摘要:文章從目前集團(tuán)企業(yè)未實(shí)行資金集中管理的弊端以及實(shí)行資金集中管理的好處兩個(gè)方面闡述了實(shí)行資金集中管理的重要性，同時(shí)又闡述了如何順利保障資金集中管理的實(shí)施。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán) 資金 集中管理

隨著企業(yè)自身業(yè)務(wù)的不斷發(fā)展以及實(shí)施跨區(qū)域并購戰(zhàn)略等原因，企業(yè)集團(tuán)化規(guī)模不斷擴(kuò)大，組成企業(yè)集團(tuán)的機(jī)構(gòu)個(gè)數(shù)及層級(jí)不斷增多，分布的地域范圍也不斷擴(kuò)大，跨行業(yè)跨地區(qū)的企業(yè)集團(tuán)大量涌現(xiàn)。資金管理作為企業(yè)管理的核心，猶如血液滲透于企業(yè)集團(tuán)的每一個(gè)組織層面，構(gòu)成了縱橫交錯(cuò)的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò)。麥肯錫的一項(xiàng)調(diào)查數(shù)據(jù)表明，世界500強(qiáng)幾乎都實(shí)行了資金集中管理模式，而在我國的集團(tuán)企業(yè)中則還不到30%，尤其是在國有企業(yè)，這樣的數(shù)字差距真實(shí)、客觀地反映出了管理上的差距。因此，近兩年從中央國資委到各省級(jí)國資委都把建立集團(tuán)企業(yè)資金集中管理作為對(duì)國有企業(yè)考核的主要工作之一，并把其列為對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)人的績效考核范圍之內(nèi)。我國企業(yè)集團(tuán)目前這種現(xiàn)狀主要是由于很多企業(yè)集團(tuán)資金管理觀念比較落后，尚未建立資金的時(shí)間價(jià)值、風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值等先進(jìn)的管理理念。

一、未實(shí)行資金集中管理的弊端

(一)由于沒有實(shí)行資金集中管理，使很多集團(tuán)企業(yè)在財(cái)務(wù)管理上過度分權(quán)，造成核心企業(yè)駕馭不力，難以從集團(tuán)整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動(dòng)，結(jié)果造成下屬企業(yè)各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，損害了集團(tuán)的整體利益。資金充裕的下屬企業(yè)會(huì)盲目投資，以至于整個(gè)集團(tuán)的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)不合理。

(二)由于沒有實(shí)行資金集中管理，使整個(gè)集團(tuán)資金監(jiān)管不力，缺乏力度。集團(tuán)企業(yè)均是由多級(jí)法人企業(yè)組成，管理鏈條比較長，各級(jí)法人企業(yè)都有充分的財(cái)務(wù)管理權(quán)，這樣在資金管理上也表現(xiàn)為銀行賬號(hào)多頭設(shè)立、大額資金的調(diào)度隨意性強(qiáng)，企業(yè)集團(tuán)合并后形成大量的沉淀資金，同時(shí)有會(huì)有相當(dāng)大的貸款規(guī)模，使集團(tuán)資金風(fēng)險(xiǎn)加大。

(三)由于沒有實(shí)行資金集中管理，集團(tuán)面臨著成員企業(yè)之間資金盈虧不平衡，成員企業(yè)之間交易通過外部銀行結(jié)算，形成大量的資金體外循環(huán)，集團(tuán)總部不能有效監(jiān)控子公司的資金支付，不能迅速掌握集團(tuán)整體資金的存量、流量、流向，成員企業(yè)的籌資、投資決策不能規(guī)范等問題，直接影響了集團(tuán)資金運(yùn)用的效率效益，制約著集團(tuán)市場的進(jìn)入能力及競爭的后續(xù)保障能力。

二、實(shí)行資金集中管理的好處

資金管理作為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的核心，以及各方面利益關(guān)系和矛盾的焦點(diǎn)，整個(gè)集團(tuán)企業(yè)的資金管理只有實(shí)行總部一元核心的領(lǐng)導(dǎo)，以及一體化的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略、財(cái)務(wù)政策與資金管理制度的基本規(guī)范下，才能實(shí)現(xiàn)最大的協(xié)同效應(yīng)，彼此間的利益關(guān)系、矛盾沖突才能有效解決。也正基于此，越來越多的集團(tuán)企業(yè)提出了資金集中管理的信息化需求，以提高集團(tuán)內(nèi)現(xiàn)有資金的使用效率，降低整個(gè)集團(tuán)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)資金效益的最大化。

(一)實(shí)行集團(tuán)資金集中管理，可以使賬戶體系更加合理，可以進(jìn)一步理順集團(tuán)成員單位的賬戶架構(gòu)，實(shí)現(xiàn)成員單位納入資金平臺(tái)集中管理，并可實(shí)現(xiàn)收支兩條線或零余額管理。科學(xué)的賬戶體系是集團(tuán)資金有效運(yùn)作的基礎(chǔ)，合作銀行將協(xié)助集團(tuán)將松散的賬戶體系進(jìn)行清理、整合，并為企業(yè)集團(tuán)設(shè)置科學(xué)合理的賬戶架構(gòu)，構(gòu)建完善的賬戶收支體系。

(二)實(shí)行資金集中管理，可以體現(xiàn)集團(tuán)整體資產(chǎn)的優(yōu)勢，提高企業(yè)的融資能力。集團(tuán)各子公司由于資產(chǎn)負(fù)債率的不同，造成各公司融資水平參差不齊，一些資產(chǎn)負(fù)債率高的子公司貸款利率在同期基準(zhǔn)利率的基礎(chǔ)上上浮很多，這樣極大地阻礙了企業(yè)的發(fā)展。實(shí)行資金集中管理后，可以以企業(yè)集團(tuán)整體授信，統(tǒng)借統(tǒng)還，不僅會(huì)使企業(yè)集團(tuán)融資額度成倍增長，還會(huì)使融資成本大幅降低。

(三)實(shí)行資金集中管理，可以實(shí)現(xiàn)整個(gè)集團(tuán)范圍內(nèi)的資金分層集中管控，增強(qiáng)總部對(duì)整個(gè)集團(tuán)資金的調(diào)控能力和使用效率，維護(hù)資產(chǎn)的安全與完整。通過資金的集中，集團(tuán)可以對(duì)子公司的資金收付進(jìn)行監(jiān)控，及時(shí)發(fā)現(xiàn)大額資金異動(dòng)，減少資金風(fēng)險(xiǎn)。

(四)實(shí)行資金集中管理，可以充分發(fā)揮每個(gè)子公司的閑置資金作用，提高集團(tuán)資金的流動(dòng)性，提高資金周轉(zhuǎn)率。個(gè)別子公司雖然有閑置資金，但因數(shù)量少無法發(fā)揮應(yīng)用的作用，不能給企業(yè)帶來效益。實(shí)行資金集中可以積少成多，能產(chǎn)生更多的投資機(jī)會(huì)，從而帶來經(jīng)濟(jì)利益。

(五)實(shí)行資金集中管理，可以實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部資金使用權(quán)的自由讓渡，降低資金使用成本。集團(tuán)實(shí)行資金集中后就會(huì)有更加充分的資金，可以解決個(gè)別子公司日常資金的不足，減少信貸資金的使用，降低資金成本。

(六)實(shí)行資金集中管理，可以對(duì)子公司票據(jù)集中管理，實(shí)現(xiàn)票據(jù)全托管，滿足集團(tuán)對(duì)票據(jù)進(jìn)行查詢、保管、貼現(xiàn)、托收等信息電子化管理，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體的票據(jù)池應(yīng)用。 通過集團(tuán)票據(jù)池，達(dá)到科學(xué)高效管理集團(tuán)的所有票據(jù)資源，進(jìn)一步降低票據(jù)交易成本，提高整體收益。

三、實(shí)行資金集中管理需做好的工作

要想順利實(shí)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理系統(tǒng)，就必須做好以下兩方面的工作:

(一)選擇適合企業(yè)實(shí)際的資金集中管理模式

企業(yè)集團(tuán)資金集中管理的模式主要包括結(jié)算中心、內(nèi)部銀行、財(cái)務(wù)公司等。結(jié)算中心是代表集團(tuán)企業(yè)進(jìn)行資金管理的內(nèi)部職能部門，為子公司開立結(jié)算賬戶，將分散在各家銀行的賬戶統(tǒng)一集中管理;結(jié)算中心實(shí)行收支兩條線，透過資金結(jié)算，檢測下屬成員的經(jīng)濟(jì)信息，掌握并控制子公司的經(jīng)濟(jì)行為，同時(shí)通過現(xiàn)金流量的變化隨時(shí)摸清子公司的運(yùn)營狀況，為集團(tuán)提供正確的決策。內(nèi)部銀行是將社會(huì)銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機(jī)制而建立的一種內(nèi)部資金管理機(jī)構(gòu)，主要職責(zé)是進(jìn)行集團(tuán)內(nèi)部日常的往來結(jié)算和資金調(diào)撥。財(cái)務(wù)公司是由企業(yè)集團(tuán)根據(jù)國家法律、法規(guī)出資設(shè)立的的非銀行金融機(jī)構(gòu)，具有獨(dú)立法人資格，服務(wù)的內(nèi)容不僅限于集團(tuán)內(nèi)部資金，更側(cè)重于金融產(chǎn)品的經(jīng)營。

不同行業(yè)、不同的資金管理要求以及集團(tuán)的不同發(fā)展階段，決定了集團(tuán)型企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理的過程中所采取的資金管理模式也不相同。企業(yè)集團(tuán)應(yīng)根據(jù)當(dāng)前的環(huán)境，結(jié)合自身的特點(diǎn)選擇制定適合企業(yè)發(fā)展要求的資金集中管理模式。企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的資金集中管理機(jī)構(gòu)不僅僅是監(jiān)控子公司的資金流量、流向，更重要的是要實(shí)現(xiàn)資金集中管理的各種好處。所以，任何一個(gè)企業(yè)集團(tuán)設(shè)立的資金集中管理機(jī)構(gòu)的職能都不應(yīng)該局限于一種功能，應(yīng)該是集結(jié)算中心、監(jiān)控中心以及兼具投融資功能為一體的資金集中管理模式，各集團(tuán)企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身的特點(diǎn)設(shè)計(jì)合理的資金集中管理流程。

(二)建立符合集團(tuán)實(shí)際的資金集中信息化系統(tǒng)

要想實(shí)行企業(yè)集團(tuán)資金集中管理，就必須在集團(tuán)企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建統(tǒng)一的資金集中管理信息化平臺(tái)。信息化網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)具有不受時(shí)空限制的優(yōu)勢，能幫助企業(yè)集團(tuán)將散布在不同經(jīng)營實(shí)體、不同地域、不同管理層級(jí)的各種資金信息，及時(shí)、動(dòng)態(tài)地匯總至集團(tuán)中樞，使集團(tuán)隨時(shí)掌握最新信息，對(duì)資金的籌集、投資、運(yùn)營等實(shí)施有效的管理。對(duì)下屬子公司等經(jīng)營實(shí)體而言，能通過系統(tǒng)實(shí)時(shí)掌握自身的資金信息，提高資金收付的安全和效率;對(duì)集團(tuán)總部而言，能通過系統(tǒng)及時(shí)掌握集團(tuán)總體信息，強(qiáng)化資金的監(jiān)管;對(duì)企業(yè)集團(tuán)整體而言，可以通過系統(tǒng)及時(shí)提高資金的綜合使用效率。

當(dāng)前集團(tuán)主要的資金管理模式分為監(jiān)控型、統(tǒng)收統(tǒng)支、資金劃撥型和集中結(jié)算型管理模式。監(jiān)控型模式是集團(tuán)總部通過構(gòu)建銀企直聯(lián)平臺(tái)，實(shí)時(shí)從銀行獲取下屬單位銀行賬戶的資金運(yùn)營狀況，對(duì)各下級(jí)單位的資金運(yùn)營狀況進(jìn)行有效監(jiān)控的管理模式，這種管理模式的核心是銀企直聯(lián)平臺(tái)。監(jiān)控型管理模式是大部分集團(tuán)企業(yè)在進(jìn)行資金集中管理的初期，經(jīng)驗(yàn)和崗位組織建設(shè)不完整的情況下所選擇的管理模式。

統(tǒng)收統(tǒng)支模式是指取消集團(tuán)下屬企業(yè)在銀行開設(shè)的銀行賬戶，由集團(tuán)在銀行開設(shè)統(tǒng)一的銀行賬戶，同時(shí)各下屬單位在資金結(jié)算中心開設(shè)內(nèi)部賬戶。下屬企業(yè)對(duì)外的所有資金收付業(yè)務(wù)由資金中心的外部銀行賬戶統(tǒng)一對(duì)外收付。這種模式下，集團(tuán)就最大程度的減少了銀行賬戶的開戶量。但企業(yè)的資金結(jié)算無法滿足銀監(jiān)會(huì)的賬戶實(shí)名制要求，存在一定的政策風(fēng)險(xiǎn)。

資金劃撥模式是指集團(tuán)和所屬企業(yè)均在外部銀行開設(shè)外部賬戶。集團(tuán)開設(shè)銀行總賬戶，下屬單位開設(shè)銀行子賬戶，并建立相應(yīng)的隸屬關(guān)系。同時(shí)采用收支兩條線的賬戶開設(shè)模式，結(jié)合集團(tuán)的資金預(yù)算，進(jìn)行業(yè)務(wù)上劃與下?lián)堋?/p>

集中結(jié)算型資金管理模式是在集團(tuán)內(nèi)，通過一定的資金歸集方式，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)沉淀資金從各下屬單位全額或部分集中到集團(tuán)總部，對(duì)集團(tuán)內(nèi)資金的收支結(jié)算、業(yè)務(wù)審批、預(yù)算控制、資金的籌措和調(diào)劑、信貸業(yè)務(wù)等進(jìn)行完全集中處理的一種資金管理模式。在這種管理模式下，集團(tuán)結(jié)算中心的業(yè)務(wù)量比較大，對(duì)于一些下屬企業(yè)眾多，或集團(tuán)結(jié)算中心人員崗位設(shè)置不到位的情況下，有可能會(huì)對(duì)下屬企業(yè)的資金業(yè)務(wù)造成一定的影響。

所以，為確保資金信息化系統(tǒng)能充分發(fā)揮應(yīng)有的作用，企業(yè)集團(tuán)應(yīng)該根據(jù)自身規(guī)模、業(yè)務(wù)特點(diǎn)、資金量、人力資源等實(shí)際情況，選擇最適合的資金信息化系統(tǒng)。

四、保障資金集中管理順利實(shí)施的措施

企業(yè)集團(tuán)要想保障資金集中管理的順利實(shí)施，必須做到以下幾點(diǎn):

(一)遵循資金集中管理原則

集團(tuán)在進(jìn)行資金集中管理過程中，如果需要實(shí)現(xiàn)沉淀資金的歸集和資金業(yè)務(wù)的監(jiān)控，子公司經(jīng)營者會(huì)認(rèn)為此舉侵犯了企業(yè)的自主權(quán)，因此在一定程度上會(huì)遭到下屬各單位的抵觸。所以，集團(tuán)企業(yè)可以按照“權(quán)屬不變、有償集中、收益返還”的資金集中管理原則，明確所集中資金的收益分配，使下屬各單位能理解并支持集團(tuán)的管理決策。

(二)建立健全資金集中管理的內(nèi)部控制制度體系

資金集中管理是適應(yīng)集團(tuán)企業(yè)管理需要的一種內(nèi)部監(jiān)控手段，可以降低因集團(tuán)大型化、高速化發(fā)展所帶來的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。要想使資金集中管理能順利實(shí)施，必須在領(lǐng)導(dǎo)的重視與支持下，建立既有集團(tuán)層面的總體目標(biāo)要求，又有下屬企業(yè)結(jié)合實(shí)際的具體落實(shí)措施的資金管理內(nèi)部控制制度體系。

(三)加強(qiáng)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)

新的資金集中管理模式也對(duì)財(cái)務(wù)人員提出了更高的要求，要根據(jù)資金集中管理崗位職責(zé)要求加強(qiáng)對(duì)人才隊(duì)伍的培養(yǎng)，為企業(yè)集團(tuán)的資金管理提供有力的人才隊(duì)伍保障，并依靠過硬的人才隊(duì)伍做好企業(yè)集團(tuán)的資金集中管理，發(fā)揮資金的綜合效益，為企業(yè)做大、做強(qiáng)夯實(shí)基礎(chǔ)。

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〔1〕陳艷 . 做好企業(yè)集團(tuán)資金管理的幾點(diǎn)思考.交通財(cái)會(huì)，2009(7)

(作者單位:山東省交通運(yùn)輸集團(tuán)有限公司)