杜 莉

(蘇州大學(xué)，江蘇 蘇州 215104)

一、引言

20世紀(jì)90年代初，哈佛商學(xué)院教授柯普蘭及諾頓研發(fā)的平衡計(jì)分卡是最具影響力的企業(yè)績(jī)效管理方法之一，全球前1000家大企業(yè)中超過一半已經(jīng)實(shí)行該方法，是溝通組織目標(biāo)、整合績(jī)效衡量及監(jiān)控整體策略的工具。而在占企業(yè)比重超過90%的中小企業(yè)中實(shí)行得卻很少。面對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化的沖擊及信息技術(shù)飛速發(fā)展，中小企業(yè)導(dǎo)入BSC來衡量企業(yè)績(jī)效及監(jiān)控策略目標(biāo)，將有利于提升競(jìng)爭(zhēng)力。

二、案例分析

1.背景介紹

臺(tái)灣“一加一”家具企業(yè)是一家中型企業(yè)，年銷售額達(dá)4億新臺(tái)幣左右，但由于管理不善，不能及時(shí)獲知市場(chǎng)信息，服務(wù)質(zhì)量差，產(chǎn)品老舊，缺乏成本控制，入不敷出，員工獎(jiǎng)金較低，人才流失嚴(yán)重。為了扭轉(zhuǎn)困境，該企業(yè)決定實(shí)施平衡計(jì)分卡，建立戰(zhàn)略性績(jī)效管理系統(tǒng)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性轉(zhuǎn)型與變革。

2.導(dǎo)入BSC的目的

(1)策略聚焦及策略溝通。在企業(yè)轉(zhuǎn)型成長(zhǎng)之際，需達(dá)成的目標(biāo)越來越多，借策略地圖達(dá)成聚焦及溝通的功能，使員工能協(xié)力完成企業(yè)愿景。

(2)作為未來發(fā)展的藍(lán)圖。透過策略溝通，將經(jīng)營(yíng)者的策略落實(shí)于全公司;員工清楚其在策略中的角色，使其工作不再只是例行性工作，并可借此提升成就感，間接提高工作積極性。

(3)依據(jù)策略主軸強(qiáng)化人員培訓(xùn)。配合策略的需求來培訓(xùn)人員，滿足達(dá)成策略所需的技能。

(4)服務(wù)流程與制度重新檢討。依策略方向調(diào)整目前制度和再造服務(wù)流程，以改善目前流程不順暢問題，降低客戶抱怨。

(5)建設(shè)企業(yè)文化。培養(yǎng)員工有團(tuán)隊(duì)意識(shí)、共同建設(shè)企業(yè)文化。

3.導(dǎo)入BSC的步驟

平衡計(jì)分卡的導(dǎo)入步驟如圖1所示

圖1 導(dǎo)入BSC的步驟

(1)產(chǎn)業(yè)環(huán)境分析。依大環(huán)境變化(政治、經(jīng)濟(jì)等)，結(jié)合波特的五力模型(現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者、顧客議價(jià)能力、供應(yīng)商議價(jià)能力、潛在競(jìng)爭(zhēng)者及替代品)，針對(duì)產(chǎn)業(yè)外部機(jī)會(huì)、威脅及內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)、劣勢(shì)作SWOT分析，明確企業(yè)所處位置和競(jìng)爭(zhēng)力狀況，為策略制定提供可靠依據(jù)。

(2)策略地圖的形成。首先由顧問對(duì)總經(jīng)理進(jìn)行策略訪談并提出最初版本，然后由總經(jīng)理及策略團(tuán)隊(duì)提出看法并反復(fù)討論及理清目標(biāo)意義，同時(shí)修改目標(biāo)及內(nèi)容描述并確定策略目標(biāo)。例如，在制定“滿意貼心的銷售服務(wù)”過程中，顧問通過對(duì)總經(jīng)理的策略訪談，提出以“滿意的售后服務(wù)”為初級(jí)方案并在訪談過程中發(fā)現(xiàn)“送貨流程”是整個(gè)服務(wù)流程中最容易出現(xiàn)抱怨的接觸點(diǎn)，因此，針對(duì)貨運(yùn)流程進(jìn)行改善并提出包括“體貼入微的售后服務(wù)”和“滿意銷售服務(wù)”等各種建議?？偨?jīng)理等通過反復(fù)討論認(rèn)為除了讓顧客滿意，更要讓客戶感到貼心，提出服務(wù)流程不應(yīng)局限在售后流程，應(yīng)從客戶踏進(jìn)門市就能得到完善一致的服務(wù)，故確定目標(biāo)為“滿意貼心的銷售服務(wù)”。

(3)衡量指標(biāo)的設(shè)計(jì)(見表1)。

(4)指標(biāo)目標(biāo)值的建立。通過對(duì)“一加一”家具公司數(shù)據(jù)收集，得出相關(guān)指標(biāo)目標(biāo)值(見表1)。

(5)行動(dòng)方案的規(guī)劃與執(zhí)行。針對(duì)與客戶接觸的各流程程序，設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)流程程序，并規(guī)劃完善配達(dá)系統(tǒng)，再配合售后關(guān)懷制度，確保服務(wù)的每一個(gè)環(huán)節(jié)皆無疏漏，使顧客滿意度與再購率提升。

三、啟示

基于以上對(duì)BSC在家具行業(yè)的應(yīng)用的分析，筆者認(rèn)為有兩點(diǎn)值得借鑒:

表1 平衡計(jì)分卡衡量指標(biāo)設(shè)計(jì)

表2 客戶服務(wù)流程改造(含售后關(guān)懷)行動(dòng)方案的指標(biāo)目標(biāo)值

1.BSC推行進(jìn)程的階梯化

BSC的推行進(jìn)程階梯化，指的是在推行BSC的過程中并不是急于為了追求整個(gè)系統(tǒng)的平衡而一次性全部攤開來對(duì)組織進(jìn)行全方位的改革，而是將整個(gè)推行過程分為三個(gè)部分:第一層，員工成長(zhǎng)部分;第二層，內(nèi)部流程部分和客戶部分;第三層，財(cái)務(wù)部分。其中，員工的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)過程是最基礎(chǔ)的，其次，再推行內(nèi)部流程和客戶部分的改革，最終從財(cái)務(wù)部分入手，達(dá)到整個(gè)BSC的平衡統(tǒng)一。這樣的梯形推進(jìn)有其明顯的優(yōu)點(diǎn)。如果一開始就讓員工在全新的系統(tǒng)下、全新的評(píng)價(jià)指標(biāo)下進(jìn)行工作，必定會(huì)產(chǎn)生茫然和動(dòng)蕩的感覺，一旦在整個(gè)改革過程中出現(xiàn)一些問題，員工就容易將其歸結(jié)于是平衡計(jì)分卡的缺陷，而并不會(huì)耐心地了解平衡計(jì)分卡的內(nèi)涵和真正作用。所以，一定要讓員工先與平衡計(jì)分卡打好“感情基礎(chǔ)”。員工的學(xué)習(xí)與發(fā)展層面既是員工職業(yè)生涯規(guī)劃中重要的部分，也是平衡計(jì)分卡中最容易為員工接受變化的一部分。因?yàn)檫@一部分不會(huì)直接涉及員工的利益。一旦員工將自身的學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)內(nèi)化為企業(yè)文化的一部分，并不自覺地使其影響著自身的工作時(shí)，組織就可以在已經(jīng)建立起來的第一部分的基礎(chǔ)上進(jìn)行第二部分工作，那就是內(nèi)部流程部分和客戶部分。雖然這兩個(gè)部分處于同一個(gè)推行階段，但是它們又處于前后相疊的兩個(gè)小階段。之所以將這兩個(gè)部分放在同一階段，是因?yàn)閮?nèi)部流程的推行過程好壞直接反應(yīng)在客戶部分。這個(gè)階段的改革仍然不適宜直接涉及員工的利益，但是又要讓員工感覺和適應(yīng)不斷進(jìn)行變化，這就只能通過客戶部分的結(jié)果來顯示員工是否適應(yīng)。正是由于內(nèi)部流程部分與客戶部分兩者構(gòu)成驅(qū)動(dòng)與被驅(qū)動(dòng)的關(guān)系，因此要先為客戶部分鋪好路，先建設(shè)好內(nèi)部流程，然后才能將客戶部分和內(nèi)部流程兩個(gè)部分相輔相成地進(jìn)行改革。隨著前面階段的不斷成熟和完善，財(cái)務(wù)部分的改革貫穿其中，從而適應(yīng)不斷發(fā)生變化的組織各個(gè)方面的要求，最終與其他三個(gè)部分組成一個(gè)完整的平衡計(jì)分卡。

2.BSC的指標(biāo)難度設(shè)定彈性化

BSC的指標(biāo)難度彈性化指的是在整個(gè)改革過程中，指標(biāo)值的設(shè)定應(yīng)該具有最低門檻和最高“門楣”的設(shè)置，指標(biāo)值的設(shè)定變化也應(yīng)該隨著改革過程的不斷推進(jìn)而不斷發(fā)生變化。在最初員工接觸BSC的階段，各種BSC的指標(biāo)值應(yīng)該以“不打擊員工積極性”為最高準(zhǔn)則，按照正態(tài)分布的規(guī)律設(shè)置滿足這個(gè)要求的指標(biāo)的最低和最高限制，對(duì)高于最高指標(biāo)值的員工給予一定鼓勵(lì)，但是并不對(duì)低于最低值的員工進(jìn)行懲罰，只是設(shè)定一個(gè)最低值做為員工心中的警戒線。隨著各個(gè)階段的不斷推進(jìn)，指標(biāo)的設(shè)定值底線也開始提高。即最低門檻開始提高，并且不斷靠近結(jié)果報(bào)告中指標(biāo)設(shè)定值。當(dāng)然，不同的情況指標(biāo)值的設(shè)定是不一樣的，但是整體應(yīng)該都滿足這樣的要求，指標(biāo)設(shè)定不僅與當(dāng)時(shí)員工吸收和理解BSC的狀態(tài)有關(guān)，也要與根據(jù)高層管理者的結(jié)果報(bào)告中某個(gè)戰(zhàn)略階段應(yīng)該達(dá)到的指標(biāo)結(jié)果一致。

BSC是協(xié)助企業(yè)理清愿景、落實(shí)策略的管理工具。導(dǎo)入之初，企業(yè)一定要重視策略規(guī)劃與管理制度的建立，而后再藉信息技術(shù)輔助，更有效地落實(shí)策略的執(zhí)行、管理及追蹤。企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)常有許多問題相互影響，經(jīng)由BSC導(dǎo)入以理清問題關(guān)鍵所在，找出眾多問題之間的連結(jié)關(guān)系，進(jìn)而擬定有效的行動(dòng)方案，從而使企業(yè)得以更好地發(fā)展。

［1］畢意文，孫永玲.平衡計(jì)分卡中國(guó)戰(zhàn)略實(shí)踐［M］.機(jī)械工業(yè)出版社，2003.

［2］Kaplan.Nordon.平衡計(jì)分卡戰(zhàn)略實(shí)踐［M］.中國(guó)人民大學(xué)出版社.2008.

［3］肖挺.中小企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的若干問題［J］.上海企業(yè)，2007.