中國人在開會上花的錢遠(yuǎn)大于買書的。對陳學(xué)軍來說，這足夠了。

在陳學(xué)軍看來，和另一位創(chuàng)始人徐檳賣掉房子并不是創(chuàng)業(yè)十年最艱難的時候：“我們又不是傻子，如非對未來有信心沒人會這樣做?！闭嬲y的是2006年之前，“就像航海卻沒有方向”。當(dāng)時，創(chuàng)想空間(即“全時”)在虛擬專用網(wǎng)絡(luò)(VPN)、語音業(yè)務(wù)和遠(yuǎn)程會議業(yè)務(wù)上發(fā)展遇到瓶頸，從月收入數(shù)千元增長到數(shù)十萬元后停滯不前。

對未來的迷茫和焦慮讓陳學(xué)軍整夜睡不著，他忽然想去美國，看看行業(yè)中最厲害的公司都是什么樣的。2006年，他和徐檳用了近兩個月，遍訪網(wǎng)訊(WebEx)、Cirrix和微軟等在遠(yuǎn)程會議業(yè)務(wù)和技術(shù)上領(lǐng)先的公司。對英文不好的陳而言，這兩個月大多數(shù)時候都有點無聊——在舊金山一家咖啡館等了7天，只為見一個行家并問對方5個問題：你為什么能成功、未來怎么打算，諸如此類。

但美國之行收獲頗豐。兩人在某公司的呼叫中心待了好幾天，默默觀察員工怎樣給客戶提供服務(wù)。為了盡可能了解同行如何運營，全時特意選了一家美國供應(yīng)商，采購的唯一條件是讓他們參觀，不是參觀供應(yīng)商本身而是參觀它的客戶。這樣陳能向那些每年為遠(yuǎn)程會議支付上千萬美元的公司提問：“你們?yōu)槭裁丛敢饣ㄟ@個錢?”

更重要的是陳學(xué)軍明確了遠(yuǎn)程會議的價值和發(fā)展方向，直接促使全時放棄收入過億的主營VPN和語音業(yè)務(wù)，將戰(zhàn)略重心轉(zhuǎn)向年收入不過數(shù)百萬元、在中國尚未被證明的遠(yuǎn)程會議領(lǐng)域。

4年后看來，轉(zhuǎn)型成績令人滿意。全時成為繼網(wǎng)訊、微軟、Citrix后第4家擁有獨立會議服務(wù)平臺的公司，已拿下世界500強中的300家左右，和中國證券業(yè)、醫(yī)藥業(yè)的絕大部分客戶。它在全球48個國家沒有網(wǎng)絡(luò)，并在今年5月開設(shè)香港辦公室。

轉(zhuǎn)型邏輯樸素。“我們就是解決一個很具體的開會效率的問題?！标悓W(xué)軍十分肯定地對《環(huán)球企業(yè)家》說，“中國是個多愛開會的國家。如果游戲、買書都是生意，為什么開會不是生意?我們開會花的錢遠(yuǎn)比買書多?！?/p>

事實上，陳學(xué)軍1995年大學(xué)畢業(yè)后在北京國安電氣總公司擔(dān)任秘書，主要工作之一就是幫老板開會。2000年開始創(chuàng)業(yè)后，陳自己也經(jīng)常開會。陳相信自己對開會足夠了解，而且越來越懂得開會和商務(wù)活動。

真正讓其決定進(jìn)入會議領(lǐng)域的是2002年與客戶的一次碰巧聊起對遠(yuǎn)程會議的需求，第二天陳就決定將遠(yuǎn)程會議納入創(chuàng)想時空的業(yè)務(wù)中。一個月后，全時買回一套中興新太電話會議系統(tǒng)開始銷售，當(dāng)時國內(nèi)只有包括電信運營商在內(nèi)的少數(shù)幾家公司有遠(yuǎn)程會議業(yè)務(wù)。

不久后“非典”讓全時的電話會議業(yè)務(wù)首次起飛。當(dāng)時見面工作困難，北京、廣州等重災(zāi)區(qū)更是企業(yè)集中地。陳學(xué)軍敏銳地發(fā)現(xiàn)機會，生平第一次做了免費提供電話會議服務(wù)的廣告。一時間，使用全時電話會議系統(tǒng)的公司增長到100多家，其中絕大多數(shù)是世界500強企業(yè)，原本使用者寥寥的120方系統(tǒng)每天爆滿。出乎陳意料，輝瑞等不少公司用過之后主動提出愿意付費。

突發(fā)事件留給全時的不僅是一批優(yōu)質(zhì)客戶，更證明陳看好的方向有其價值。據(jù)其介紹，美國遠(yuǎn)程會議市場規(guī)模60億美元，700萬商務(wù)人士使用，提高企業(yè)效率至少7倍。但在中國，這仍是一塊未被開掘的原始礦脈。

全時的業(yè)務(wù)并沒像陳學(xué)軍曾擔(dān)心的那樣隨著“非典”的結(jié)束而回落，但也很快遇到增長天花板。直到2006年，遍訪美國同行的陳回國。他最深的感觸是，DHL和高盛這樣的公司每年愿在遠(yuǎn)程會議系統(tǒng)上花費一兩千萬美元，因為這套工具在提高效率和速度方面的投資回報和價值遠(yuǎn)高于成本?！懊绹司褪侵v效率。只要工具本身有價值，后面的就好辦。”

陳從美國回來后，將公司拆成傳統(tǒng)主營業(yè)務(wù)和電話會議業(yè)務(wù)兩個部門，并把80％人力投入后者，開始推進(jìn)自主開發(fā)核心技術(shù)。一旦方向確定，雖有財務(wù)和業(yè)務(wù)等備種壓力，事情其實變得簡單。

2007和2008兩年間，全時只做大公司的戰(zhàn)略開始見效，世界500強客戶增至300多家。這些跨國大企業(yè)每年向其支付數(shù)千萬元會議費用，不僅用來開會，而且頻繁用于日常協(xié)作、培訓(xùn)、營銷和遠(yuǎn)程支持。

全時贏得跨國公司，一方面因為網(wǎng)訊等外資對手在電話會議和網(wǎng)絡(luò)會議兩大牌照上大多只有一個，業(yè)務(wù)發(fā)展受限；另一方面，國外會議服務(wù)提示語和會議秘書均用英文，在國內(nèi)召開會議不方便，尤其與中國客戶開會時。因此，這些跨國公司在沒有總部參與的會議中都更愿用全時，只在總部發(fā)起的會議則使用國外同類公司的服務(wù)。

500強之后，全時開始做本土大企業(yè)。相比網(wǎng)訊和微軟等外企，全時更了解中國人開會的特點。比如跨國公司的會議參加人數(shù)少、協(xié)作更多，而中國公司的會議通常參會人數(shù)多、時間長。

目前，全時銷售額已是2006年的20倍左右，全年收入過億元，但陳學(xué)軍期待200倍。國際化和中小企業(yè)成為新的增長點。2009年起，全時學(xué)習(xí)華為把香港和新加坡作為前哨，從大公司開始一點點撬動國際市場。相比網(wǎng)訊等跨國巨頭，全時在香港和內(nèi)地都支持能減免長途話費的本地接入，“流量+包月”的可選模式也更節(jié)省成本。不到一年，其已簽下約100個客戶。

走出大陸市場，陳學(xué)軍最大收獲之一是重新聽到客戶說他們哪里做得不好，在大陸這樣的聲音已很少。英文不夠好是最經(jīng)常的意見，以及某個細(xì)節(jié)太中國人而不夠國際化。為此，全時給予香港辦公室獨立的產(chǎn)品思維和決策權(quán)，以便根據(jù)用戶需求做相應(yīng)改變。

中小企業(yè)市場是陳學(xué)軍更看重的機遇，也是全時正在進(jìn)行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。他們推出專門針對中小企業(yè)的包月付費的會議產(chǎn)品，盡管利潤相對薄，但收入穩(wěn)定；而對中小企業(yè)，每月500元的固定費用也完全負(fù)擔(dān)得起。陳對《環(huán)球企業(yè)家》表示，歐洲會議市場95％收入來自中小企業(yè)，在美國是70％。過去5年，全時都在做金字塔頂端的客戶，真正的挑戰(zhàn)是中國幾千萬管理者中太多人并不知道遠(yuǎn)程會議。所幸所有企業(yè)都想提高效率。

從為大企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)向中小企業(yè)調(diào)整，除了具體業(yè)務(wù)上的改變，陳學(xué)軍面臨對既有經(jīng)驗和知識體系的自我突破：“能力上沒問題，唯一的挑戰(zhàn)是態(tài)度，我們愿不愿意為他們改變?！卑肽昵伴_始，他刻意暫停與大客戶接觸，因為怕太懂大企業(yè)而不自覺把大客戶思維帶到中小企業(yè)。除了公司調(diào)研部門，陳一貫要求包括自己在內(nèi)的高管和所有與客戶接觸的人員都參與調(diào)研工作。

陳學(xué)軍的努力成效明顯。今年以來，全時新增客戶數(shù)量已超過過去10年總和，并仍以100％速度增長。雖然誘惑很多，陳仍自認(rèn)為是一個“簡單的人”。他對2006年的美國之行念念不忘，認(rèn)為中國所有企業(yè)管理者都應(yīng)該去看行業(yè)中全世界最好的公司。而他最欣賞的企業(yè)是超越索尼的三星：“三星的企業(yè)哲學(xué)里，在學(xué)習(xí)上沒有‘可恥’兩個字。他們的人到索尼就是‘偷’——索尼不讓三星記錄，就會看到三星的人從索尼出來之后狂奔去賓館，把內(nèi)容記下來。”