摘要:本文選擇一家電力企業(yè)作為研究對象。以現(xiàn)代薪酬相關理論為指導，結合某某電力企業(yè)的實際情況，提出了一套系統(tǒng)的薪酬體系優(yōu)化方案，整套方案充分考慮了決定企業(yè)薪酬的內外因素，并以工作職責、工作績效作為薪酬決定基礎，優(yōu)化方案包括詳細的內外部薪酬調查;完善的工作分析體系;公平的崗位價值評價體系;科學的薪等、薪級、薪幅等設計體系和工作體驗設計體系。以期更好地激勵員工，為企業(yè)創(chuàng)造價值、為顧客創(chuàng)造價值、為社會創(chuàng)造價值。

關鍵詞:電力企業(yè);薪酬體系;寬帶薪酬

2008年的金融海嘯讓很多企業(yè)走向衰落與關系，襲擊了全球的每一個角落，對我國企業(yè)影響也巨大。在此危機中，簡單的裁員減薪并不是行之有效的方法。我們知道，企業(yè)一套行之有效的薪酬系統(tǒng)不僅可以降低企業(yè)的人工成本，而且可以極大地激發(fā)員工的主動性、積極性、和創(chuàng)造性。與企業(yè)戰(zhàn)略目標協(xié)調一致的薪酬制度、合理的薪酬結構和人性化的薪酬管理方式能夠為企業(yè)吸引高素質人才，激發(fā)員工的工作熱情，增強企業(yè)的競爭力。當前，某某電力企業(yè)薪酬體系存在著種種弊端，比如沒有對薪酬決定因素進行分析，薪酬設定很隨意，沒有科學的崗位評價等。在這種情況下，薪酬體系的優(yōu)化工作迫在眉睫。

1、某某電力企業(yè)薪酬體系的現(xiàn)狀

某某電力電力公司組建于1999年6月，實行州縣共管，以州電力總電力公司管理為主。電力公司本部內設職能機構有經理工作部、政治工作部、財務審計部、市場營銷部、生產技術部、稽查大隊、工會辦公室等五部一室一隊，農網建設改造辦公室在電力公司單列。電力公司是農改的實施單位，自2005年10月以來，完成農網改造總投資1.42億元，實現(xiàn)戶表工程11.55萬戶，入戶率95.76%。2008年底獲縣級文明系統(tǒng)稱號，2個基層單位中，1個獲州級最佳文明單位，1個獲州級文明單位。不過在薪酬管理方面，原有的薪酬體系己經明顯不符合業(yè)務的要求和電力公司的發(fā)展需要，薪酬體系必須優(yōu)化。

2、某某電力企業(yè)薪酬體系存在的問題

某某電力企業(yè)自成立以來，一直采用的是傳統(tǒng)的職位績效薪酬體系，薪酬的確定主要依據職位和績效，員工薪酬隨這兩個主要因素波動。以下將從公平性、合理性、競爭性及科學性等角度分析并才旨出電力公司現(xiàn)行薪酬體系存在的問題。

2.1 制訂薪酬體系的基礎不科學

電力公司雖有統(tǒng)一模板的崗位說明書，但是卻沒有進一步做崗位評價?，F(xiàn)有的崗位等級表是電力公司組織各職能部門經理，通過主觀分類和匯總，大家達成共識而確定下來的，并將此職位等級與薪酬市場調查的結果加以匹配，也就形成了現(xiàn)在的薪酬等級結構。所以在崗位評價這部分缺乏合理性及科學性，主觀性太強。導致有一些員工對自己的崗位等級不滿。這也一定程度上影響了薪酬體系的有效性。

2.2 薪酬等級的設計不科學

某某電力企業(yè)目前有8個職位等級，而薪酬等級也基本是依此劃分的。而相對于寬帶薪酬結構的基本要求是等級少、幅度寬而言，其薪酬等級從數(shù)量上來看是偏多的，而如此眾多的薪酬等級數(shù)量，會變成員工發(fā)展的障礙。讓員工無法對自己的職業(yè)生涯發(fā)展充滿信心，從而也會降低他們對電力公司的忠誠度。等級極差和帶寬設計很隨意，沒有合理的變動趨勢，有待改進。

2.3 考核結果應用不科學

當前企業(yè)直接對應橫向層級形式會使考核作用變得過大，員工會有強烈的不安全感。

2.4 福利薪酬沒有起到應有的激勵作用

某某電力企業(yè)的福利薪酬基本采取一刀切的方法，為員工提供的是一個統(tǒng)一的福利方案，形式比較平均，在福利設計的過程中更重視一致性原則，較少考慮到員工的多樣性需求，沒有對關鍵員工的實施特殊激勵福利措施，電力公司員工基本沒有機會參與自助式福利計劃的設計和管理。因此福利政策己經無法適應電力公司發(fā)展，缺乏靈活性和選擇性。同時，長期的形式不變，使得福利的激勵作用日益淡化，電力公司為員工的福利支出了大筆的費用，但員工卻感覺淡漠，甚至不滿。

3、某某電力企業(yè)薪酬體系的重新構建

3.1 構建目標

(1)施行全面薪酬管理體系運用全面薪酬理論進行薪酬體系優(yōu)化，而不是局部地優(yōu)化薪酬方案，以獲得薪酬優(yōu)化的最有效途徑。全面薪酬管體系應包括一個整體薪酬方案的所有內容，它既包括直接的貨幣薪酬和間接的非貨幣薪酬，又包含精神薪酬，達到物質薪酬與精神薪酬的統(tǒng)一。(2)設計基礎工資、職位工資、績效工資、津貼和獎勵組成的工資體系，充分考慮市場因素、員工個人因素、職位因素、績效因素等對員工工資的影響。(3)設計基于職位和績效的動態(tài)的寬帶薪酬體系。通過薪酬方案的設計與調整，體現(xiàn)新薪酬體系的公平性、戰(zhàn)略性、激勵性、經濟性、科學性和合法性，使電力公司的薪酬體系更利于吸引和保留電力公司所需要的人力資源，并使之轉化為企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

3.2 構建措施

3.2.1 薪酬內部調查

薪酬內部調查是指收集、分析電力公司內部員工對薪酬體系建議的系統(tǒng)過程。內部調查主要有以下目的:首先員工通過與企業(yè)內其他員工的工作量和薪酬的對比，有時會產生不公平感，通過內部調查，適當調整薪酬，可以盡可能地消除內部不公平感，從而提高工作效率;其次員工在考慮自身的付出和所得時，有時也會產生不公平感，一方面與職位體系有關，另一方面則與薪酬體系有關，因此，內部調查對于保持員工的自我公平也很重要。對于某某電力企業(yè)的內部薪酬調查，采取了訪談法、問卷法和人力資源部資料研究法共三種方法。在運用訪談法時，每個部門分別挑幾名員工代表作為訪談對象，了解了他們對某某電力企業(yè)薪酬體系的大致看法。然后根據人力資源部提供的資料內容，綜合上述兩種方式，得出了本文對某某電力企業(yè)薪酬體系的大致看法。而問卷則是根據對某某電力企業(yè)薪酬體系的整體印象設計出來的。在進行仔細分析調查問卷的基礎上，本文得出了某某電力企業(yè)薪酬體系存在的種種問題。對于前面介紹的某某電力企業(yè)薪酬體系存在的問題的依據就是對企業(yè)的內部薪酬調查結果。

3.2.2 工作分析

工作分析是通過對各種工作的性質、任務、責任、相互關系和任職工作人員的知識、技能、工作條件進行系統(tǒng)調查和研究分析，做出科學系統(tǒng)的描述和規(guī)范化記錄的過程。工作分析是人力資源管理的基礎性工作，它的作用貫穿于組織結構設計和人力資源管理工作的始終。對于薪酬體系設計而言，工作分析是實現(xiàn)企業(yè)內部薪酬分配公平性的保證，通過工作分析信息、來分別定任務、職責和責任的權重，對難度較大的工作給予較大的權數(shù)，從而付給較高的報酬。工作分析的方法有很多種，一般分為兩類:一類是以工作為中心，包括問卷調查法、面談法、方法分析和任務清單法;一類是以人為中心，包括關鍵事件技術法和規(guī)則性工作分析法。本文主要采取問卷調查結合面談的方法進行工作分析。

3.2.3 崗位評價

崗位評價是建立在全面的工作分析的基礎上的，“崗位評價的結果一般是用來確定這些崗位的薪酬水平。崗位評價的重點在于所評估崗位的工作內容及職責范圍，而不是評價當前或未來承擔該崗位的具體員工，更不是對該崗位行政級別的評價。某某電力企業(yè)的崗位評價因素是通過搜集各崗位共同付酬因素所編制的，從責任因素、知識技能因素、努力程度因素、工作環(huán)境因素作為四個一級因素評價崗位價值，每個一級因素又細分為若干二級因素。因素的權重以百分比形式表示，由這些因素在工作中的重要性決定，其中一級因素在崗位評價總分中所占的權重分別為46.5%、27%、19%和7.5%，接下來再確定二級評價要素權重，由此形成崗位評價圖。崗位評價的總分為1000分，相應各一級因素所對應的最高分分別為責任因素465分、知識技能因素270分、努力程度因素190分、工作環(huán)境因素75分。一級因素分值確立后，根據二級評價因素的重要性再確定其相應的分數(shù)，該分數(shù)為該因素的最高分，每一個一級因素下屬二級因素的最高分之和等于該一級因素的最高分數(shù)。

3.2.4 崗位分級

某某電力企業(yè)的崗位分級工作是以崗位價值評價結果為依據，在公平公正的基礎上進行的。分級時首先應將性質相近且差別小的崗位歸為一組，再按照電力公司人力計劃確定崗級數(shù)量。薪酬層級設計是確定薪酬框架的過程，包括確定薪酬層級數(shù)量、每個層級包括的梯級數(shù)量、每個薪酬層級的最高及最低梯級。薪酬層級設計是構建寬帶薪酬體系的基礎，體現(xiàn)了崗位工作性質、工作特點以及對任職人員要求的差異，便于電力公司對人員進行有效地分類管理。在征求員工對崗位分級意見的基礎上，參考學習同類型企業(yè)的崗位分級經驗，將電力公司所有崗位分為五大類9個崗級，形成了本企業(yè)的崗位分級表，見表4.10。根據某某電力企業(yè)崗位分級表可以看出，電力公司為每一個崗位都提供了較為寬松的空間，員工可以通過自身的努力，在各自的資格區(qū)間中努力工作，通過科學合理的資格勝任力評估，在達到高一層資格時可獲得與高一層資格相對應的的薪酬標準。按此設想，只要員工通過勝任力的提高，其資格即可達到高梯級的水平，并且可以獲得與上一層級大致相當?shù)男匠晁健?/p>

3.2.5 薪酬梯級定位

某某電力企業(yè)在寬帶薪酬體系下，每個崗位的薪酬標準對應的是一個較為寬泛的幅擴度，從事相同崗位的員工由于能力的的不同有可能產生不同的工作效率業(yè)績，因此同崗位員工可能對應不同的薪酬層級，其確定的基礎便是資格勝任力評估的結果。其次將每一個因素分為七個等級，分別取值為0、1、2、3、4、5、6分，0級與6級分別表示該項評估結果為完全達不到和或完全超過該崗位的要求，員工實際勝任力評估分值為各因素評估的分數(shù)之和，量化后得到資格勝任力評估因素量化表。緊接著設定好9個資格層級內的薪酬等級所對應的崗位理論勝任評估分值區(qū)間。其中，在每個資格層級的評估分值區(qū)間分別設置最低分值和最高分值，如資格評估的分值低于理論最低分值，則認為該員工的勝任力低于該崗位的勝任力要求，需要對該員工辦理資格降低的手續(xù);若資格評估的分值高于理論最高分值，則認為該員工資格勝任力高于崗位的勝任力要求，假如該員工同時滿足資格晉升所需年限和考核等其他晉升條件的要求，則應對該員工辦理資格晉升的手續(xù)。

3.2.6 年終績效考核結果應用

年終績效考核結果分為S、A、B、C、D五等，按職群類別設置不同的考核結果比重，在員工職位薪酬的基礎上，考核結果為B者，沒有浮動薪酬;考核結果為S和A者，在職位薪酬基礎上，向上各浮動30%和15%;考核結果為C和D者，在職位薪酬基礎上，向下各浮動15%和30%.通過動態(tài)的寬帶薪酬設計，可以很好的兼顧員工職位、員工勝任力和績效考核等薪酬的決定因素。

3.2.7 經濟性薪酬結構設計

(1)基礎工資:最低生活保障金(當?shù)卣呔€)+學歷工資;(2)崗位和績效工資:上面己經詳細說明;(3)津貼補貼:生活津貼+夜班津貼+職務補貼+出差補貼等。(4)獎金:月全勤獎50;年終獎基本為月標準工資的2倍;設一些單項獎:如技術項目和管理項目成果獎、節(jié)約獎、安全獎、超額獎、質量獎等。

總之，本論文對某某電力企業(yè)的薪酬體系進行優(yōu)化設計，目的在于探索研究企業(yè)總報酬體系和寬帶薪酬體系構建的思路、方法等問題。建立全新的、科學的、系統(tǒng)的薪酬管理系統(tǒng)，對于企業(yè)在當今市場環(huán)境下獲得生存和競爭優(yōu)勢，具有至關重要的意義。

參考文獻:

[1] 曹敬莉，孫航，張春聽.如何發(fā)揮薪酬在經營管理中的導向作用[J].商場現(xiàn)代化，2009，2.

[2] 文躍然，高琪，呂曉潔.理清十大問題實踐全面薪酬[J].人力資源，2007，10.

[3] 顧英偉，張志強.企業(yè)全面薪酬體系研究[J].現(xiàn)代管理科學，2007，8.

[4] 朱立君.企業(yè)薪酬設計模式分析[J].企業(yè)家天地下半月刊(理論版)，2009，1.

[5] 陳玄令.幾種薪酬制度的比較及薪酬設計的原則[J].遼寧教育行政學院學報，2006，6.

[6] 劉戀.基于職位和績效的動態(tài)寬帶薪酬體系設計[J].人口與經濟，2009年增刊.

(作者單位:江蘇省電力公司連云港供電公司)