摘要:企業(yè)集團通過組織的重整而使企業(yè)交易內(nèi)部化，集團對外交易統(tǒng)一化，內(nèi)外信息采集透明化，理論上能夠促進內(nèi)部交易成本、對外采購成本、信息采集成本的下降，但實際上卻未能做到企業(yè)集團綜合成本的下降。本文從企業(yè)集團財務(wù)集中管理的角度分析，認為只有通過樹立財務(wù)集中管理觀念，統(tǒng)籌調(diào)配集團資源，完善財務(wù)信息管理，以全面預(yù)算為量化工具，健全財務(wù)監(jiān)督控制，才能實際降低企業(yè)集團運營的綜合成本，促進企業(yè)集團的健康發(fā)展。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團 財務(wù)管理 財務(wù)集中 統(tǒng)籌資源 管理信息化 全面預(yù)算 財務(wù)監(jiān)督

企業(yè)集團是市場經(jīng)濟發(fā)展到一定階段的產(chǎn)物，它的產(chǎn)生是市場經(jīng)濟資源優(yōu)化配置功能發(fā)揮作用的結(jié)果。企業(yè)集團各經(jīng)營單位或子公司間進行的經(jīng)營活動通過組織的重整而使企業(yè)交易內(nèi)部化，集團對外交易統(tǒng)一化，內(nèi)外信息采集透明化。理論上，企業(yè)交易內(nèi)部化使單位間的交易例行化，物流過程比單一企業(yè)間的多項交易更加順暢，促使交易成本降低;集團對外交易統(tǒng)一化，導(dǎo)致集團采購規(guī)模擴大，有利于降低對外采購成本;由于供產(chǎn)銷一體化，使內(nèi)外信息采集透明化，在集團運營管理上無論是從市場上獲取信息，還是企業(yè)內(nèi)部溝通信息，使各個企業(yè)采集信息的成本都進一步降低。

但是，在企業(yè)集團的實際運行中，隨著規(guī)模的加大，企業(yè)涉足行業(yè)的擴張和地域的跨度，使得企業(yè)集團的管理面臨著新的問題:一是分支機構(gòu)數(shù)量眾多、層級過高，集團高層往往連有多少孫公司、曾孫公司都搞不清楚，更不用說對這些遠離集團管理勢力范圍的下級公司進行財務(wù)管理和監(jiān)督了;二是下級企業(yè)中內(nèi)部經(jīng)濟關(guān)系復(fù)雜，產(chǎn)權(quán)關(guān)系更是錯綜復(fù)雜，很多孫公司或者是曾孫公司要么是內(nèi)部合營，要么又有外部合資的，甚至還有二級單位和下面更低層次的單位又聯(lián)合開辦新企業(yè)等等，使得這些公司的級次無法清晰，集團管理人員對這些下級企業(yè)因管理鏈條過長、關(guān)系過于復(fù)雜而無從下手，疏于監(jiān)控，造成各種管理漏洞，尤其是使集團資產(chǎn)有向下級企業(yè)關(guān)系人流失的可能;三是集團管理人員素質(zhì)良莠不齊，管理經(jīng)驗不足，管理技巧不成熟，往往造成下級企業(yè)對集團管理的排斥，造成集團內(nèi)部因信息的不對稱而難以對市場做出準確的判斷，出現(xiàn)管理決策失誤的增加;四是對下級企業(yè)管理力度把握不清晰，權(quán)力分配不明晰，往往是要么過緊、要么太松，使得下級企業(yè)要么缺乏足夠的積極性，要么各自為戰(zhàn)，難以擰成一團，無法發(fā)揮出集團的優(yōu)勢。

如何解決企業(yè)集團管理面臨這些問題呢?筆者認為:只有通過建立集團企業(yè)物流、資金流、信息流一體化的集團財務(wù)管理模式來強化企業(yè)集團財務(wù)管理，以全新的財務(wù)觀念和現(xiàn)代化的財務(wù)管理手段進行管理，才能夠充分發(fā)揮企業(yè)交易內(nèi)部化、集團對外交易統(tǒng)一化、內(nèi)外信息采集透明化帶來的好處，促進企業(yè)集團管理適應(yīng)集團化帶來的變化，得以有序、順利、快速的發(fā)展。

一、將財務(wù)集中管理作為集團管理核心

首先。企業(yè)管理要以財務(wù)管理為核心。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營，表現(xiàn)為物流和人流的錯綜復(fù)雜變化，即人力資源穿梭于實物資源不斷的購買、生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)中。但是貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面和全過程的背后，是企業(yè)的資金流。企業(yè)資金的收支，構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟活動的一個獨立方面。財務(wù)管理就是以資金運動為特定對象的一種管理活動，以成本管理和資金管理為中心，透過價值形態(tài)管理，達到對實物形態(tài)的管理。企業(yè)的一切生產(chǎn)經(jīng)營活動，最終都要反映到財務(wù)成果上來，通過核算、分析、對比，可以檢查企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動執(zhí)行情況，發(fā)現(xiàn)存在的問題，找到解決問題的辦法。因此，抓住了資金的流向和流量、抓住了企業(yè)財務(wù)管理，高層管理者就可以透過千變?nèi)f化的物流現(xiàn)象，輕松把握住企業(yè)管理的本質(zhì)與核心點，所以說，財務(wù)管理是企業(yè)管理的中心環(huán)節(jié)，企業(yè)集團的高層管理者必須樹立起財務(wù)管理為核心的企業(yè)管理觀念企業(yè)各級領(lǐng)導(dǎo)要提高認識，賦予財務(wù)管理的核心地位，給財務(wù)管理以足夠的重視。同時，把財務(wù)管理作為企業(yè)管理的“綱”，充分發(fā)揮以財務(wù)管理帶動各項管理的綜合與組織作用，形成以實現(xiàn)企業(yè)管理主要目標為方向的合力，并使之最大化。

企業(yè)集團高層管理者認清了財務(wù)管理的重要性，擺脫了把財務(wù)管理當作后勤服務(wù)部門的觀念，在決策和在企業(yè)管理中真正把財務(wù)管理放到中心地位。在財務(wù)集中管理的核心地位得到落實后，在集團經(jīng)濟活動過程中財務(wù)集中管理的作用才能夠得以充分發(fā)揮。

二、以財務(wù)集中管理統(tǒng)籌調(diào)配集團資源

企業(yè)集團經(jīng)常在管理中會面臨著“一抓就死，一放就松”的兩難局面，而造成這兩難局面的根源就是沒有認清財務(wù)管理與經(jīng)營管理的差別，集團往往是“抓”的時候是什么都抓，把下級企業(yè)的積極性給“抓死”了，嚴重的還會使下級企業(yè)產(chǎn)生極大的逆反心理，對集團整體的經(jīng)營發(fā)展帶來極大的破壞性;而集團在“放”的時候也是統(tǒng)統(tǒng)都放，財權(quán)、產(chǎn)權(quán)、經(jīng)營權(quán)全部下放，造成集團對下級企業(yè)管理的失控，集團在管理時就會經(jīng)常感到“力不從心”，而各個下級企業(yè)之間也是沒有配合，甚至還互相競爭，造成內(nèi)耗。但是，如果將集團企業(yè)的管理區(qū)分為經(jīng)營管理和財務(wù)管理，這一難題就會迎刃而解了，即“抓”的是財務(wù)集中管理，“放”的是經(jīng)營管理權(quán)的充分分權(quán)。認識到這“抓放”內(nèi)涵的不同和區(qū)別，企業(yè)集團的管理工作就如魚得水，收放自如了。

財務(wù)集中管理，是企業(yè)集團財務(wù)管理的必然趨勢和迫切需求，也是目前跨國公司普遍采用的主流模式。財務(wù)集中管理的核心是財務(wù)資源管理的集中，即通過財務(wù)集中管理將集團企業(yè)的資源進行統(tǒng)一管理、調(diào)配、監(jiān)控，確保集團戰(zhàn)略實施得到充分的資源保證和信息保證。要做到財務(wù)集中管理，就必須建立以集團財務(wù)為中心，二級公司財務(wù)、以及三級子公司為分支的三級財務(wù)管理網(wǎng)絡(luò)體系，采取集中資金管理模式，按照資金業(yè)務(wù)標準化、業(yè)務(wù)管理規(guī)范化、業(yè)務(wù)處理效率化、資金成本可控化和資金收益最大化的標準構(gòu)建財務(wù)集中管理流程，使資金集中管理的集權(quán)與經(jīng)營管理的分權(quán)有效統(tǒng)一起來，實現(xiàn)“錢權(quán)”分離，使集團管理工作達到既“抓緊”又“放權(quán)”的雙重目標。

三、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)促進財務(wù)管理信息化建設(shè)

知識經(jīng)濟時代的到來，信息技術(shù)的發(fā)展，使企業(yè)財務(wù)管理的環(huán)境發(fā)生了重大變化，財務(wù)管理在空間上、時間上和效率上都發(fā)生了極大的變化，極大地拓展了財務(wù)管理的職能，使企業(yè)集團財務(wù)集中化管理模式成為可能。

企業(yè)集團財務(wù)管理信息技術(shù)就是要搭建企業(yè)的財務(wù)管理信息平臺，充分利用網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，使得集團能以財務(wù)為核心梳理企業(yè)管理流程，解決財務(wù)管理資金、物流、供應(yīng)商、客戶、客戶與市場的信息孤島及時間、地域和人員差異的困擾，以財務(wù)管理為核心，將物流、資金流納入系統(tǒng)統(tǒng)一管理，財務(wù)與業(yè)務(wù)以及生產(chǎn)數(shù)據(jù)高度共享，網(wǎng)絡(luò)技術(shù)和數(shù)據(jù)共享可以保證問題及時被發(fā)現(xiàn)和得到處理，真正做到事前有預(yù)測和分析，事中有跟蹤和監(jiān)督，事后有考評和記錄。與手工相比，在極短的時間里，就可以對大量信息和數(shù)據(jù)進行分析和處理，使財務(wù)管理的方法和手段更為先進、科學(xué)和高效。同時，財務(wù)管理信息化技術(shù)的使用，可以讓財務(wù)人員從繁瑣的“記賬、算賬”中解放出來，節(jié)省財務(wù)人員登記賬簿、計算、匯總、核對等工作時間，使財務(wù)人員重點轉(zhuǎn)移到了“管理”職能。

四、全面預(yù)算作為財務(wù)管理的量化工具

全面預(yù)算管理是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要組成部分，能夠?qū)⒓瘓F短期經(jīng)營目標和長期戰(zhàn)略目標有效糅合，將企業(yè)的決策目標及其資源配置以預(yù)算的方式加以量化，并使之得以實現(xiàn)的企業(yè)內(nèi)部管理活動過程。全面預(yù)算管理是企業(yè)集團實現(xiàn)整合，加強集權(quán)管理，實現(xiàn)母公司對子公司內(nèi)部控制的重要手段，并被越來越多的企業(yè)作為開展集團化管理行之有效的突破口。

企業(yè)集團由于層級繁雜，管理難度高，對集團資源的控制與運用就更需要做到心中有數(shù)，而實行全面預(yù)算管理，就能夠促進企業(yè)資源有效配置、實現(xiàn)企業(yè)目標、提高生產(chǎn)效率，有利于明確集團公司各自的責權(quán)利，實現(xiàn)企業(yè)集團的整體戰(zhàn)略目標。全面預(yù)算管理以對市場需求的充分研究和科學(xué)預(yù)測為前提，以銷售預(yù)算為起點，進而延伸到生產(chǎn)、成本費用及資金收支等各方面，最終形成預(yù)計的財務(wù)報表。

同時，企業(yè)集團還需對預(yù)算執(zhí)行情況按年度或季度進行評估，對當期實際發(fā)生數(shù)與預(yù)算數(shù)之間存在的差異，不論是有利的還是不利的，都要認真分析其成因，寫明擬采取的改進措施。通過分析出現(xiàn)差異的原因，找到管理中的強項和弱項，總結(jié)經(jīng)驗與教訓(xùn)，加強管理。

五、財務(wù)監(jiān)督控制保障企業(yè)集團化管理

由于下級企業(yè)中存在著各自的經(jīng)濟利益，加上信息的不對稱，很容易出現(xiàn) “逆向選擇”和“道德風險”等問題，對集團的各項方針政策不貫徹或者怠于執(zhí)行。因此，要保證集團財務(wù)管理機制的有效運行，還必須實行有效的財務(wù)監(jiān)督控制措施，保證集團各項財務(wù)管理措施得到真正的落實。

首先，集團企業(yè)要以全面預(yù)算管理為核心建立起財務(wù)控制系統(tǒng)。全面預(yù)算目標一旦確定，就要層層分解下去，具體落實到每一個單位，給子公司以明確的經(jīng)營管理目標和相應(yīng)的責權(quán)范圍，便于子公司進行自我控制、評價、調(diào)整，同時也使集團的財務(wù)控制和監(jiān)督有據(jù)可依。

其次，集團企業(yè)要從內(nèi)部機構(gòu)設(shè)置上保證監(jiān)督控制職能的發(fā)揮。集團企業(yè)應(yīng)設(shè)立審計委員會、內(nèi)部審計等各級監(jiān)督機構(gòu)，對各項經(jīng)濟行為進行監(jiān)督和控制，從不同角度對所屬企事業(yè)單位執(zhí)行財經(jīng)紀律、財務(wù)收支和經(jīng)營管理活動所進行的內(nèi)部監(jiān)督，及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，保證企業(yè)集團按照既定目標平穩(wěn)運行與發(fā)展。

第三，集團企業(yè)還要從制度上保證監(jiān)督控制的日常工作。主要是集團企業(yè)財務(wù)部門以及審計部門要定期稽查、評價下級企業(yè)的內(nèi)部控制制度是否完善，是否制定了完善的風險內(nèi)控制度以及這些制度是否得到有效的運行;同時還要監(jiān)督和完善下級企業(yè)對工程項目、經(jīng)濟合同、對外合作項目、聯(lián)營合同重大經(jīng)濟活動的操作流程和制度監(jiān)控措施。通過制度的完善和執(zhí)行，集團企業(yè)就可以及時發(fā)現(xiàn)和糾正問題，增強內(nèi)部控制意識，發(fā)揮內(nèi)部管理強有力的控制機制作用。

集團企業(yè)在面臨復(fù)雜的財務(wù)管理問題時，只有確保正確的財務(wù)管理觀念，利用先進的信息技術(shù)，采用科學(xué)的財務(wù)管理方法，實行有效的監(jiān)督控制措施，才能實際降低企業(yè)集團運營的綜合成本，促進企業(yè)集團的健康發(fā)展。

(作者單位:佛山市氣業(yè)集團有限公司)