王曉彥

摘要：建筑業(yè)仍然存在著一些老問題沒有得到徹底地解決：如生產(chǎn)效率低下、建筑質(zhì)量不盡人意、建筑成本居高不下以及職業(yè)安全比其他行業(yè)都差等，這些問題在不確定因素眾多、復(fù)雜的、工期緊迫的項目中更為突出。要改變這種狀況，不僅要進一步改善市場環(huán)境外，作為市場主體的建筑企業(yè)還要不斷探索和創(chuàng)新，選擇適合自己的項目管理模式，以提高管理水平。關(guān)鍵詞：建筑；項目；管理

一、各種工程項目管理模式的特點分析1.項目融資模式(1)BOT(Bi Jild Operate trdnsfer)模式。BOT項目融資，是指政府部門通過特許權(quán)協(xié)議，授權(quán)項目公司進行項目的融資、設(shè)計、建造、經(jīng)營和維護，并在規(guī)定的特許期內(nèi)向該項目(產(chǎn)品／服務(wù))的使用者收取適當(dāng)?shù)馁M用，由此回收項目的投資、經(jīng)營、維護等成本，并獲得合理的回報。特許期滿后，項目公司將項目無償或以象征性的價格移交給政府。

(2)PFI(Private Finance InilJalive Pattern)模式。PFI是政府部門發(fā)起項目，由投資者或財團進行項目建設(shè)、運營，再按合約的規(guī)定提供所需的公共服務(wù)，并由此賺取利潤。該模式利用私營資本投資公共事業(yè)項目的理念和做法，對于解決發(fā)展中國家的資金和社會福利問題，給出了一條嶄新的道路。

2.項目建設(shè)實施模式(1)DBB(Desgid Build，DBB)模式，DBB模式，即設(shè)計一招標(biāo)一建造模式，是傳統(tǒng)的工程項目管理模式，具體運作是業(yè)主與咨詢工程師或建筑師簽訂專業(yè)服務(wù)合同，委托其進行項目前期的各項有關(guān)工作，如進行可行性研究等，待工程項目評估立項后再進行設(shè)計。在設(shè)計階段，設(shè)計人員除了完成設(shè)計工作外，還需要準(zhǔn)備施工招標(biāo)文件，在設(shè)計工作完成后，協(xié)助業(yè)主進行施工招標(biāo)工作，選擇確定施工總承包商，根據(jù)需要，施工總承包商選擇分包商和供應(yīng)商。施工過程中，業(yè)主代表，施工總承包商、監(jiān)理工程師—起對工程項目進行成本、進度、質(zhì)量和安全控制與管理，而工程設(shè)計人員則擔(dān)任重要的監(jiān)督角色。

(2)工程項目總承包模式。指工程總承包人受業(yè)主委托，按照合同約定對工程項目的勘察、設(shè)計、采購、施工、試運行(竣工驗收)等實行全過程或若干階段的承包。工程總承包人按照合同約定對工程項目的質(zhì)量、工期、造價等向業(yè)主負(fù)責(zé)。工程總承包人可依法將所承包工程中的部分工作發(fā)包給具有相應(yīng)資質(zhì)的分包商分包商按照分包合同約定對總承包人負(fù)責(zé)。

二、我國大型工程項目管理模式存在問題

1.工程項目管理理論與現(xiàn)實脫節(jié)當(dāng)前，我國的工程項目管理模式的理論研究與應(yīng)用走向兩個極端，部分研究人員嚴(yán)重脫離中國國情和行業(yè)實際，錯誤認(rèn)識中國市場和建筑業(yè)水平，理論意識過于超前，尤其照搬國外管理模式太多，沒有統(tǒng)一認(rèn)識，不根據(jù)中國實際將中國市場作為國外管理模式的單純性實驗品，沒有達(dá)到深層次剖析和適應(yīng)性研究的高度。這樣導(dǎo)致管理工作的畸形發(fā)展和實踐應(yīng)用的不符合。

2.工程項目管理模式的理論研究不夠深入現(xiàn)階段我國的工程項目管理模式大多數(shù)僅僅局限于套用國外的模式，缺乏結(jié)合我國實際的深層次的研究分析，現(xiàn)階段的理論成果也不夠系統(tǒng)和全面，沒有達(dá)到吸收和有選擇借鑒的高度，各種工程項目管理模式在定義、內(nèi)涵、特點和適用條件等說明上不夠確切和清晰。業(yè)主、設(shè)計、施工單位，以及各種項目管理公司對各種工程項目管理模式的認(rèn)知上都存在諸多分歧，并且在選擇和選用工程項目管理模式時，不是根據(jù)實際工程項目的特點，而是具有較大的隨意性和盲目性，嚴(yán)重影響了工程項目的完成效果。

3.工程項目管理的有關(guān)法律法規(guī)不夠健全

國家和地方政府針工目管理行業(yè)范圍的、可操作性的指導(dǎo)性實施準(zhǔn)則不夠完善，各種配套制度和法律法規(guī)不成體系。對于具體的項目運作，制度化和規(guī)范化管理的空白太多，建筑市場缺乏規(guī)范性和有序性。由于沒有具體的規(guī)范的實施準(zhǔn)則和法律程序可依，在項目管理實踐中，會造成各項管理工作的隨意性和隨機性以及因人而異、因項目而異的現(xiàn)象普遍存在，不利于項目管理工作的水平提高，嚴(yán)重影響了建筑行業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。

三、精益思想在大型工程項目管理模式應(yīng)用的分析

1.精益思想在成本管理中的應(yīng)用

根據(jù)精益思想，為了提高工程項目的成本管理的成效，我們可以從項目的全壽命周期角度進行物流和價值流分析。工程項目物流指項目全過程中所需要的物料、構(gòu)配件、設(shè)備等的采購等，其成本管理主要是控制各個階段的成本。一般材料費占工程成本的比例最大，有的大型安裝工程項目的材料費占的比重可達(dá)70％，因此材料的節(jié)約是降低工程成本的關(guān)鍵?；诖?，項目可以從開始就設(shè)置材料部，管理項目全壽命的材料的購買和領(lǐng)用，同時實行材料領(lǐng)用責(zé)任制。建設(shè)項目具有不確定性和復(fù)雜性，并且經(jīng)常出現(xiàn)突發(fā)情況。為保證工作流的持續(xù)，根據(jù)精益思想，成本管理應(yīng)該采取盡可能少的緩沖庫存，該庫存和需求建立對應(yīng)關(guān)系，且以需求為導(dǎo)向，使得適當(dāng)?shù)拇尕浤軌虮ＷC后續(xù)工作的順利進行。

2.精益思想在進度管理中的應(yīng)用

由于采取的工程項目管理模式不同，管理的目標(biāo)和方法不同，則對于工程進度也有明顯的影響。典型的有：DB模式是為了解決設(shè)計與施工分離，不僅有利于充分發(fā)揮承包人的優(yōu)勢，避免了設(shè)計與施工的矛盾，而且由于設(shè)計施工與施工比較緊密的搭接，能有效縮短工期，但只局限于兩個工作之間的搭接，—般不采取并行工作(其他總承包模式與此類似)，它仍然是分段式的項目管理；CM模式是為了解決工期緊迫而提出的工程項目管理模式，設(shè)計一部分就招標(biāo)一部分，施工一部分，模式改變了過去那種設(shè)計完成后才進行招標(biāo)的傳統(tǒng)模式，是并行工程的典型應(yīng)用，而在各分項工程的轉(zhuǎn)換時間及流水施工上沒有突顯的優(yōu)點，且并行工作只用于設(shè)計和施工階段，不是在整個全壽命周期內(nèi)應(yīng)用；其他項目管理模式在并行工程及轉(zhuǎn)換時間上沒有特別之處，可以相互組合，吸取各自優(yōu)點，實現(xiàn)工期方面的朝前。