[摘要]采用Geert Hofstode的文化測度模型從權利差距感，不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義傾向和男性度／女性度四個維度來分析我國中央企業(yè)的文化特征，通過企業(yè)文化物質層、行為層、制度層和理念層四個層面試圖構建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系。

[關鍵詞]組織文化；EVA；價值管理

一、問題的提出

近些年，致力于企業(yè)價值創(chuàng)造的EVA價值管理模式被廣泛應用于企業(yè)管理。自1982年美國思騰思特管理咨詢公司引入EVA思想后，EVA經歷了從以EVA作為評估企業(yè)價值的工具、業(yè)績評價與激勵機制的手段到將EVA理念根植到企業(yè)管理層及內部員工的EVA價值管理文化的轉化。EVA成為現代公司管理的一場革命(Al Ehrbar，1998)。鑒于此，文中采用Geert Hof-stede的文化測度模型從權利差距感、不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義傾向和男性度／女性度四個維度來分析我國中央企業(yè)的不同文化行為特點對EVA價值管理模式應用的影響，通過企業(yè)文化物質層、行為層、制度層和理念層四個層面試圖構建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系，使企業(yè)形成一種被全體內部成員所接受的EVA價值管理理念，即“順向合力”。

二、Geert Hofstede模型下我國中央企業(yè)的文化測度分析

目前，關于組織文化測度方法的研究并不多，從企業(yè)層面研究的代表性觀點主要集中于兩類：一類是Geert Hofstede文化測度模型，Geert Hofstede(1980)提出了用于跨國公司測度不同國家的民族文化特征的四個維度：權利差距感、不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義以及男性度／女性度傾向；另一類是Denison文化測度模型，Denison(2003)提出了采用問卷量表分析組織文化的四個維度：參與性、一致性、適應性、目的性。比較這兩者的研究角度，Geert Hofstede的研究考慮更多的是群體行為特點引起的文化差異，概括性較強，能夠比較全面地反映和測度文化的基本特征(Johnson 2001)，Denison的研究側重于文化特質和組織有效性的關系，其文化特質相關性很高，區(qū)分效度有待進一步檢驗(郭躍顯，2007)。結合本文的研究對象，我國中央企業(yè)是由國務院國資委監(jiān)督和管理的國有企業(yè)，規(guī)模較大，行業(yè)覆蓋國家關鍵領域和核心產業(yè)，央企的發(fā)展與我國社會主義公有制的所有制形式、集體決策思想密切相關。因此，文中借用Geert Hofstede文化測度模型對我國中央企業(yè)的文化行為特點進行分析。

1.Geert Hofstede文化測度模型

Geert Hofstede(1980)認為，文化是使一個群體區(qū)別于其他群體的集體思維，一旦形成就很難改變。文化的形成伴隨著一個群體一系列的具體組織結構的建立，如家庭結構、教育體系、宗教組織、政治意識形態(tài)、法律、文化習俗甚至是科學理論體系等。20世紀80年代，Hofstede通過對53個國家和地區(qū)的10萬余名職員進行問卷調查，從價值觀角度概括出文化特征的四個維度：權利差距感、不確定性規(guī)避、個人主義／集體主義以及男性度／女性度傾向。權力差距感(Power Distance)指企業(yè)下級人員感受到上級的權力或影響力的大小。不確定性規(guī)避(Uncertainty Avoidance)是指人們對未來不確定性(風險)、新生事物的容忍、接受程度。個人主義／集體主義(Individu-alism／Collectivism)傾向則用來測量個人受集體影響的程度。男性度／女性度傾向(Masculinity／Femininity)用來測量組織中人和人之間的和諧程度。

2.我國中央企業(yè)的文化特征分析

根據Geert Hofstede文化測度模型，并借鑒國內學者郭躍顯(2007)對電信行業(yè)的企業(yè)文化測度結果分析，我國中央企業(yè)具有以下文化特征：

(1)權力差距大

權力差距大說明中央企業(yè)員工對等級差距普遍可接受程度比較高，即下級人員感受到上級的權力或影響力大。原因主要有以下三個方面：一是，傳統(tǒng)的門第和等級觀念。在GeertHofstede(1980)對中國的民族文化測度中，他發(fā)現中國人門第觀念很強，注重等級和地位，追求權力和財富，存在著明顯的等級差距。從中央企業(yè)的歷史發(fā)展來看，中央企業(yè)涉及的都是國家關鍵領域和重要行業(yè)，關系到國民經濟的控制力、影響力和帶動力，具有壟斷經營的性質。高度壟斷、計劃經濟、等級管理、條塊經營的運作模式對企業(yè)文化中的權力距離感維度有著較為顯著的影響。二是，中央企業(yè)高管層的任免辦法。根據《公司法》相關規(guī)定，公司經理層由董事會負責任免，董事和監(jiān)事由股東會負責任免。早在2008年，國資委和中共中央組織部(簡稱“中組部”)就已經初步嘗試在中央試點企業(yè)中下放任免權至董事會，其任免范圍包括總經理、總會計師、董事會秘書等，由于中國特殊的國情，53家特大型中央企業(yè)的經營層高管任免一直由國務院國資委和中組部負責，這使得我國中央企業(yè)權力等級體系較為嚴密。三是，中央企業(yè)負責人的“雙重身份”。中央企業(yè)負責人的“雙重身份”體現在高管層行政級別下的“政商合一”，雖自2000年10月國家經貿委發(fā)布了取消國有企業(yè)的行政級別，但中央企業(yè)中高管層享受行政級別待遇的現象依然存在。因此，中央企業(yè)的高管職位意味著較高的權力，下級感受到來自上級的權力或影響力大。

(2)較強的不確定性規(guī)避

不確定性規(guī)避強反映了中央企業(yè)的員工追求職業(yè)穩(wěn)定性，對于不確定性、未知的新事物會視為威脅而加以防止，會通過建立更多的規(guī)范和條令來維持現狀。中央企業(yè)肩負著國有經濟主力軍的職責，具有規(guī)模大、融資能力強等先天優(yōu)勢，再加上國家財政的支持，中央企業(yè)一直以持續(xù)、健康、穩(wěn)定的狀態(tài)不斷發(fā)展，其員工相對于民營企業(yè)員工而言工作環(huán)境寬松、薪酬福利高、職業(yè)發(fā)展穩(wěn)定。因此，追求穩(wěn)定、回避不確定性、反對激進與冒險成為中央企業(yè)的另一文化特征。隨著國企法人治理的改革和現代化制度的建立，市場變化大、不確定性因素增多使得企業(yè)員工的不確定性規(guī)避意識得以強化。

(3)較高的集體主義傾向

較高的集體主義傾向是中央企業(yè)文化的顯著特征，集體主義強調集體利益和整體高于一切，個人對集體有著深厚的歸屬感，當個人利益與集體利益發(fā)生沖突時，個人應該以大局為重，具體表現為強調團隊相互理解和合作。原因是：第一，中央企業(yè)是我國社會主義公有制市場經濟下的產物，也是我國國家政治意識形態(tài)在經濟領域的反映，集體主義觀念和追求和諧價值觀的宣傳和倡導成為主旋律。第二，集體主義是我國優(yōu)良的文化傳統(tǒng)，這是基于共同的宏偉目標和理想，致力于中央企業(yè)的健康發(fā)展對增強國民經濟的活力和競爭力、國防實力、民族凝聚力具有重大作用，企業(yè)成員之間的團結協(xié)作對經濟穩(wěn)定和生產發(fā)展至關重要。

(4)女性度傾向

女性度傾向注重人際關系的和諧，愿意遵守現有的法規(guī)制度和公認的倫理道德。由于中央企業(yè)具有較強的不確定性規(guī)避，再加上中國儒家理論的核心價值觀“中庸之道”，中央企業(yè)文化女性度傾向明顯，即追求安寧和穩(wěn)定。

通過以上分析，中央企業(yè)文化的不同行為特點對應用EVA價值管理模式主要有以下幾個影響：一是權力差距感大，使得在推行EVA業(yè)績考核指標時，需要建立強有力的管理協(xié)調機制來保障EVA考核結果真正地與高管層任免掛鉤，為了使增加E-vA成為高管層及各部門員工的共同語言，中央企業(yè)內部的信息溝通應該更為有效，但權力差距感大使自下而上、導向性、滲透式的溝通受到較嚴格的限制。二是EVA業(yè)績考核相對于以往中央企業(yè)采用的投資收益、凈利潤指標而言，考慮了權益成本并突出主營業(yè)務，同時EVA的確認還需大約160多種可行性的調整，會計調整的判斷標準、業(yè)績衡量標準以及激勵措施存在重大不確定性。中央企業(yè)文化中較強的不確定規(guī)避和女性度傾向使得中央企業(yè)更愿意維持現狀，對不確定性、未知的新事物會視為威脅，因此，員工廣泛接受程度不高。三是較強的集體主義是中央企業(yè)文化的顯著特征，強調集體主義，良好的團隊合作氛圍有利于EvA循序漸進的推行，EVA業(yè)績評價的目標是為了實現股東財富和企業(yè)價值的最大化，當為企業(yè)創(chuàng)造更多的財富時，員工來自這個企業(yè)的歸屬感和認知感就會越發(fā)強烈，這時較強的集體主義會成為EVA全面推行的加速器。

三、我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系的構建

彼得·德魯克(1954)在《管理》一書中，把管理與文化明確地聯系起來。他認為，管理是一種文化，有它自己的價值觀、信仰、工具和語言，同時文化也是一種管理手段。文化與管理具有共生性，但管理會因文化而異，因此，中央企業(yè)EVA業(yè)績考核的全面推行以及EVA價值管理模式成為企業(yè)員工的共有理念離不開相適應的組織文化。廣義的組織文化是一個由核心層、中間層和外圍層構成的多層次的生態(tài)系統(tǒng)，根據內容大致可以分為物質層、行為層、制度層、理念層，組織文化的各個層面是和諧統(tǒng)一、相互滲透的。廣義的組織文化結構圖如下：

基于組織文化結構，從物質層、行為層、制度層、理念層四個層面構建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系。

1.物質層

組織物質層也稱企業(yè)的物質文化，物質文化是以物質為形態(tài)的表層企業(yè)文化。從物質層構建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化主要是為EVA的推行創(chuàng)造一種文化氛圍，以及建立與EVA考核相匹配的長期激勵機制。物質文化是一種滲透式文化，將EVA考核工作導入到整個激勵制度體系中，對于員工的行為結果給予相對應的獎懲金額，這種外生性物質文化有助于增強員工對EVA的理解并形成共識。

2.行為層

組織行為層是企業(yè)的行為文化，是企業(yè)員工在生產經營、管理、學習交際中產生的活動文化。從行為層來構建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化主要體現在兩個方面：(1)管理層行為文化，它要求管理層做好各項EVA考核工作的貫徹實施，將EVA的推行視為一項由各子系統(tǒng)緊密聯合的系統(tǒng)工作，同時貫徹到企業(yè)各個環(huán)節(jié)，制定詳細的EVA考核工作流程，形成一種EVA價值管理鏈條的行為文化：(2)員工集體行為文化，它決定著企業(yè)整體行為文化的程度，對塑造企業(yè)行為文化具有重要作用，企業(yè)目標與個人目標之間存在協(xié)同關系，這種協(xié)同關系會使員工意識到企業(yè)目標是內化至自身內心的個人目標，通過員工集體行為來規(guī)范指導員工個人行為從而形成一種EVA價值管理行為導向。

3.制度層

組織制度層是企業(yè)的制度文化，是為實現自身目標而對員工的行為給予一定限制，是帶有強制性約束力的一種制度文化，它與企業(yè)文化其他層面保持協(xié)調一致，在EVA價值管理文化中起著保障作用。Nash(1950)認為在博弈中存在“群體行為”，這種群體行為下參與人各方都存在一定的共同利益，但博弈結果出現兩個純策略納什均衡，在這種群體博弈中，無論參與人是追求個人效用最大還是完全利他行為都不能改變這種均衡狀態(tài)，在這樣的情況下，如果要使各方效用最大，那么制度建設或者說協(xié)調機制非常重要。中央企業(yè)的經營者、所有者以及各部門的員工存在一定的共同利益，但在企業(yè)內部形成EVA價值管理共同語言前，從組織領導體制、組織機構和組織管理制度三個方面構造一個與EVA價值管理功能相聯系并與其相適應的企業(yè)制度文化，可以有效地貫徹EVA業(yè)績考核機制，最終將這種制度文化上升為企業(yè)共有的精神文化。

4.理念層

組織理念層即企業(yè)的精神文化，相對于物質文化和行為文化而言，企業(yè)的精神文化是一種更深層次的文化現象，理念層的構建關鍵是企業(yè)核心價值觀的構建，企業(yè)核心價值觀是企業(yè)全體成員共同信奉、追求的基本信念，是理念層的核心，也是企業(yè)長期經營管理過程中形成的對經營目標及自身行為的根本看法和評價。從理念層構建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化的重要激勵作用主要體現在兩個方面：(1)對于原本就認同企業(yè)EVA價值管理的員工會產生巨大的激勵作用；(2)對于個人價值觀不同的員工會產生巨大的同化作用。

從企業(yè)文化物質層、行為層、制度層、理念層四個層面構建我國中央企業(yè)EVA價值管理文化體系，四個層面相互影響、相互作用。企業(yè)物質文化會對企業(yè)行為文化產生的行為結果做出選擇性激勵，對企業(yè)行為起著物質標準、行為導向的約束作用；企業(yè)制度文化通過建立一系列規(guī)章制度規(guī)定了企業(yè)所有員工必須遵循的行為方式，以一種他律機制來實現EVA價值管理文化；企業(yè)精神文化是企業(yè)物質文化、行為文化、制度文化相互作用下趨同的自律機制結果，也是EVA價值管理文化中追求的最根本目標：企業(yè)行為文化是企業(yè)物質文化、制度文化、精神文化的集中體現，這種過程性、階段性、局部性的行為規(guī)范還需要其他企業(yè)文化層面從整體、全局去把握方向。

在今天，EVA價值管理不僅僅是一項管理工作，有效、全面的推行更是一種全新文化的較量，EVA業(yè)績考核、管理體系、激勵制度以及理念體系的協(xié)調效應需要以一種相適應的企業(yè)EVA價值管理文化為依托，而不同企業(yè)存在不同的企業(yè)文化特征。因此，針對企業(yè)不同的文化特征從物質層、行為層、制度層以及理念層來構建EVA價值管理文化體系有助于EVA價值管理與企業(yè)文化相生，從而將EVA價值理念真正地根植到企業(yè)所有員工心里，實現企業(yè)價值最大化戰(zhàn)略。