摘要:隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展，企業(yè)集團(tuán)的銷售業(yè)務(wù)流程也要不斷地變化來(lái)與之相適應(yīng)，于是企業(yè)紛紛進(jìn)行銷售流程的再造，以強(qiáng)化企業(yè)管理，提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。本文分析了企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算模式下銷售流程再造的必要性，并提出了優(yōu)化銷售流程的對(duì)策。

關(guān)鍵詞:企業(yè)集團(tuán);會(huì)計(jì)集中核算;銷售流程

一、銷售流程再造的涵義

銷售流程再造是指改革相關(guān)銷售過(guò)程的業(yè)務(wù)活動(dòng)，使得各項(xiàng)銷售指標(biāo)、業(yè)績(jī)較佳，并合理地控制企業(yè)銷售過(guò)程的每一個(gè)環(huán)節(jié)，以滿足日益發(fā)展的市場(chǎng)和客戶的需求。銷售流程的再造是針對(duì)企業(yè)銷售流程的基本問(wèn)題進(jìn)行反思，并對(duì)它進(jìn)行徹底的重新設(shè)計(jì)，而不是指對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的業(yè)務(wù)工作進(jìn)行改良、提高或修修補(bǔ)補(bǔ)，以便在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等當(dāng)前衡量企業(yè)業(yè)績(jī)的這些重要的尺度上取得顯著的進(jìn)展，使經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)大幅度飛躍，取得突破。

二、企業(yè)集團(tuán)銷售流程再造的必要性

(一)集團(tuán)內(nèi)部單位重新定位的要求

企業(yè)集團(tuán)的二級(jí)單位角色的轉(zhuǎn)變要求集團(tuán)公司進(jìn)行銷售流程的再造。由于過(guò)去計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的影響，組織架構(gòu)和銷售模式延習(xí)過(guò)去作為單一銷售職能部門的做法。隨著二級(jí)在集團(tuán)內(nèi)部定位的逐漸轉(zhuǎn)變，傳統(tǒng)的做法已經(jīng)越來(lái)越不適應(yīng)新的定位，要求集團(tuán)公司對(duì)組織架構(gòu)和銷售流程進(jìn)行再造。

(二)市場(chǎng)環(huán)境的急劇變化的要求

市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化要求公司盡快做出應(yīng)變，以滿足生存發(fā)展的需要，企業(yè)集團(tuán)的組織架構(gòu)和銷售流程往往無(wú)法體現(xiàn)以市場(chǎng)為導(dǎo)向的營(yíng)銷理念，公司進(jìn)行銷售流程再造，會(huì)精簡(jiǎn)工作程序、降低經(jīng)營(yíng)管理成本、提高顧客的滿意度、從而增強(qiáng)了企業(yè)自身的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力，建立一個(gè)有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和可持續(xù)發(fā)展的企業(yè)集團(tuán)。

(三)滿足顧客日益增長(zhǎng)的需求的需要

在現(xiàn)行的企業(yè)制度下，企業(yè)員工績(jī)效的評(píng)價(jià)是由職能部門的經(jīng)理來(lái)決定的，因而，員工多數(shù)情況下，不是考慮怎樣讓顧客滿意而是想方設(shè)法討好上司。經(jīng)過(guò)銷售流程再造后，員工的績(jī)效以流程運(yùn)作的結(jié)果來(lái)衡量，也就是顧客的滿意度的大小成為評(píng)價(jià)員工業(yè)績(jī)的最重要的標(biāo)準(zhǔn)，從而樹(shù)立了服務(wù)意識(shí)，提高了服務(wù)質(zhì)量。

三、現(xiàn)階段企業(yè)集團(tuán)銷售流程存在的問(wèn)題

(一)重部門職能，輕銷售流程

從供應(yīng)商到消費(fèi)者，從原材料到消費(fèi)者手中的商品，企業(yè)整個(gè)銷售業(yè)務(wù)流程的實(shí)現(xiàn)，是建立在分工的基礎(chǔ)上，企業(yè)之間的分工，實(shí)現(xiàn)了供、產(chǎn)、銷，部門之間的分工，正是由于這樣的分工，使得企業(yè)的利潤(rùn)、部門的利益得以實(shí)現(xiàn)，也正是由于分工，造成了流程中的每一個(gè)節(jié)點(diǎn)都是一個(gè)分離的個(gè)體，各自追求自身利潤(rùn)的最大化，即使損害整個(gè)銷售流程的整體效益也在所不惜。

(二)信息系統(tǒng)不合理，難以掌握消費(fèi)者需求

由于企業(yè)內(nèi)部部門之間的職能分工和銷售渠道，交易伙伴之間的分割與對(duì)立，致使企業(yè)缺乏覆蓋整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)體系的信息管理系統(tǒng)，銷售網(wǎng)絡(luò)依賴于傳統(tǒng)的電話和傳真，結(jié)果信息不暢。由于溝通不及時(shí)或缺少清晰的說(shuō)明，每次平衡各銷售部門的資源量都要花費(fèi)大量的時(shí)間和精力，反復(fù)的溝通，盡管經(jīng)過(guò)溝通各部門之間最終都能達(dá)成共識(shí)，但時(shí)間成本太大。

(三)渠道企業(yè)關(guān)系松散，績(jī)效不高

渠道企業(yè)間的聯(lián)系是以商品的交易為紐帶，以各自獲利最大化為基礎(chǔ)，不考慮整個(gè)流程的其它環(huán)節(jié)的績(jī)效優(yōu)化，甚至以犧牲其它環(huán)節(jié)的利益為代價(jià)，為自己獲取更多的利益。不論是企業(yè)還是分銷商、供應(yīng)商都沒(méi)能對(duì)整個(gè)銷售渠道負(fù)責(zé)，著眼于整個(gè)銷售流程的績(jī)效最大化，從供應(yīng)商到企業(yè)，從企業(yè)到中間商，對(duì)整個(gè)流程來(lái)講，各個(gè)環(huán)節(jié)存在許多重復(fù)的功能，無(wú)效的操作，導(dǎo)致整個(gè)銷售流程績(jī)效不高。

(四)二級(jí)單位之間業(yè)務(wù)往來(lái)次數(shù)過(guò)多，成本過(guò)大

企業(yè)集團(tuán)整個(gè)銷售過(guò)程涉及到獨(dú)立核算單位之間的業(yè)務(wù)往來(lái)次數(shù)過(guò)多，這其中任何一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題都會(huì)延誤整個(gè)銷售流程。然而，在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，獨(dú)立核算單位之間的貿(mào)易往來(lái)不可避免地要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)，由于無(wú)法使整個(gè)銷售流程的所有環(huán)節(jié)不出現(xiàn)問(wèn)題，因此導(dǎo)致原本已經(jīng)很長(zhǎng)的銷售流程在執(zhí)行中會(huì)花費(fèi)更多的時(shí)間，存在更多的不確定性，大大降低了公司的運(yùn)營(yíng)效率，占用大量的企業(yè)資源，無(wú)形當(dāng)中增加了企業(yè)的運(yùn)營(yíng)的資金成本和時(shí)間成本。

四、會(huì)計(jì)集中核算模式下銷售流程再造的目標(biāo)

(一)實(shí)現(xiàn)銷售信息的集成，數(shù)據(jù)共享

傳統(tǒng)的慣例模式下，二級(jí)單位之間的信息不能共享，各部門相互分離，橫向聯(lián)系和信息交換比較困難，管理的效率低下。另外，二級(jí)單位為了自己的管理，都各自搜集、加工、處理和存儲(chǔ)自己需要的信息。各自為政，造成人力資源的嚴(yán)重浪費(fèi)。進(jìn)行銷售流程再造，就是要在企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部建立一個(gè)銷售信息共享平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)搜集數(shù)據(jù)的模塊化。在銷售完成的同時(shí)進(jìn)行信息的搜集和輸入，通過(guò)信息平臺(tái)實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)集成，儲(chǔ)存到指定地點(diǎn)，對(duì)不同人員分別給與不同的權(quán)限使用數(shù)據(jù)，充分實(shí)現(xiàn)銷售信息的共享。

(二)整合企業(yè)銷售業(yè)務(wù)流程，加強(qiáng)內(nèi)部管理

傳統(tǒng)的管理模式下，二級(jí)之間溝通較少，在處理具體業(yè)務(wù)時(shí)各單位領(lǐng)導(dǎo)以本單位為中心設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程，相互之間缺乏應(yīng)有的配合，且忽視了企業(yè)集團(tuán)的整體的發(fā)展，形成了業(yè)務(wù)流程重疊、交叉等現(xiàn)象，使得銷售流程延長(zhǎng)，極大的降低了管理效率。進(jìn)行銷售流程再造就是為了打破職能分割的局面，對(duì)企業(yè)的銷售流程實(shí)施整合，去除不必要的業(yè)務(wù)流程，這樣可以大大消除原有各職能部門之間的摩擦、降低管理費(fèi)用、減少無(wú)效勞動(dòng)。

(三)建立適合本企業(yè)自己的銷售流程

處于不同行業(yè)的企業(yè)由于行業(yè)特征不同，其業(yè)務(wù)流程也不相同。即使處于同一行業(yè)中的不同企業(yè)，其業(yè)務(wù)流程也不盡相同。一個(gè)企業(yè)的現(xiàn)狀與其所處的市場(chǎng)環(huán)境、企業(yè)規(guī)模的大小、企業(yè)文化、發(fā)展歷程、管理方法、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格及人員素質(zhì)等因素密切相關(guān)，其中任何一個(gè)因素的不同都會(huì)導(dǎo)致同一行業(yè)的不同企業(yè)的業(yè)務(wù)流程不完全相同。因此，在企業(yè)進(jìn)行銷售流程再造時(shí)，應(yīng)根據(jù)企業(yè)集團(tuán)的特點(diǎn)去設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)流程。

五、企業(yè)集團(tuán)會(huì)計(jì)集中核算模式下銷售流程再造

會(huì)計(jì)集中核算模式下，銷售業(yè)務(wù)一般包含以下幾個(gè)子流程:收付款業(yè)務(wù)流程、總賬及合并報(bào)表業(yè)務(wù)流程、資金管理業(yè)務(wù)流程。銷售流程的再造就從以下幾個(gè)方面入手。其流程圖如下:

(一)收付款業(yè)務(wù)

(1)收款業(yè)務(wù)

收款業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)“應(yīng)收賬款”、“其他應(yīng)收款”和“應(yīng)收票據(jù)”賬戶的日常核算和清理工作。辦理銷售發(fā)票的領(lǐng)、購(gòu)和保管工作，審核業(yè)務(wù)部門報(bào)送的“產(chǎn)品銷售出庫(kù)憑證”、“委托加工物資發(fā)貨單”和“實(shí)物出庫(kù)憑證”等各項(xiàng)單證，審核無(wú)誤后并開(kāi)具相關(guān)正式銷售發(fā)票。收到款項(xiàng)后確認(rèn)為收入，對(duì)于應(yīng)收款項(xiàng)及時(shí)登記入賬，月度終了，編制應(yīng)收賬款、其他應(yīng)收款賬齡分析匯總表，在次月及時(shí)報(bào)送集團(tuán)公司相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)。

針對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)回款不及時(shí)的問(wèn)題，采取對(duì)將要到期的應(yīng)收款項(xiàng)，及時(shí)通知業(yè)務(wù)部門，督促其盡快收回，并規(guī)定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲辦法。及時(shí)與業(yè)務(wù)部的“銷售臺(tái)賬” 對(duì)賬，做到內(nèi)部賬賬相符，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)處理。同時(shí)，定期與客戶核對(duì)賬目，發(fā)送“對(duì)賬確認(rèn)函”，做到與客戶往來(lái)賬相符。這樣做加強(qiáng)了對(duì)應(yīng)收款項(xiàng)回籠的管理，制定了管理辦法和相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施，使應(yīng)收款項(xiàng)能夠及時(shí)收回。一方面提高了資金的使用率，減少了資金的占用成本，從而降低了資金成本;另一方面也減少了因應(yīng)收賬款回收不及時(shí)，造成的與客戶之間大量的應(yīng)收款對(duì)賬工作。

(2)付款業(yè)務(wù)

審核各類外購(gòu)材料和貨倉(cāng)入庫(kù)單，審核無(wú)誤后付款并填制記賬憑證，根據(jù)填制后的記賬憑證，經(jīng)部門會(huì)計(jì)主管審核蓋章后登記相關(guān)明細(xì)賬。另外，付款有關(guān)的人員負(fù)責(zé)“預(yù)付賬款”賬戶的核算，及時(shí)督促采購(gòu)部業(yè)務(wù)人員索取供應(yīng)商發(fā)票;負(fù)責(zé)“應(yīng)付賬款”、“其他應(yīng)付款”、“長(zhǎng)期應(yīng)付款”明細(xì)賬的日常核算和清理工作，及時(shí)與采購(gòu)部“臺(tái)賬”管理會(huì)計(jì)核對(duì)應(yīng)付賬款，發(fā)現(xiàn)差異及時(shí)處理。同時(shí)，定期與供應(yīng)商對(duì)賬，做到賬賬相符。負(fù)責(zé)“應(yīng)付票據(jù)”賬戶的日常核算與管理，月末與相關(guān)人員核對(duì)賬戶余額，做到賬實(shí)相符。月度終了，及時(shí)編制應(yīng)付賬款、其他應(yīng)付款賬齡分析，于次月及時(shí)報(bào)送集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。

(二)報(bào)表業(yè)務(wù)

負(fù)責(zé)報(bào)表的部門負(fù)責(zé)總分類賬的日常核算與管理。月度終了，“總分類賬”與各明細(xì)賬進(jìn)行核對(duì)，做到賬賬相符后，編制資產(chǎn)負(fù)債表、損益表、現(xiàn)金流量表。重新設(shè)計(jì)的財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)將集團(tuán)各單位的賬目維護(hù)在一個(gè)賬套內(nèi)，便于集團(tuán)財(cái)務(wù)收集各項(xiàng)數(shù)據(jù)，不需要將財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)逐級(jí)上報(bào)，月度終了，集團(tuán)財(cái)務(wù)直接從系統(tǒng)中審核整理集團(tuán)內(nèi)部各單位的各項(xiàng)會(huì)計(jì)報(bào)表，編制合并抵消會(huì)計(jì)分錄，進(jìn)行報(bào)表合并，根據(jù)合并報(bào)表和各子公司報(bào)表編寫(xiě)財(cái)務(wù)分析和說(shuō)明。并與每月固定的日期及時(shí)向集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)上報(bào)上月會(huì)計(jì)報(bào)表匯總表。財(cái)務(wù)信息系統(tǒng)實(shí)現(xiàn)了將集團(tuán)內(nèi)各單位的賬務(wù)信息維護(hù)在一個(gè)大的賬套中，使信息使用者獲取信息更加的便捷。一方面，提高了會(huì)計(jì)信息的及時(shí)性及可靠性;另一方面，大大縮短了報(bào)表處理時(shí)間。月度終了，及時(shí)編制各項(xiàng)合并報(bào)表及分析報(bào)表，使財(cái)務(wù)的決策職能得到了充分的發(fā)揮。

(三)資金管理業(yè)務(wù)

根據(jù)集團(tuán)制定的資金預(yù)算，在資金的統(tǒng)一調(diào)配、使用的同時(shí)，加強(qiáng)對(duì)集團(tuán)內(nèi)各二級(jí)單位資金使用費(fèi)用分?jǐn)偟墓芾?。月度終了，資金使用單位需先將資金使用的利息上繳集團(tuán)，待資金使用完后，將本金及剩余利息一并上繳集團(tuán)。這樣，加強(qiáng)了資金使用的費(fèi)用的分?jǐn)?，改變資金使用費(fèi)用的分?jǐn)偛幻鞔_和上繳不及時(shí)的問(wèn)題，加強(qiáng)了對(duì)各二級(jí)單位的績(jī)效考核的力度，并根據(jù)集團(tuán)制定的資金預(yù)算指標(biāo)，監(jiān)督各單位的資金使用情況。集團(tuán)公司的資金的管理方式還可以實(shí)行集團(tuán)統(tǒng)貸統(tǒng)還，集團(tuán)內(nèi)各單位在資金不足的情況下，向集團(tuán)公司提出資金使用申請(qǐng)，集團(tuán)公司在審核資金使用是否合理后，報(bào)經(jīng)總裁辦批準(zhǔn)，進(jìn)行統(tǒng)一融資，融資后產(chǎn)生的相關(guān)利息費(fèi)用由資金使用單位承擔(dān)。

集團(tuán)公司的銷售流程的再造是一個(gè)不斷發(fā)展的過(guò)程，不是一勞永逸的，企業(yè)集團(tuán)要根據(jù)企業(yè)的環(huán)境特點(diǎn)，因地制宜?？梢灶A(yù)見(jiàn)的是，隨著時(shí)代的發(fā)展，顧客、競(jìng)爭(zhēng)和環(huán)境的變化，企業(yè)集團(tuán)新一輪的銷售流程的再造是不可避免的。

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(作者單位:北京東方華太建設(shè)監(jiān)理武漢有限公司)