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        論強弱語境文化沖突中的管理策略

        2010-12-31 00:00:00柯建華
        理論月刊 2010年7期

        摘 要:市場競爭已呈現(xiàn)出國內競爭國際化,跨國公司經(jīng)營管理的問題越來越多地與跨文化管理聯(lián)系起來。本文以霍爾的強語境文化和弱語境文化模式為切入點,探索強語境文化和弱語境文化交際的行為差異,并借鑒外國學者提出的解決跨文化沖突的框架,對企業(yè)跨國經(jīng)營中跨文化管理問題進行分析。提出強語境文化和弱語境文化理論的跨國企業(yè)跨文化沖突管理策略。

        關鍵詞:強語境;弱語境;跨文化沖突;策略

        中圖分類號:G04 文獻標識碼:A 文章編號:1004-0544(2010)07-0106-03

        一、導言

        跨文化管理者在實施那些能提高功效的管理手段時必須考慮到被管理者的反應,而這些反應很大程度上是由被管理者背后深厚的文化背景所決定的,這就是跨文化管理問題??缥幕芾韱栴},小的可以成為公司提高管理水平的障礙,威脅到公司運作過程中的效率和有效性。大的文化上的沖突,可以顛覆整個公司。廣州標致汽車公司是由廣州汽車制造廠、法國標致汽車公司、中國國際信托投資公司、國際金融公司和法國巴黎國民銀行合資經(jīng)營的汽車生產(chǎn)企業(yè),成立于1985年,總投資額8.5億法郎,注冊資本為3.25億法郎。廣州標致員工2000余人,由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。1994年,廣州標致汽車公司開始虧損,到1997年。累計虧損已達29億元人民幣。廣州隨后以零收購方案收回各方股份,中法合作隨即終止。法國標致汽車公司的規(guī)章制度是總結了全球多個國家建立合資企業(yè)的經(jīng)驗而制定的,有一定的科學性和合理性。但由于文化背景不同和企業(yè)管理基礎不同,中法雙方在合作過程中存在很大的分歧,加之管理者未能解決好強語境文化與弱語境文化的差異和沖突,導致合作的失敗。

        二、強語境文化與弱語境文化

        美國著名人類學家,跨文化交際學的奠基者之一霍爾在《超越文化》一書中說:強語境交流突出按預定程序傳輸?shù)男畔ⅲ@樣的信息儲存在接受信息者身上和背景之中。傳達的信息中只包含極少量信息;弱語境交流則與之相反,大多數(shù)的信息必須包含在傳達的信息之中,以彌補環(huán)境中失卻的信息,包括人體內和人體外的信息?!斑@一結論是通過分析交際中的意義、環(huán)境和語碼三者之間的關系得出的?;魻栐嬃艘粋€圖(見圖1)來說明這種關系,根據(jù)這一關系,霍爾把世界各國的文化分為強語境文化和弱語境文化?;魻査f的按預定程序傳輸?shù)男畔?,實際上是指各種不成文的規(guī)范、價值觀、儀式、非言語行為及背景。在強語境交流中,交流各方通常不直接說明自己的想法。而是借助這些信息來表達,語言中包含的實際意義較少。相比之下。弱語境交流主要依靠邏輯、推理、思維和語言表達。是一種直接的、外在的言語交流。古德肯斯特(Gudykunts,1984)在后來的研究中進一步把世界上的12種文化按由弱到強的順序進行排列,以中國文化為代表的東方文化和以美國文化為代表的西方文化分屬于強語境文化和弱語境文化。

        三、基于強語境文化與弱語境文化的文化沖突觀

        強語境文化和弱語境文化具有不同的特征,其中一個方面是各個文化中的人際沖突本身具有不同的特點。關于這方面的研究,圖米(Ting Toomey,1985)認為可集中在四個方面:一是沖突出現(xiàn)的原因。奧斯蘭(Oslen,1978)認為,沖突產(chǎn)生是由于工具性原因或情感性原因,情感沖突的出現(xiàn)是由于想消除感情對立而產(chǎn)生的緊張情緒,而工具性沖突的出現(xiàn)是由于目的或目標不一致。圖米認為。強語境文化的成員傾向于把沖突看成具有情感性,而弱語境文化的成員則傾向于把它看成具有工具性。二是沖突產(chǎn)生的條件。圖米認為,在強語境文化中,當群體違背了對行為的期望時,沖突就會產(chǎn)生;在弱語境文化中,當個人違背了對有關行為的期望時,沖突就易于產(chǎn)生。三是交際雙方對沖突的態(tài)度。圖米認為,在強語境文化中,人們對沖突傾向于采取非對抗、間接迂回的態(tài)度,而在弱語境文化中,人們更可能采取直接對抗的態(tài)度。四是個人用以解決沖突的方式。格倫,威特米格和史蒂文森(Glenn Witmeger and Stevenson,1997)提出了三種解決沖突的模式,即:事實歸納式、公理演繹式和情感直覺式。事實歸納式是先列出主要事實,再歸納得出結論;公理演繹式是根據(jù)一般原理對具體情景進行演繹推理;情感直覺式是根據(jù)感情或情感信息得出結論。圖米認為在強語境文化中,人們傾向于采用情感直覺式。而在弱語境文化中,人們傾向于使用事實歸納式和公理演繹式。圖米的對比研究能使我們更好地理解不同文化間人際沖突的不同特征,同時也為我們進一步理解并消融不同文化間的沖突創(chuàng)造了條件。

        我們可把弱語境文化與強語境文化交際者對于沖突的基本態(tài)度描述為幾種文化沖突觀。在弱語境交際者看來,沖突遵循的是解決問題的模式,因此,(1)沖突被視為公開發(fā)表主要分歧與問題的論戰(zhàn);(2)沖突中的實際問題應該與關系問題分別處理;(3)沖突應當公開、直接地處理;(4)沖突的有效處理可以視為解決問題的成功。對于強語境文化交際者來說,他們處理沖突遵循的是保全面子的模式:(1)沖突被視為對社交臉面及和諧關系的破壞,應當盡量避免;(2)實際的沖突問題總是與體面問題相互交織在一起的;(3)沖突應當謹慎地、巧妙地處理;(4)沖突的有效處理可以視為保全面子的成功。從把沖突作為解決問題模式的角度來看問題,沖突具有潛在的功能作用,沖突是對自身的解放,是為努力解除當前沖突問題而相互抗爭和斗爭的公開論壇;從把沖突作為保全面子模式的角度來看問題,沖突從根本上講是非功能性的,沖突是人際之間的、令人困窘與痛苦,是為避免有關群體的失面子與面子蒙羞的論壇。這些根本的文化沖突觀影響到?jīng)_突各方怎樣進入人際沖突場合的方式與態(tài)度,從而造成交流障礙。每場沖突必須處理實際問題和關系問題。不同的文化特征導致受弱語境文化影響的交際者更多地注意那些客觀的、真實的問題。而不是那些關系的、社會情感的問題,與之相反,受強語境文化熏陶的交際者則把關系的、情感的事作為解決工作沖突與程序沖突的關鍵問題來處理,對于他們來說,沖突的解除就是關系的改善。如果強語境文化的交際者在這方面相互同步而且他們的非語言行為相互和諧,沖突的和平解決則可能隨之悄然而來。弱語境文化的交際者首先考慮的是問題的定性和問題的解決方式的選擇。當他們能夠合理地把人與沖突的問題區(qū)分開來,把真實的問題與情感的問題區(qū)劃開來時,沖突則會獲得實際性的解決。簡言之,弱語境文化中,人的自治、自由、屬地和個人界域對個人的自尊具有至高無上的重要意義,冒犯個人空間、隱私、個人權利和個人公正感就會產(chǎn)生沖突問題,而在強語境文化中侵犯群體利益、群體領域、違反群體承諾與忠誠準則以及背信棄義都會引發(fā)沖突問題。

        四、強弱語下的文化沖突管理策略

        總的來說,文化對企業(yè)跨國經(jīng)營的影響是多方面、全過程的,文化差異不但影響到企業(yè)內部人與人之間的交往,還可能成為企業(yè)成員進行合作的障礙,影響整個企業(yè)的經(jīng)濟效益。因此,解決強語境和弱語境文化沖突問題,提高跨文化管理水平成為當務之急。英國著名跨國經(jīng)營管理顧問馬瑞昂·郝斯廷(Marion Estienne)提出了一個解決跨文化沖突的框架(見圖2)。

        根據(jù)這個框架,不難看出,解決強語境和弱語境文化沖突問題,其根本途徑是加強對合資雙方兩種文化的認識和理解,建立起文化選擇與調適機制,從而實現(xiàn)兩種文化的融合。這樣,培育企業(yè)員工特別是管理人員的文化智力成為當務之急。文化智力是格力斯托夫·阿力和宋安(P.Christopher Earley和Soon Ang)新近提出的一個衡量人們理解與適應不同的文化環(huán)境的能力的概念。一般而言,文化智力越高的人,其文化適應能力越強。越能夠迅速而較好地融入到一種陌生的文化中,當他們置身于新的地區(qū)或新的組織、面對來自不同文化背景的團隊成員或上下級時,他們可以更快地識別出新的文化氛圍與自己原來所處的文化氛圍之間的區(qū)別和相同,并能比較積極地協(xié)調兩者之間的沖突,從而使自己積極地融入到新的文化中去。反之。文化智力越低的人,面對新的不同的文化環(huán)境時。就越會表現(xiàn)得不適應,茫然不知所措。他們或是難以接受新文化氛圍,或是對新文化缺乏足夠的洞察力,因而似乎總是無法融入到新的文化中去。更不用說解決由此而產(chǎn)生的矛盾,但文化智力是可以得到提高的。也就是說,通過后天的培訓和個人努力,文化智力可以成為一種能夠不斷得到改進的后天優(yōu)勢。這一可以提高的特性對于努力實現(xiàn)國際化的中國本土企業(yè)而言,尤為關鍵,對其提高管理人員的文化智力來增強整個企業(yè)的文化適應力的嘗試將具有指導意義??梢詮囊韵聨撞街?。

        1.形成共有價值觀

        文化智力反映出人們在新的文化背景下,收集處理信息,做出判斷并采取相應的有效措施以適應新文化的能力。通過有效的培訓,提高員工、特別是管理人員的文化智力,掌握企業(yè)所處的文化融合階段,了解文化沖突。逐步建立起以企業(yè)共同價值觀為核心的企業(yè)文化。廣州標致汽車公司成立十幾年以來中法雙方的高層管理人并沒有致力于共有價值觀的塑造。有人對廣州標致的企業(yè)文化進行過問卷調查。被調查者認為企業(yè)沒有形成共有價值觀和明確的企業(yè)精神,沒有形成同心協(xié)力的群體意識,對產(chǎn)生的文化沖突沒有及時化解和解決,雙方的管理層對文化沖突沒有給予足夠的重視,從而失去了協(xié)調兩種文化沖突的最佳時機。而與廣州標致汽車公司具有相同背景的同是汽車合資項目的上海大眾汽車公司的中外雙方都努力尋找文化的共同點和互補性,企業(yè)的價值觀念非常清晰,每一輛大眾汽車都體現(xiàn)著大眾汽車品牌的卓越標準。公司總經(jīng)理海因茨·諾德霍夫在對待文化觀念的差異上給我們做出了很好的表率。他認為只要認同和尊重對方的文化“求大同存小異”就不會導致激烈的沖突。海因茨·諾德霍夫也被稱為大眾汽車公司跨文化管理的先驅。中外雙方正是由于有了共識的基礎,才能做到相互退讓、積極配合、加深了解,從上到下形成良好的團結合作風氣,形成中外合資企業(yè)獨特的企業(yè)文化。

        2.實現(xiàn)員工文化、管理者文化和企業(yè)整體的制度文化三個層次的融合

        企業(yè)的制度文化,最終要由全體員工去貫徹。雖然廣州標致汽車公司有一整套完備的規(guī)章制度,但多是沿用法國標致的,很多地方不符合中國國情。法方管理人員對跨文化沖突重視不夠,一味要求中方管理人員和員工完全按法國管理模式行事,這頗傷注重面子問題的強語境文化的中方人員,從而產(chǎn)生強烈的逆反心理。企業(yè)整體的制度文化無法在全體員工、中方管理者中間得到落實,結果形成員工文化、管理者文化、企業(yè)整體的制度文化三張皮相分離。

        3.文化差異最小化處理

        對待和處理文化差異的另外一種組織戰(zhàn)略是將其帶來的影響最小化,這種方法的根本出發(fā)點是正視文化差異的存在。最小化方法意味著將各種文化均勻化,產(chǎn)生一致性,而應用的主要手段可以是建立一個強有力的合資公司文化體系,以此減弱不同國際文化帶來的影響。

        4.從文化差異中得到競爭優(yōu)勢

        利用文化差異戰(zhàn)略能夠產(chǎn)生競爭優(yōu)勢。與其讓一種文化控制另一種文化或是采取同任何一方都不對立的折衷加安全解決方案,不如面臨一個挑戰(zhàn),采取積極的解決文化差異方法,更新過去把企業(yè)文化差異看成跨國經(jīng)營管理障礙的陳舊觀點,利用文化差異的條件,開拓全新的經(jīng)營管理觀念,讓文化差異在企業(yè)跨國經(jīng)營管理中起到互相學習、互相促進,形成以文化多樣性為特點的、具有競爭力的新企業(yè)文化。

        當然,跨文化管理和溝通不是靜止的,而是在跨文化的各項管理活動中不斷發(fā)展變化的,因此,跨國經(jīng)營企業(yè)要在競爭激烈的國際市場上贏得競爭、贏得市場,就必須通過各種跨文化溝通方式不斷地促進文化的融合。無論是弱語境文化的人還是強語境文化的人,都需要特別注意不要把他們認知的、情感的、品行的盲點帶入沖突情景。為了建立起包括所有人種、所有文化群體在內的和平共享,人們需要不斷地學習用全新的觀念來對待過去、現(xiàn)在和未來。

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