七匹狼：打破三個(gè)『天花板』

從2007年起，七匹狼實(shí)業(yè)股份有限公司董事長(zhǎng)周少雄便惱于七匹狼陷入“中年危機(jī)”。品牌日漸老化、附加值低、競(jìng)爭(zhēng)品牌層出不窮，國(guó)外名牌更以高溢價(jià)能力從市場(chǎng)攫取巨額利潤(rùn)，將中國(guó)中低端品牌一個(gè)個(gè)趕出大商場(chǎng)。同時(shí)，七匹狼依靠代理商和加盟商賣貨的日子也不再輕松，對(duì)市場(chǎng)缺乏了解，直接導(dǎo)致做品牌時(shí)失去了感覺(jué)。再不改變，用不了幾年，七匹狼就會(huì)變成“爺爺級(jí)”的服裝，進(jìn)入“古董品牌俱樂(lè)部”。周少雄無(wú)法忍受七匹狼的頹勢(shì)，他決定反擊。

周少雄的顛覆，從打破三個(gè)“天花板”開始。

“第一要打破的，就是企業(yè)家自身的‘天花板’?！敝苌傩巯饶米约洪_刀。周少雄很清楚自己的短板。在制定轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略時(shí)，他從其他企業(yè)、顧問(wèn)公司及書本上汲取養(yǎng)分，缺什么補(bǔ)什么。

周少雄試圖打破的第二個(gè)“天花板”是制度和體系。一個(gè)重義氣的晉江男人，在變革時(shí)做的第一件事，就是將中高層管理人員“大換血”。對(duì)此周少雄坦言“很無(wú)奈”?！拔乙矝](méi)辦法，他們的思維或者能力已經(jīng)跟不上七匹狼的發(fā)展。比如以前我們做批發(fā)比較簡(jiǎn)單，管理好十幾個(gè)地區(qū)總代理就行了?，F(xiàn)在需要的是做零售、做品牌的人才?！苯Y(jié)果，包括品牌、行銷在內(nèi)幾乎所有的總監(jiān)，都被換掉。其中不乏跟隨周少雄多年的老部下。

接下來(lái)，變化超過(guò)了員工們的想象。周少雄聘請(qǐng)多家顧問(wèn)公司，從各個(gè)角度幫助重設(shè)業(yè)務(wù)部門。按七匹狼內(nèi)部人的話說(shuō)，幾乎所有部門都在變。不過(guò)，周少雄畢竟是摸著石頭過(guò)河。很多問(wèn)題，難度經(jīng)常超出他的想象。大變革的背后，是矛盾的集中爆發(fā)。例如，不少部門不習(xí)慣新設(shè)立的戰(zhàn)略部，以前，各部門自己做規(guī)劃、做預(yù)算、進(jìn)行考核，然后等待領(lǐng)導(dǎo)批示即可。如今，一切必須由戰(zhàn)略部主導(dǎo)，根據(jù)市場(chǎng)情況做出方案，再下達(dá)給各業(yè)務(wù)部門。這讓很多人感到“不爽”，溝通起來(lái)并不和諧。

在周少雄努力打破制度“天花板”的同時(shí)，另一個(gè)無(wú)形的“天花板”也擺在了眼前——文化。在企業(yè)“大動(dòng)蕩”時(shí)，通常也是新老文化交替的關(guān)鍵時(shí)期。七匹狼的文化也到了這樣的節(jié)骨眼。每個(gè)新人都帶來(lái)不同的文化，怎么融合？職業(yè)經(jīng)理人和家族勢(shì)力如何平衡？成立那么多部門，互相之間如何協(xié)作？剛剛43歲的周少雄，面臨著對(duì)駕馭復(fù)雜關(guān)系能力的大考驗(yàn)。

有人說(shuō)，七匹狼這幾年一直走馬燈式地?fù)Q人。有人甚至剛上任不久就被撤下。其中原因，不排除在文化上難以融合。周少雄對(duì)此也并不避諱，“我會(huì)判斷在某個(gè)階段，是不是穩(wěn)定性更重要。如果那樣，我更愿意用信任而有默契的人，以保障有序經(jīng)營(yíng)。當(dāng)然，有一些人也是因?yàn)檎业牟缓线m只好又換?！?/p>

周少雄的長(zhǎng)征路才剛剛起步，“天花板”還未完全打破，新問(wèn)題層出不窮。他滿腦子的問(wèn)號(hào)——怎么才能找到合適的人？他總結(jié)失敗的項(xiàng)目大多是因?yàn)闆](méi)找對(duì)人。

（文／孫 欣 據(jù)《中國(guó)企業(yè)家》）