聯想中國渠道大后方的鞏固者

兩鬢斑白的湯捷看上去比他的大老板聯想集團CEO楊元慶年紀還大，但事實上，他比楊小lO歲。兩年前，剛接任聯想大中華區(qū)渠道業(yè)務總經理的湯在焦慮中幾乎一夜白頭——因為金融危機沖擊，聯想集團業(yè)績急速TN、市場秩序混亂。 如今，與聯想一起走出危機的湯捷已是新生代高管中最耀眼者：他一手打造的“揚天”產品線占聯想中國銷售額20％左右，成為中小企業(yè)和Soho用戶的首選產品；其極力推進的交易型業(yè)務(包括消費市場和中小企業(yè)市場)筆記本產品，今年第二季度市場份額增加4％，僅增量就相當于一個三線廠商，這在體量已很大的聯想并不容易；更關鍵的是，在他領的交易型業(yè)務帶動下，聯想中國連續(xù)3個季度市場份額同比增長達2.4％以上，是聯想進入新世紀以來最好的市場表現。

湯捷至今還記得2007年倒數第二天與時任聯想大中華區(qū)總裁陳紹鵬的談話。因為之前擔任聯想中國商用臺式機營銷總經理時表現突出，聯想決定將占其在中國市場70％收入的交易型業(yè)務交給湯捷負責。肯定了湯的能力后，陳紹鵬話鋒一轉，提醒他要對即將面臨的挑戰(zhàn)做好心理準備。

聯想當時已有很大危機感。一方面，個人電腦(Pc)廠商過去以產品為中心的運營模式受到市場環(huán)境嚴峻挑戰(zhàn)，加強客戶導向是大勢所趨；另一方面，聯想的渠道發(fā)展多年后面臨保守老化的問題，而主要競爭對手惠普和戴爾都加強了在中國市場的終端建設，聯想的渠道領先優(yōu)勢已弱化。這種局勢下，只有變革原有渠道架構和業(yè)務模式才能確保聯想在中國大本營業(yè)務繼續(xù)增長。

顯然，要進行徹底改革必然觸及大量業(yè)務部門和渠道的利益，艱巨性和復雜性令聯想高層都沒有必勝的把握?！皼]有任何取巧手段，就是靠狹路相逢勇者勝，靠堅持，靠百折不饒的精神克服?！标惤B鵬對湯捷說：“你要有豁出職業(yè)生涯的勇氣?！?/p>

并非危言聳聽。湯捷出身一線業(yè)務代表，對聯想渠道問題認識足夠深，他明白，要想讓聯想渠道恢復活力，急需解決三個問題：串貨、壓貨和灰色激勵。這三大“癥狀”并不新鮮，幾乎所有PC廠商的渠道都長期存在，但之前鮮有人敢于觸碰。原因很簡單：利潤糾葛太深。

湯捷接手渠道業(yè)務部后的解決方案是建立銷量劃拔機制、分貨補貨機制和三方對賬系統。銷量劃撥通過“以疏代堵”的方式解決串貨的問題，如果A片區(qū)的經銷商將貨賣到B片區(qū)，銷量將計算在B片區(qū)的經銷商身上，這就從源頭上消除了經銷商串貨的動力；分貨補貨則改變過去以指標來控制銷量的方法，以真實反映需求的渠道周轉來控制銷量，在制度上防范壓貨；而三方對賬系統則建立了渠道誠信平臺，使分銷、代理和廠商的獎勵和資源都顯示在這個平臺上，所有人一目了然。

實施時機很關鍵?！肮庥邢敕ú恍?，如果反對勢力占很大比重，很可能我沒堅持住先辭職了?！睖菡f。讓他夜不能寐的經濟危機正是轉機的開始。當時銷售業(yè)績非常糟糕，所有經銷商都在賠錢，但硬幣的另一面是，當市場上沒有贏家時就是變革阻力最小時。

為抓住這個時機，湯捷做了縝密安排。在現任聯想集團高級副總裁、新興市場總裁的陳紹鵬的支持下，他前期和區(qū)域分部進行了大量溝通，把原來屬于分部的政策籌碼都收回。同時，在實施時把所有人的后路都斷掉——做銷量劃撥時，如果業(yè)務人員完成得好就重獎；如果業(yè)績完不成又不實施這個方案，連區(qū)域總經理都要下課。有些渠道反對聲音比較大，湯捷就帶領團隊進行點對點溝通。

待湯捷將新的機制從上到下貫徹到底，因經濟危機而混亂的市場秩序馬上得到改觀。在此之前，市場價最低達到代理價下40％，2008年12月實施銷量劃撥后的第二天，市場價格立竿見影回到市場價下1％。“這件事給我們的啟示是，做任何事情首先要原理正確，其次行動上要深刻考慮各個團隊利益訴求，選擇恰當時機，在反對意見不會有太大反彈時，快速堅決地實施，這樣就會比較有效果?！睖輰Α董h(huán)球企業(yè)家》總結道。

在此期間，湯捷承受了巨大業(yè)績壓力。不許壓貨意味著放棄短期內提高銷量的手段，這需要很大魄力承擔相應后果。而為了建立三方對賬系統，湯要對過去很多年積累的渠道欠賬負責，相當于用當年自己的業(yè)績堵過去的窟窿。但他看得更長遠，一旦建立聯想渠道的誠信體系，渠道將更愿意與之合作。2008年，很多IT廠商都出現經銷商大量更迭的現象，聯想的渠道反而波瀾不驚。

突破商用

在聯想交易型業(yè)務中，中小企業(yè)市場是近年來增長最快的領域。自2004年湯捷負責聯想商用業(yè)務的全國營銷開始，就已啟動這一細分市場的開拓。他負責聯想渠道業(yè)務部后，進一步推動以揚天品牌為核心的商用業(yè)務渠道發(fā)展，特別是開創(chuàng)商用體驗店的渠道模式，這也是PCV商在中小企業(yè)市場為數不多的成功案例。

但2009年之前，湯捷對細分商用市場的做法并沒有成功的完全把握。其他PC廠商也嘗試過類似的細分中小企業(yè)市場。比如戴爾曾成立過中小企業(yè)銷售中心，但僅過一兩年就宣告失利，最終并入戴爾的消費店面體系。聯想早在2002年前后就進行過細分商用市場的嘗，試，也遭失敗。

在湯看來，要成功抓住細分市場要“五獨俱全”，即獨立組織、獨立通路、獨立產品、獨立品牌以及獨立運營模式和組織結構。要“五獨俱全”必須有足夠的規(guī)模，對差異化體系的管理也要達到相當純熟的程度。

被認為是“圍棋型選手”的湯捷思維邏輯縝密，在商用業(yè)務未成熟之前，一步步有節(jié)奏推進。2004年，湯還在負責商用業(yè)務時，首先建立獨立的商用業(yè)務團隊?！昂芏嗤泻ε率。际羌媛?，這是不可能成功的。組織不獨立其他就很難奏效?！逼浯螐漠a品做起。在湯捷接手渠道業(yè)務部時，聯想揚天已成為國內中小企業(yè)市場第一的品牌，但當時還只有臺式機，沒有形成系列。因此，2008年湯捷對商用業(yè)務的改造主要是在產品層面，為揚天引進筆記本、外設等產品線。

接下來要建立起差異化運營模式： “人們習慣借鑒成熟模式，但千萬不要那樣做，否則你的組織就沒必要成立了。”湯捷必須謹l嗅地平衡好商用與消費業(yè)務和大客戶部間的價格沖突、市場定義、銷售指標、渠道架構、營銷等各種矛盾，不然在渠道和產品不夠完善的情況下，僅部門間的內耗就能導致新業(yè)務的徹底失敗。

在面臨短期績效壓力時，沖突尤為激烈。湯捷要求把一些地區(qū)的四到六級或五到六級市場專門劃給揚天，不管單子多大全部由商業(yè)業(yè)務部來負責。這樣做很可能會折損業(yè)績，比如大客戶部能接下來的單子，揚天拿不下來只能放棄。當時丟掉的最大一單是1 3萬臺電腦，但湯不為所動。

渠道是湯捷刻意留到最后的問題，因為細分市場的渠道沖突直接而劇烈。以前電腦城只有一個消費體驗店，現在有商用體驗店來競爭，沖突必然產生，而且是從點到面，帶動兩個利益群體的正面碰撞。按湯的邏輯，獨立出來的商用業(yè)務在渠道看來本來就是“弱勢群體”，如果在模式沒有固定之前挑起沖突，必受打壓。

2009年初，聯想揚天產品系列開始完善，同時揚天模式得到聯想高層認可，湯捷開始推動配套的渠道架構建設，其中包括商用體驗店和無店經銷商兩部分。他想出很多方法來說服代理商。比如，建商用體驗店的費用代理商只需出一半，如果一年后代理商不愿繼續(xù)做，可以把這一半錢補給代理商；此外，還發(fā)起商用渠道“造富運動”，每個季度給業(yè)績表現最好的揚天代理商聯想所有業(yè)務線里最高的獎勵，讓代理商認可揚天的產品定位和潛在市場。這樣，加入的代理商越來越多，隨之帶動揚天銷量，從而使規(guī)模經濟效應越來越大，進而吸引更多人加入。

去年底，揚天筆記本銷售量達幾十萬臺，是中國大陸筆記本銷售排行榜最后三個廠商的銷量總和。2010年，聯想商用渠道的鋪設進展神速，鑰初，商用體驗店的數量剛突破1000家，無店經銷商的數量2000家左右，9月份體驗店即達到1700家，無店經銷商近3500家。

從后端到前段

過去兩年，從產業(yè)導向轉型為客戶導向是聯想自上而下的大戰(zhàn)略。2009年初聯想整改時，已開始根據不同客戶需求將全球業(yè)務劃分為成熟市場和新興市場。在中國，湯捷主持下的聯想渠道架構同樣應需而變，按照客戶緯度重新劃分組織。

過去，聯想產品部門掌握產品的定義、定價和營銷設計，只負責執(zhí)行的渠道部門結構設置完全依照產品分類，如消費臺式、消費筆記本等。在湯捷設計的新的客戶導向架構下，營銷整合工作從產品端前移到渠道部門，渠道部門按不同的客戶采購需求來設置，包括成熟市場、新興市場、家電連鎖、新通路、中小企業(yè)業(yè)務(sMB)等。今年6月湯捷兼任消費業(yè)務部總經理，同時負責消費產品、商用產品的營銷和渠道銷售，使組織架構之間的整合更有效率。

新的渠道架構彌補了過去以產品為核心的組織架構下存在的死角，比如銷售上的抓大放小。近年來網絡銷售發(fā)展很快，但在傳統架構下，因其銷量占比小，并不被重視?！熬〇|、新蛋會覺得你重視起來時還行，不重視的時候就沒影了，他就不知道與你的合作該是長期的還是短線的。”現在的新通路團隊則必須了解網絡客戶需求，建立適應網絡客戶的銷售方法。聯想在淘寶建立官方旗艦店后，其銷量達到淘寶上所有聯想產品銷量的60％。

重新劃分組織架構的另一好處是資源調度效率更高。今年初湯捷定義了各個不同渠道的指標，這樣就很容易知道每個具體渠道的表現，可以有針對_生地組織資源突破。“這種體系架構提升了整體渠道的活力，因為傳統通路也開始思考它在未來競爭中將處于什么位置，要設法在成本結構、管理效率、營銷手法上提高競爭力?！睖菹颉董h(huán)球企業(yè)家》指出。

但即便到現在，湯捷也不敢說聯想已完全轉型為客戶導向?！半y度最大的是思想轉變，而不是能力和體制的轉變?！币獌A聽客戶的聲音，就要接受客戶對產品、銷售體驗、售后的批評。聯想去年針對大學生群體推出的IdeaPad Y450b筆記本就完全顛覆了聯想過去的產品營銷理念，是典型的客戶體驗式案例。

在這款產品推出前，聯想組織了一群大學生，請他們在設計和營銷上提意見。事實上，用占銷售30％以上的IdeaPad產品線來試驗風險很高，但湯認為，過去后臺設計產品再壓貨給渠道的做法效果已越來越差，沒有理由不真正聽一次用戶心底的情感訴求。于是，這款名為“彪悍的小Y”的筆記本出爐了。最初聯想的團隊仍有顧慮，覺得這樣的提法“太不聯想”，但事實證明，這是一款大獲成功的產品，從去年推出至今， “彪悍的小Y”依然高踞各大電腦城筆記本銷量頭名。

盡管湯捷的變革還沒有最終完成，但經過近3年的不斷堅持，他覺得當初上任時設定的目標已初有收獲?！斑@個過程是煎熬的也是享受的，你的成就感更是前所未有的?！?/p>