摘要:改革開放30年，中國電信走過了一條不平凡的道路。企業(yè)管理從初期的粗放型走向精確管理，企業(yè)經(jīng)營取得了前所未有的業(yè)績。這是電信企業(yè)重視企業(yè)管理的結(jié)果。但是，總公司取得的業(yè)績不等于每個電信企業(yè)的管理都達(dá)到了同一水平。本文認(rèn)為:各企業(yè)必須從精確化管理理念出發(fā)，實施全面預(yù)算管理、定額管理。用預(yù)算數(shù)據(jù)說話、以完成定額為標(biāo)準(zhǔn)、以拓展市場定獎懲，提高企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞:精細(xì)管理 預(yù)算管理 定額管理 市場拓展

一、全面預(yù)算管理的導(dǎo)向性

目前，國際國內(nèi)電信企業(yè)紛紛從企業(yè)環(huán)境、核心競爭力、企業(yè)愿景、企業(yè)使命、企業(yè)發(fā)展目標(biāo)、企業(yè)經(jīng)營策略、企業(yè)文化等方面調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。但是從企業(yè)管理的角度出發(fā)，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略也必須量化。每一項工作都必須量化和考核，沒有量化指標(biāo)就無法考核。沒有考核的工作就不規(guī)范，就容易出現(xiàn)工作不達(dá)標(biāo)，員工積極性不高的結(jié)果，每一工作的量化和考核體現(xiàn)了精確管理的理念。

1、企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的量化即全面預(yù)算管理。全面預(yù)算管理是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)以及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按預(yù)算的進(jìn)程實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動或管理過程的總稱。因為它量化了企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，因此具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

2、中國電信把“做世界級綜合信息服務(wù)提供商”作為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，2000年中國電信制訂了“十五”規(guī)劃，(2001——2005年)中國電信將建成世界上規(guī)模容量最大、技術(shù)先進(jìn)、安全可靠、基本滿足國民經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展 的通信網(wǎng)絡(luò)作為“十五”規(guī)劃的目標(biāo)。

3、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解。為了實現(xiàn)“十五”規(guī)劃，到2005年中國電信固定資產(chǎn)投資將突破12500億元、實現(xiàn)中國電信通信產(chǎn)品市場總規(guī)模超過11000億元。

為了實現(xiàn)“十五”規(guī)劃，中國電信把服務(wù)作為企業(yè)的核心工作來抓。從轉(zhuǎn)變職工的服務(wù)意識和理念入手，讓“用戶至上、用心服務(wù)”的企業(yè)服務(wù)理念變?yōu)槊恳晃宦毠さ淖杂X行動。通過量化、細(xì)化服務(wù)考核指標(biāo)，考核與收入掛鉤，儀表、環(huán)境、服務(wù)滿意度、傳輸質(zhì)量、客戶投訴等數(shù)據(jù)使服務(wù)的軟內(nèi)容變成考核的硬指標(biāo)。

為了實現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，“十一五”(2005-2010年)規(guī)劃總體目標(biāo)是繼續(xù)保持電信適度超前發(fā)展，發(fā)揮電信對國民經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)性作用;形成健全的法律監(jiān)管體系，提高依法行政、行業(yè)監(jiān)管水平;提升行業(yè)整體實力和服務(wù)水平，滿足構(gòu)建和諧社會的溝通需求，為經(jīng)濟(jì)社會發(fā)展做出更大的貢獻(xiàn)。為了完成“十一五”規(guī)劃目標(biāo)，中國電信通過預(yù)算的方式，分解為:

經(jīng)濟(jì)發(fā)展指標(biāo):從2005年到2010年實現(xiàn)業(yè)務(wù)收入每年以兩位數(shù)的速度增長;

技術(shù)進(jìn)步指標(biāo):從2005年到2010年實現(xiàn)全國342個城市的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化升級和農(nóng)村的全覆蓋，滿足重點城市的無線上網(wǎng)業(yè)務(wù)的需求。推出3G和天翼品牌終端產(chǎn)品，向民眾提供安全可靠、方便快捷的移動通信服務(wù)。

競爭能力指標(biāo):到2010年擁有一批自主知識產(chǎn)權(quán)的業(yè)務(wù)品牌，海外市場份額進(jìn)一步擴大，形成一大批具有競爭活力的增值業(yè)務(wù)運營企業(yè)。

這就是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的量化，經(jīng)過全面預(yù)算管理分解成分目標(biāo)以便于執(zhí)行，因此具有戰(zhàn)略導(dǎo)向性。

二、全面預(yù)算管理的權(quán)威性

全面預(yù)算管理的權(quán)威性不僅在于它是企業(yè)決策目標(biāo)以及資源配置量化后，對企業(yè)的整個經(jīng)營活動進(jìn)行協(xié)調(diào)運轉(zhuǎn)的控制系統(tǒng)，還在于全面預(yù)算管理機構(gòu)的權(quán)威性。

1、全面預(yù)算管理機構(gòu)。一般在企業(yè)中設(shè)立預(yù)算管理委員會，主任一職由企業(yè)總經(jīng)理擔(dān)任，主持全面預(yù)算的制定和重大事項的決策，以確保預(yù)算管理的權(quán)威性。全面預(yù)算管理委員會下設(shè)預(yù)算管理辦公室，由企管辦主任擔(dān)任辦公室主任，財務(wù)部負(fù)責(zé)人為副主任，委員有信息、技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、質(zhì)檢、采購、審計、人事等部門負(fù)責(zé)人組成，預(yù)算編制完成后分別側(cè)重負(fù)責(zé)預(yù)算的運營、內(nèi)審、考評、后勤保障、獎懲，以保證資源的落實和對財務(wù)結(jié)果實施控制。

2、預(yù)算的編制。全面預(yù)算的編制擯棄了傳統(tǒng)的以長期經(jīng)營預(yù)測和目標(biāo)利潤為依據(jù)，而是以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和增強企業(yè)競爭力為依據(jù)進(jìn)行編制，體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)在市場競爭中的主導(dǎo)地位。

預(yù)算編制的程序:一是企業(yè)總部作為戰(zhàn)略目標(biāo)的籌劃者，根據(jù)企業(yè)所在的市場環(huán)境和企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，提出預(yù)算編制目標(biāo)，下發(fā)到子公司。各子公司根據(jù)上級的要求和自身的具體情況制定預(yù)算草案。二是預(yù)算編制委員會將各子公司上報的草案進(jìn)行審核、匯總、協(xié)調(diào)、批準(zhǔn)各級預(yù)算。三是對審核通過的預(yù)算以內(nèi)部法案的形式下達(dá)到各子公司執(zhí)行。四是對各子公司和二級預(yù)算單位進(jìn)行全方位監(jiān)控，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行考核。五是注重預(yù)算執(zhí)行信息反饋，嚴(yán)格控制預(yù)算調(diào)整，維護(hù)預(yù)算的權(quán)威性。

預(yù)算編制的原則:(1)謹(jǐn)慎性原則。謹(jǐn)慎性原則是指企業(yè)在市場競爭中存在許多不確定因素和面臨的風(fēng)險。因此，在預(yù)算編制過程中要把風(fēng)險考慮得多一些，把規(guī)避風(fēng)險的措施準(zhǔn)備的充分一些。這些因素體現(xiàn)在預(yù)算之中就是預(yù)算的謹(jǐn)慎性。(2)平衡性原則。平衡性原則是說預(yù)算執(zhí)行過程中經(jīng)常出現(xiàn)許多不平衡。預(yù)算管理通過考核企業(yè)的經(jīng)營指標(biāo)、顧客滿意度指標(biāo)、企業(yè)內(nèi)部運營指標(biāo)、員工成長性指標(biāo)促進(jìn)這種不平衡的改善，保持預(yù)算執(zhí)行的動態(tài)平衡。這種考核關(guān)口前移改變了以往年終單一經(jīng)濟(jì)效益考核的滯后，能有效保證預(yù)算的平穩(wěn)運行。(3)保證重點的原則。保證重點的原則是在安排預(yù)算項目上優(yōu)先保證那些為實現(xiàn)主題目標(biāo)不可或缺的項目，不平均使用資源，保證企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的逐步實現(xiàn)。(4)發(fā)展優(yōu)先原則。在市場條件下發(fā)展機遇稍瞬即逝。在處理發(fā)展和維持運營的關(guān)系上，要優(yōu)先安排發(fā)展項目，以增強企業(yè)的競爭力。

3、在預(yù)算執(zhí)行中全面控制。一是財務(wù)控制，從財務(wù)反映出的經(jīng)濟(jì)增長率、收益、企業(yè)景氣等信息衡量企業(yè)的指標(biāo)去控制預(yù)算的執(zhí)行;二是從顧客滿意度、顧客的忠誠度、市場份額、市場回報率等指標(biāo)去控制預(yù)算的執(zhí)行;三是從企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程的有效性、流程效率、周期、成本、適應(yīng)性等指標(biāo)控制預(yù)算的執(zhí)行;四是從員工的高學(xué)歷率、員工生產(chǎn)力、員工滿意率、員工建議、員工培訓(xùn)時間、員工技術(shù)開發(fā)能力等員工成長指標(biāo)控制預(yù)算的執(zhí)行。

從控制預(yù)算的指標(biāo)可以看出，員工成長指標(biāo)支撐著企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)，內(nèi)部業(yè)務(wù)流程指標(biāo)支撐著顧客滿意度指標(biāo)，顧客滿意度指標(biāo)又支撐著財務(wù)指標(biāo)，財務(wù)指標(biāo)又支撐著職工成長指標(biāo)，形成一個環(huán)環(huán)相扣、相互促進(jìn)相互制約的閉環(huán)。企業(yè)的發(fā)展在全面預(yù)算管理的掌控中朝著戰(zhàn)略目標(biāo)又好又快發(fā)展。

三、全面預(yù)算管理與市場拓展

企業(yè)預(yù)算獲得批準(zhǔn)以后，預(yù)算的數(shù)據(jù)就變成了企業(yè)運營服務(wù)的定額，也就是說預(yù)算是定額管理數(shù)據(jù)的來源，定額是預(yù)算管理的體現(xiàn)。中國電信的精細(xì)化管理體現(xiàn)了預(yù)算管理量化的精細(xì)程度，管理的成敗都要放到市場中來檢驗，市場拓展歷來是競爭對手間技術(shù)與服務(wù)的搏弈。

進(jìn)入“十一五”(06-10年)以來，中國電信堅持保證重點和發(fā)展優(yōu)先的原則，重點支持了2008年收購聯(lián)通的CDMA網(wǎng)和2009年的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化升級改造工程。由于該網(wǎng)多年投入不足，導(dǎo)致CDMA網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量下降，客戶流失。若維持運營，必定有損中國電信的聲譽。

收購?fù)瓿珊螅袊娦磐毒拶Y對全國342個城市的CDMA網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行優(yōu)化升級改造。到2009年10月份完成了全國44個重點城市的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和重點滿足82個發(fā)達(dá)城市的無線上網(wǎng)的需求。到2009年底升級改造勝利完成，網(wǎng)絡(luò)擴容后中國電信的CDMA網(wǎng)容量達(dá)到7000萬，CDME基站也從聯(lián)通時期的9萬個增加到13萬個，接通率達(dá)到了99.67%，CDMA網(wǎng)絡(luò)傳輸質(zhì)量在全國重點城市達(dá)到了領(lǐng)先水平。到2010年末全國城市網(wǎng)絡(luò)質(zhì)量也將達(dá)到業(yè)界先進(jìn)水平。在未來三年，中國電信還要投資800億元，升級改造CDMA網(wǎng)絡(luò)，到2011年上半年完成全國342個城市的網(wǎng)絡(luò)優(yōu)化和全國農(nóng)村的覆蓋，發(fā)展用戶1億戶。

網(wǎng)絡(luò)的升級改造為中國電信的市場拓展奠定了堅實的基礎(chǔ)。2009年中國電信適時推出了成熟的多種天翼3G業(yè)務(wù)。目前，中國電信在網(wǎng)銷售的終端數(shù)量超過了400款。其中諾基亞、三星等國際知名品牌都是電信的供應(yīng)商，天翼3G用戶接近了500萬戶。2010年中國電信圍繞著“把質(zhì)的提高放在更重要的位置，瞄準(zhǔn)中高端客戶市場，整合品牌形象，健全客戶服務(wù)體系”。

中國電信的傳統(tǒng)優(yōu)勢客戶是黨政機關(guān)、企事業(yè)單位。如何把固定網(wǎng)的客戶轉(zhuǎn)移到CDMA移動網(wǎng)客戶，是中國電信2010年市場拓展的目標(biāo)。為了實現(xiàn)這個目標(biāo)，中國電信采取了多種舉措。

第一，推出了天翼金字品牌，依靠CDMA全國最好的網(wǎng)絡(luò)，打造涵蓋各類細(xì)分客戶市場和業(yè)務(wù)的統(tǒng)一品牌體系，用過硬的質(zhì)量贏得客戶的信任，實現(xiàn)了固定客戶向CDMA移動網(wǎng)的轉(zhuǎn)移。

第二，2010年中國電信正在探討800MHz和2.1GHz雙頻統(tǒng)一組網(wǎng)。對終端客戶而言，2.1GHz和800MHz的異頻段組網(wǎng)，獲得的就像一張網(wǎng)的感覺?？蛻艨梢栽谕粋€手機上同時有兩個CDMA號碼，或者用戶一個CDMA號碼就能實現(xiàn)兩個頻率的CDMA 網(wǎng)絡(luò)的自由切換，大大提高了通話的質(zhì)量。而作為3G的重要補充技術(shù)，加快WLAN熱點覆蓋，構(gòu)建異化的網(wǎng)絡(luò)競爭優(yōu)勢。

第三，2010年中國電信加緊部署WLAN無線上網(wǎng)服務(wù)。一般家庭用戶用1X網(wǎng)絡(luò)，承載語音和低速數(shù)據(jù)無線傳輸業(yè)務(wù);政企用戶用EV——-DO網(wǎng)絡(luò)，承載中高速數(shù)據(jù)無線傳輸業(yè)務(wù)，給客戶提供其他網(wǎng)絡(luò)無法比擬的無線服務(wù)。

第四，在戰(zhàn)略部署上向Ipv6過渡。中國電信隨著信息技術(shù)的飛速發(fā)展，傳統(tǒng)業(yè)務(wù)逐步轉(zhuǎn)向了IP網(wǎng)，“去電信化”成為大勢所趨。按照規(guī)劃中國電信向Ipv6過渡分為三個階段。2010年-2011年為試商用階段 ;2012年-2015年為規(guī)模商用階段;2015年以后為全面商用階段，在技術(shù)上逐步實現(xiàn)以Ipv4為主，經(jīng)過Ipv4/Ipv6共存，最后達(dá)到Ipv6環(huán)境，到2015年以后中國電信就向建成為世界級的電信服務(wù)商，邁出了關(guān)鍵的一步。

第五，加快拓展國際市場。中國電信經(jīng)過了幾年的奮爭，建設(shè)了全國業(yè)界先進(jìn)水平的網(wǎng)絡(luò)。能提供先進(jìn)的雙頻終端服務(wù)和先進(jìn)的有線、無線上網(wǎng)服務(wù)，服務(wù)實現(xiàn)了一流水平，已經(jīng)具備了拓展國際市場的能力。2010年以及“十二五”計劃的五年中國電信都把拓展海外市場作為奮斗的目標(biāo)，為實現(xiàn)“成為世界級的綜合性的信息服務(wù)商”作出不懈的努力。

綜上所述，全面預(yù)算管理為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)服務(wù)，要與企業(yè)內(nèi)外部實際情況相符合，要經(jīng)受市場的檢驗。全面預(yù)算管理做得好，把預(yù)算的制度、責(zé)任、指標(biāo)、定額、費用等方方面面進(jìn)一步精細(xì)化，分解到管理的每一個角落和個人。使他們都具有明確的目標(biāo)，他們的每一個執(zhí)行的過程都得到預(yù)算的控制，強化了預(yù)算的可操作性和預(yù)算數(shù)據(jù)的硬性定額不能輕易突破。每一個人按預(yù)算做好了自己的工作，一個團(tuán)隊就按計劃完成了年度發(fā)展目標(biāo)，企業(yè)就一步一步朝著戰(zhàn)略目標(biāo)邁進(jìn)。

參考資料:

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[2]孫憲庚 《現(xiàn)階段企業(yè)物資定額管理初探》2004.9

[3]陳茂洪《加強電信企業(yè)管理的對策分析》2007.11

[4]沈佳《電信重組后三強競爭實力對比和基本策略分析》2008.10

(作者單位:中國電信股份有限公司深圳分公司)