yù)算考核往往在年度結(jié)束后進行，未對預(yù)算執(zhí)行過程進行考核，過程考核作為預(yù)算控制的重要手段無法發(fā)揮作用，因此也難以確保最終考核結(jié)果的實現(xiàn)。

二、工程集團公司加強預(yù)算管理的對策建議

（一）建立與完善預(yù)算指標體系，做好預(yù)算編制工作 工程集團公司適合采用“上下結(jié)合”的思路進行預(yù)算編制，充分綜合各個預(yù)算主體的實際情況。一是由集團公司根據(jù)集團發(fā)展戰(zhàn)略，擬定初步的年度預(yù)算目標，由被考核單位根據(jù)預(yù)算目標編制預(yù)算后，上報集團公司審核、修正和下達，如集團發(fā)展戰(zhàn)略定位為“國際型工程公司”，則每個預(yù)算年度內(nèi)海外業(yè)務(wù)占總業(yè)務(wù)的比例應(yīng)當進行設(shè)定，作為強制性指導(dǎo)目標下達到下屬公司；對被考核單位不同的業(yè)務(wù)類型，設(shè)定符合其生產(chǎn)經(jīng)營特點的預(yù)算指標體系，二是推行彈性預(yù)算及滾動預(yù)算制度，確保預(yù)算指標體系可以匹配不同的市場狀況，并根據(jù)時間的推進不斷更新，使預(yù)算真正成為指導(dǎo)公司生產(chǎn)經(jīng)營的參照系；也可建立預(yù)算調(diào)整機制，對發(fā)生的重大市場變化進行預(yù)算調(diào)整和修正；在實際工作中，預(yù)算調(diào)整工作需要把握準確的尺度，制定嚴格的預(yù)算調(diào)整條件和標準，從嚴控制。三是建立和完善成本費用管理體系，摸索工程行業(yè)中成本費用數(shù)據(jù)的規(guī)律，剔除數(shù)據(jù)中的偶然因素和不合理因素，積累可供參考歷史數(shù)據(jù)；開展行業(yè)對標，收集和分析同行業(yè)先進企業(yè)的財務(wù)指標，結(jié)合本企業(yè)的具體情況進行修訂，使預(yù)算指標更具可比性。

（二）加強預(yù)算控制，形成具有操作性的預(yù)算控制體系 一是甄別不同預(yù)算指標的預(yù)算控制關(guān)鍵節(jié)點，建立預(yù)算控制的配套機制，完善預(yù)算事項的事前、事中控制和事后反饋流程；預(yù)算管理體系涵蓋企業(yè)管理的大部分內(nèi)容，僅靠“預(yù)算”管預(yù)算無法達到應(yīng)有的效果，必須依靠其他管理體系的配合，如對工程材料成本支出，除按照項目預(yù)算控制外，必須結(jié)合項目費用控制目標，還應(yīng)完善采購管理、庫存管理，將工程材料開支從采購申請、采購執(zhí)行到材料收發(fā)存、工程材料成本的確認等環(huán)節(jié)都納入到可控范圍；二是集團公司指導(dǎo)下屬單位建立預(yù)算指標的層層落實機制，使下屬單位的責任部門和相關(guān)崗位根據(jù)授權(quán)參與預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制，使預(yù)算執(zhí)行和預(yù)算控制可以真正“落地”。同時將年度預(yù)算指標按照季度、月度、每周分解到相關(guān)責任部門和崗位，參照預(yù)算分解指標建立多層級的預(yù)算執(zhí)行預(yù)警機制，對超警戒線的預(yù)算執(zhí)行偏差進行分析并采取相應(yīng)的糾偏措施：如對工程收款指標，建立項目執(zhí)行和收款進度情況定期分析和通報督辦制度，對未達到預(yù)算收款進度的責任部門，要求其提供分析報告，說明未收到款項的原因、計劃采取措施和預(yù)計收款時間；如未收款主要由于工程進度未達到，需分析造成進度拖延的原因及應(yīng)當承擔責任的部門，以便明確責任并進行考核，促使其達到預(yù)算控制目標。通過以上措施，在整個公司形成預(yù)算控制目標明確、執(zhí)行到位、獎懲分明的氛圍。

（三）搭建科學(xué)的預(yù)算考核體系 預(yù)算考核具有引導(dǎo)性，設(shè)計預(yù)算考核體系的首要任務(wù)就是判斷該預(yù)算考核體系是否能夠引導(dǎo)被考核單位正確的理解和執(zhí)行預(yù)算，達到預(yù)算目標，否則考核的實際結(jié)果和最初的設(shè)想可能大相徑庭?？茖W(xué)的考核體系基本作用就是引導(dǎo)被考核單位盡全力開拓市場、做好工程項目和積極收取款項，不會使預(yù)算成為的“束縛”，同時實事求是的開支成本費用，不會因為“未完成”成本費用類預(yù)算而影響考核結(jié)果。其次，在實際設(shè)計預(yù)算考核體系時，在預(yù)算指標體系中選取適當?shù)闹笜?，綜合預(yù)算絕對完成值考核和預(yù)算完成準確度考核兩項標準，同時增設(shè)適當?shù)姆秦攧?wù)考核指標，如客戶滿意度、產(chǎn)品質(zhì)量優(yōu)良率、安全生產(chǎn)率、員工培訓(xùn)率指標，配合相應(yīng)的計算公式，對預(yù)算執(zhí)行進行過程考核和結(jié)果考核。比如在預(yù)算執(zhí)行過程中，以工程進度收款和實際發(fā)生的考核成本費用等財務(wù)指標為基礎(chǔ)，綜合考慮被考核單位安全質(zhì)量情況、工程進度情況、黨風(fēng)廉政情況等參數(shù)，并進行合理賦權(quán)，通過一定的計算方式，核定被考核單位的可發(fā)放績效獎金額，體現(xiàn)業(yè)績與收入掛鉤。最后，還要注重考核成功經(jīng)驗的總結(jié)和發(fā)現(xiàn)問題分析解決，找到管理中的強項和弱點，體現(xiàn)預(yù)算監(jiān)管價值。

三、工程集團公司預(yù)算管理的幾項思考

（一）要開展好項目預(yù)算配合項目管理工作 如何通過搭建信息系統(tǒng)，將各專業(yè)管理體系與預(yù)算管理體系有機整合，使預(yù)算管理體系得到各專業(yè)管理體系的支持。預(yù)算管理幾乎涵蓋公司所有的資源，涉及的專業(yè)管理體系包括戰(zhàn)略管理、市場客戶管理、人力資源管理、資產(chǎn)管理、工程項目管理、質(zhì)量安全管理等方方面面的內(nèi)容。在工作實踐中，各專業(yè)管理體系獨立運作，難以實現(xiàn)預(yù)算相關(guān)信息的高效連接、傳遞和共享，使預(yù)算管理缺乏基礎(chǔ)，很難獲得理想的管理效果。同時在集團公司內(nèi)部，各子公司與集團公司的信息化水平參差不齊，要在短期之內(nèi)形成一個與預(yù)算管理體系有機整合，涵蓋各專業(yè)管理體系的信息系統(tǒng)非常困難。但從長遠來看，搭建涵蓋各專業(yè)管理體系的信息系統(tǒng)，對提高工程集團公司的預(yù)算管理水平乃至整體管理水平都至關(guān)重要，作為工程集團公司的信息化規(guī)劃工作，應(yīng)將以上問題作為一項重點工作加以關(guān)注。

（二）要正確定位項目預(yù)算的作用 項目作為工程公司生產(chǎn)管理單元，項目中標后在實際開展工作前需要編制項目預(yù)算，以便爭取足夠的資源以推進項目順利執(zhí)行。項目預(yù)算作為公司整體預(yù)算的基礎(chǔ)單元，一方面是開展項目管理的配套措施，是否有效開展項目預(yù)算管理，配合項目實現(xiàn)費用控制計劃和費用控制目標，是決定項目成敗的關(guān)鍵因素之一；另一方面，公司所有的項目預(yù)算和公共費用預(yù)算匯總形成公司的整體預(yù)算，公司必須合理配置所擁有的整體資源，確保其所執(zhí)行的所有項目能夠順利實施。因此項目預(yù)算在工程公司的業(yè)務(wù)開展中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。在工作實踐中，項目預(yù)算和項目費用控制計劃（目標）容易產(chǎn)生混淆，有一種觀點認為已經(jīng)編制了項目費用控制計劃（目標），就不需要再編制項目預(yù)算。但項目預(yù)算和項目費用控制計劃（目標）存在本質(zhì)區(qū)別，兩者缺一不可。項目預(yù)算從公司現(xiàn)有可配置資源出發(fā)，結(jié)合項目執(zhí)行期間的資金流入，以公司預(yù)算年度內(nèi)和項目執(zhí)行期間預(yù)計的可對項目投入資源為基礎(chǔ)編制，而項目費用控制計劃（目標），只是對項目費用參照項目預(yù)計進度進行計劃和分解，不考慮公司現(xiàn)有資源狀況，也不考慮項目執(zhí)行期間的資金流入，因此只有將項目預(yù)算和項目費用控制計劃（目標）充分結(jié)合，既考慮需投入的資源，又考慮可投入的資源，并加以嚴格的控制，才能確保項目的順利實施。

［1］魏疆：《提升電力施工企業(yè)預(yù)算管理水平的對策分析》，《中國市場》2010年第31期。