摘要:對于企業(yè)營運管理，我們首先想到的是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、投資規(guī)劃、融資計劃等等方面的問題;然而，在如何控制現(xiàn)金流(Cash flow)以及如何管理企業(yè)的價值(Economic Value Added， EVA)和設計激勵機制考核經(jīng)營團隊等方面卻常常被我們所忽略，在此與大家共同探討。

關鍵詞:經(jīng)營現(xiàn)金凈流量、EVA、價值評估

引言

現(xiàn)金凈流量是由企業(yè)一段時間的經(jīng)營現(xiàn)金流入減去日常經(jīng)營的現(xiàn)金流出凈額，它反映了企業(yè)一段時間內(nèi)獲取經(jīng)營現(xiàn)金的能力，也體現(xiàn)了一個企業(yè)把利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力。因此，經(jīng)營現(xiàn)金凈流量在企業(yè)的營運管理當中具有相當重要的地位。一個企業(yè)可以沒有利潤，但長期無法獲取足夠的現(xiàn)金流量則是不可持續(xù)的。用于評價企業(yè)價值最為有效的方法，則是企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金凈流量折現(xiàn)值。對于投資者來說要考慮選擇投入企業(yè)而放棄了其他投資機會可能獲得的收益。因此，關注企業(yè)的經(jīng)營質(zhì)量最為關鍵的指標是:經(jīng)營現(xiàn)金凈流量以及超越于資金成本的經(jīng)濟收益，即經(jīng)濟增加值EVA。

首先，先了解企業(yè)的價值是如何評價的?

企業(yè)的價值評價方法有很多，學過財務管理學的人大都知道企業(yè)管理的目標是股東財富或企業(yè)價值最大化，而經(jīng)濟增加值(EVA)是一種最直接反映股東財富最大化目標的評價指標。

經(jīng)濟增加值的定義為:EVA=NOPAT- kw×(NA)

式中:NOPAT為稅后經(jīng)營利潤

kw為企業(yè)加權平均資本成本

NA為企業(yè)資產(chǎn)期初的經(jīng)濟價值或資產(chǎn)

運用經(jīng)濟增加值指標的意義:1)這一指標體現(xiàn)的公司業(yè)績直接反映了公司為股東所創(chuàng)造的財富數(shù)量，從而可以確保股東財富的提高，而利潤、每股收益、甚至投資收益率指標都有可能錯誤地反映股東財富的狀況。2)這一指標的運用將促使公司建立一套新的財務管理體系和決策標準。其理論淵源出自于諾貝爾獎經(jīng)濟學家默頓·米勒和弗蘭科·莫迪利亞尼1958年至1961年關于公司價值的經(jīng)濟模型的一系列論文。美國管理之父彼得·德魯克在《哈佛商業(yè)評論》上撰文指出:“作為一種度量全要素生產(chǎn)率的關鍵指標，EVA反映了管理價值的所有方面……用《財富》雜志的話來說，EVA是創(chuàng)造財富的真正關鍵所在?！彼尳?jīng)營者像投資者一樣思考經(jīng)營的問題。因此，最為直接評估經(jīng)營者業(yè)績的方式莫過于經(jīng)濟增加值了。

那么，我們?nèi)绾斡嬎愫瓦\用EVA呢?

EVA作為最科學的價值管理工具之一，它的計算和運用并不復雜，我們來了解它的運用。假如:投資200萬元設立某公司，同時通過銀行借款100萬元，若最低投資回報率(即資金成本)設定為10%，則該企業(yè)當年盈利須達到300萬×10%=30萬元以上。否則，它便無法補償其資本成本。也即經(jīng)營者沒有創(chuàng)造出超過資金成本的利潤。若在經(jīng)營過程中舉債或增加投資時，則經(jīng)營者也須考慮增加投資所帶來的收益必須大于資金成本。因此，經(jīng)營者要充分考慮舉債經(jīng)營的桿扛收益，才能體現(xiàn)其管理的績效和價值，所以其目標與股東是一致。

運用EVA進行考核，經(jīng)營者會考慮，在增加賒銷時，業(yè)務增加的利潤是否超過其占用的資金成本，若沒有達到或超過資金成本，就可能要考慮放棄或用其它能帶來效益的投資機會。舉個簡單的例子:增加銷售100萬元，毛利率只有5%，即可以獲得毛利潤5萬元，但是如果需要給客戶賒銷6個月，即6個月的資金成本為100×10%÷12×6=5萬元(假設資金成本為10%/年)。這時我們要考慮該客戶是否可以帶來更加長遠的利益或者是為了擴大市場占有率降低庫存等其他因素了!當我們希望對該公司的總經(jīng)理或主要經(jīng)營團隊進行經(jīng)營績效激勵時，選擇EVA來進行考核就最為合適不過了。

在此，筆者在實踐中，也很好的印證了這個指標的應用價值，某一企業(yè)，其從事工業(yè)品的生產(chǎn)制造與銷售，其在全國主要工業(yè)城市設有工廠和銷售公司，各單位投資時間金額等資源不一，而每一年度對各地經(jīng)理的考核卻很麻煩，以前銷售公司按銷售額、毛利率、回款率、凈利率等指標與預算目標的達成率進行考核。但是問題出來了，有些經(jīng)理大量占用總部資金，大量賒銷開拓市場，銷售額提升很快，超額完成預算目標，但是考慮占用的資金成本之后的收益卻不盡人意，他們卻得到了公司的獎勵，而那些注重控制資金規(guī)模，注重銷售質(zhì)量的經(jīng)理卻得不到應有的獎勵。后來引入了EVA考核指標，起到了意想不到的效果，資金占用也取得了平衡，經(jīng)理人會全面評估增加資金占用的綜合收益，總部也無須限制其業(yè)務的拓展，只要制定全年度的EVA指標和相關的預算考核標準以及總部資金的投入規(guī)模即可。

什么是經(jīng)營現(xiàn)金凈流量?

現(xiàn)金凈流量是指一定時期內(nèi)，現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的流入減去流出的余額，它反映了企業(yè)本期內(nèi)凈增加或凈減少的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物的金額。根據(jù)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的不同類型，現(xiàn)金凈流量可分為經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量、投資活動現(xiàn)金凈流量、籌資活動現(xiàn)金凈流量。其中經(jīng)營活動現(xiàn)金凈流量反映了各種經(jīng)營活動的資金收支結果。有時很多人很難直觀的去理解，我以個人日常生活為例子來加以說明。假設，月初共有現(xiàn)金1000元，本月取得工資收入2500元，本月生活支出花去800元，支付房貸花去2000元，這樣，到月底還有現(xiàn)金1000+2500-800-2000=700元，當月現(xiàn)金凈流量就等于2500-800-2000=-300元，月末比月初凈減少了300元的現(xiàn)金。但同時，資產(chǎn)卻增加了1700元(700+2000-1000)。

在企業(yè)的運營活動過程中，由于利潤表所反映的利潤并不一定等于已取得的現(xiàn)金。舉個簡單的例子，甲公司期初有固定資產(chǎn)45萬元，現(xiàn)金5萬元。假設本月銷售100萬元，實際收到現(xiàn)金80萬元，當月支付工資、運輸費、辦公費和差旅費等付現(xiàn)費用共11萬元，當月計提折舊2萬元，購進商品90萬元，支付采購款70萬元，商品的銷售毛利率為20%，那么，當月產(chǎn)生的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量:80-11-70=-1萬元，而當月產(chǎn)生的凈利潤:100×20%-(11+2)=7萬元。大家從這個例子可以看出:公司盈利7萬元，而實際經(jīng)營產(chǎn)生的現(xiàn)金凈流量卻是負1萬元。這7萬利潤在那呢?我們通過分析可以看出，當月增加了應收賬款20萬元，同時利用了供應商信用當期也增加了應付賬款20萬元，二者持平。而存貨卻增加了90-100×(1-20%)=10萬元，當年經(jīng)營產(chǎn)生的利潤實際上轉(zhuǎn)化為增加了存貨10萬元，減少了1萬現(xiàn)金，資產(chǎn)折舊了2萬，即10-1-2=7萬元，經(jīng)營過程的資產(chǎn)變動狀況見《資產(chǎn)負債表》。

通過以上對現(xiàn)金凈流量的分析，我們可以更清晰地了解企業(yè)到經(jīng)營活動過程現(xiàn)金流量產(chǎn)生的經(jīng)營結果，當我們更加關注現(xiàn)金流量時，則有利于我們作出正確的經(jīng)營決策。

關注現(xiàn)金凈流量帶來的結果

從以上甲公司當期產(chǎn)生的業(yè)績和現(xiàn)金凈流量來看，在產(chǎn)生收入，從客戶中收回貨款、充分利用供應商的信用等方面做得很好。但是，在存貨管理方面的狀況卻對公司的現(xiàn)金流量產(chǎn)生負面影響，特別是我們沒能確保只購入我們客戶需要的商品，因此，問題在存貨管理中集中體現(xiàn)出來了。我們將面臨如何在最短的時間內(nèi)把存貨商品銷售出去等一系列問題。

如何管好經(jīng)營現(xiàn)金凈流量?

首先，我們來認識一下，現(xiàn)金凈流量的本質(zhì)。經(jīng)營現(xiàn)金凈流量管理的本質(zhì)就是關于如何快速收回貨款、如何延長和改善貨款的信用支付條件以及控制費用和運用現(xiàn)金等一系列決策問題。

從長期來看，凈利潤與現(xiàn)金凈流量總是相等的。人們之所以看起來不一致，完全是由于某一投資在開始實現(xiàn)利潤到實際收回利潤之間存在一段時間差。往往有些人認為只有少數(shù)人能夠影響企業(yè)的現(xiàn)金流量狀況，而事實上公司的每一個員工都有可能會對公司的現(xiàn)金流量產(chǎn)生影響。

在企業(yè)的營運過程中，每個環(huán)節(jié)都與現(xiàn)金凈流量有關聯(lián)，例如:個人，我們來簡單了解一下個人是如何影響公司現(xiàn)金流的，假設業(yè)務員A，與客戶談判的時候，其付款結算的方式若采用月結30天或貨到30天付款，其產(chǎn)生的現(xiàn)金流入就截然不同，相反采購經(jīng)理在采購時與供應商談定的結算期限也同樣影響了公司現(xiàn)金的支付時間。

經(jīng)營現(xiàn)金凈流量的管理模式:

經(jīng)營現(xiàn)金流量的管理方式有很多種，視企業(yè)的經(jīng)營特點而定，但始終圍繞增加現(xiàn)金流入，控制或延長現(xiàn)金流出，并且使利潤在最短的時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為企業(yè)運營可使用的資金。其中:采用“周現(xiàn)金流量計劃”模型，有以下特點:

現(xiàn)金收入控制:收款須根據(jù)合同或其他約定的結算期限、按約定開票并跟蹤，銷售日報與收款日報核對，保證貨款準時收回;

現(xiàn)金支出控制:采購付款預先根據(jù)合同的約定期限納入支付計劃，把日常的費用支出或零星付款納入計劃并設定控制額度，制作付款支付計劃表;

庫存現(xiàn)金管理:庫存現(xiàn)金及設定限額、使用范圍、不允許做支、每日清查和報告;

銀行存款管理:開戶銀行須統(tǒng)一規(guī)定、及時核對銀行對賬單、票據(jù)和印章管理保管合理。

如何控制周期現(xiàn)金流量?

在經(jīng)營中我們發(fā)現(xiàn)關于現(xiàn)金持有量的判斷最為困難的就是公司的現(xiàn)金收入與會計收入在時間上存在差異。因此，我們開始修改公司的現(xiàn)金流量計算周期，嘗試采用“周現(xiàn)金流量計劃”模型來加強對現(xiàn)金流量的管理。

首先，須建立基于周現(xiàn)金流量的管理制度，每周末財務部門根據(jù)下周企業(yè)預計的收款與業(yè)務部門確認銷售收款的具體金額。

其次，在付款方面也同樣須同樣計劃，要求采購部門付款須提前一周作出采購付款計劃申請，其他費用項目則每周按計劃金額支付。

盡量減少其他零星的費用支出和零星采購付款，并由現(xiàn)金浮游量作為調(diào)劑使用。

對于企業(yè)管理者來說，基于EVA的利潤與經(jīng)營現(xiàn)金凈流量的管理二者缺一不可，EVA是考量我們的投入產(chǎn)出是否具有社會經(jīng)濟價值和股東財富是否增值的關鍵指標，而現(xiàn)金凈流量則是考量凈利潤轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的能力。當一個企業(yè)只有賬面利潤而缺少了現(xiàn)金流時，就好比一個身體強壯的人但卻缺少血液的道理一樣，是很難存活的。借用李嘉誠先生在汕頭大學商學院“經(jīng)濟沙龍”上的講話。企業(yè)“流動資金，也就是Cash flow，你一定要非常留意。因為有的公司有了profit(利潤)，但是沒有Cash flow的時候，很多公司都會撞板?！逼髽I(yè)有了利潤，而沒有產(chǎn)生經(jīng)營現(xiàn)金凈流量時，這個利潤是賬面上的利潤，它還需要一個轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金的過程。這個過程將使企業(yè)存在資金占用成本和回收等風險。在運營管理過程中由于忽略了現(xiàn)金凈流量管理而撞扳的例子舉不勝舉，巨人、愛多、德隆、太子奶等等公司的教訓值得深思。

結論:對于在發(fā)展中或已經(jīng)成長起來的中小型企業(yè)，其企業(yè)營運管理最為核心的是建立基于企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的經(jīng)營現(xiàn)金管理模式以及科學合理的EVA考核評價機制。從長遠來看企業(yè)是否穩(wěn)健和可持續(xù)發(fā)展，則是建立在基于如何創(chuàng)造出超越于資金成本的商業(yè)模式上，以及如何產(chǎn)生用于持續(xù)經(jīng)營和再投資的經(jīng)營現(xiàn)金凈流量，只有這樣我們的企業(yè)才能健康持續(xù)發(fā)展。

參考文獻:

[1]雷奕敏、馬超群 經(jīng)濟增加值法(EVA)與企業(yè)價值評估現(xiàn)代管理科學，2005(10)

[2][美]瑪麗 巴菲特戴維 克拉克 《巴菲特教你讀財報》中信出版社2009

(作者單位:西隴化工股份有限公司)