鄭高亮

(福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院,福州 350108)

淺談“以人為本”的高職院校教師績效考核及結(jié)果反饋

鄭高亮

(福州職業(yè)技術(shù)學(xué)院,福州 350108)

高職院校堅持“以人為本”的教師績效考核及結(jié)果的反饋在績效考核工作中有著重要的意義。針對目前眾多高職院校教師績效考核的現(xiàn)狀和存在的問題,建立健全“以人為本”的高職院校教師績效考核及結(jié)果反饋機(jī)制,將從實質(zhì)意義上促進(jìn)教師績效的進(jìn)一步提升。

高職院校;教師;績效考核;反饋

高等職業(yè)教育是我國高等教育的重要組成部分,是與經(jīng)濟(jì)建設(shè)和社會發(fā)展結(jié)合最緊密的一種高等教育類型。它以培養(yǎng)面向生產(chǎn)、建設(shè)服務(wù)和管理第一線需要的高技能人才為目標(biāo)。高職院校教師不僅要具有較深的理論水平,更要具備熟練的操作技能。教師的自身業(yè)務(wù)能力將在極大程度上決定著高職院校辦學(xué)的成敗。一個科學(xué)的、合理的績效考核體系將能有效地調(diào)動廣大教師的積極性,正確引導(dǎo)他們,促使其改善績效,更好地為高職院校的發(fā)展作出貢獻(xiàn)。目前,大多數(shù)高職院校都建立并實施了教師績效考核制度,但實際操作過程中也暴露了很多不完善的地方。

一、高職院校教師績效考核堅持“以人為本”理念的意義

(一)高職院校教師績效考核存在的問題

各高職院校教師的績效考核都或多或少地存在一些問題,筆者通過深入調(diào)查分析后發(fā)現(xiàn)主要表現(xiàn)在以下幾個方面:

1.考核目的不明確。通過績效考核要解決什么問題,很多高職院校對考核定位存在模糊與偏差,對考核目的定位過于狹窄。目前許多高?？冃Э己说哪康膬H僅是為了期末發(fā)獎金或課時津貼,將考核定位于確定利益分配的依據(jù)和工具。這必然使得教師對考核形成負(fù)面的消極印象,產(chǎn)生心理上的壓力。面對考核時不能客觀評價他人和自己,評價總是偏高而且居中趨勢明顯,從而導(dǎo)致考核結(jié)論的信度和效度低。

2.崗位職責(zé)不清晰。績效考核標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定依據(jù)是崗位分析,但很多高職院校目前還沒有系統(tǒng)地作過崗位分析。所謂崗位分析(工作分析)是收集數(shù)據(jù),進(jìn)而對一項特定的工作實質(zhì)進(jìn)行評價的系統(tǒng)化過程。作好工作分析,崗位的職責(zé)就清楚了,績效考核也就有了科學(xué)的依據(jù)。

3.考核標(biāo)準(zhǔn)不科學(xué)。大多高職院校教師考核指標(biāo)體系存在不健全、不系統(tǒng)等問題,主要表現(xiàn)在以下幾種情況:一是以考勤代考核;二是評價內(nèi)容簡單,局限于對教學(xué)、科研和人才培養(yǎng)業(yè)績的定量考核,缺乏對教師綜合素質(zhì)的定性分析;三是評價標(biāo)準(zhǔn)單一,過于強(qiáng)調(diào)教學(xué)、科研成果的數(shù)量,不重視甚至忽視質(zhì)量;四是理論教學(xué)考核有硬性指標(biāo),實踐教學(xué)考核不力等。教師績效指標(biāo)的權(quán)重設(shè)計缺乏科學(xué)依據(jù),很多指標(biāo)權(quán)重的給出多遵循歷史經(jīng)驗,人為因素較多,不能適應(yīng)新時期高職院?？冃Ч芾淼男枰??？冃?biāo)準(zhǔn)模糊,缺乏可操作性、時效性、現(xiàn)實性,常常使評價者無從下手,很多高職院校只得采取“你好我好大家好,輪流坐莊評先進(jìn),投票決定優(yōu)劣”等無奈之舉。

4.考核者主觀上的偏差。考核者在對教師的績效進(jìn)行評估時,會不自覺地出現(xiàn)各種心理上和行為上的偏差,這類偏差一般包括:暈輪效應(yīng),就是當(dāng)考核者對一位員工的總體印象是以該員工某項具體的特點,如相貌、聰明或某個事件作為判斷基礎(chǔ),得出的結(jié)論往往是一葉障目;近因誤差,考核者在對被考核者某一時期內(nèi)的工作進(jìn)行評估時,只看近期表現(xiàn)和成績,而以記憶和印象來代替被考核者在整個考核期的表現(xiàn)情況,使考核出現(xiàn)誤差;趨中偏差,考核者無法或不愿對教師作出實質(zhì)性評價,采中趨中評價的做法,致使難以區(qū)分教師績效差異。這樣的績效考核結(jié)果既不公正,又挫傷了教師的積極性。

5.績效考核孤立于績效管理之外。高職院校教師績效考核是教師績效管理體系中一個重要的環(huán)節(jié)?？冃Э己吮仨毰c績效計劃、過程管理、績效反饋及獎勵懲處等環(huán)節(jié)緊密相連,形成一個動態(tài)的評價循環(huán)系統(tǒng),這樣才能真正地實現(xiàn)高校的價值,促進(jìn)高校整體戰(zhàn)略目標(biāo)的有效實施和教師個人的全面發(fā)展。

當(dāng)前,一些高校對教師進(jìn)行的績效考核缺乏反饋支持,學(xué)校不把評價結(jié)果反饋給教師,只是學(xué)校的教務(wù)部門掌握,最多只反映給院系一級的領(lǐng)導(dǎo),教師本人甚至對考評結(jié)果都不清楚,被考核者無從知道考核者對自己哪些方面感到滿意,哪些方面需要改進(jìn),這種考核可以說對績效的提高根本起不到積極作用。此外,評價結(jié)果也沒有得到合理的應(yīng)用?？荚u結(jié)果不與教師的薪酬、獎勵、職業(yè)發(fā)展機(jī)會掛鉤,只是為了評價而評價,在浪費了資源、人力、物力的同時,大大挫傷了教師的工作積極性和創(chuàng)造性,阻礙了教師與教學(xué)管理者之間的信任和溝通,使績效評價、績效管理成為美麗的空中樓閣。

(二)實施“以人為本”教師績效考核的意義

所謂“以人為本”的教師績效評價,是指在對教師進(jìn)行績效評價時,不僅要重視評價的診斷、鑒定等管理功能,還要特別關(guān)注尊重教師、發(fā)展教師、服務(wù)于教師。

1.“以人為本”的教師績效評價能展現(xiàn)教師個性特長

“以人為本”理念的提出要以組織成員全面自在的發(fā)展為出發(fā)點,要求組織在成員的崗位安排、教育培訓(xùn)等方面均以有利于人的特性潛質(zhì)發(fā)揮,“揚其所長,避其所短”,有利于其長遠(yuǎn)的發(fā)展,按其特點、特長進(jìn)行人力資源的最佳配置[1]。據(jù)此,“以人為本”的績效評價就要堅持展現(xiàn)教師個性特長的原則,把如何弘揚教師的個性、發(fā)揮其特長以及尋找教師崗位和個人能力、興趣之間的最佳結(jié)合點作為評價的主要目的,強(qiáng)調(diào)發(fā)展教師的個性特長,用好教師的特長。

2.“以人為本”的教師績效評價能促進(jìn)教師發(fā)展

“以人為本”理念提出要創(chuàng)設(shè)一個能讓人全面發(fā)展的環(huán)境,引導(dǎo)他們自由地發(fā)展自己的潛能。努力創(chuàng)設(shè)良好的物質(zhì)環(huán)境和文化環(huán)境,以利于組織成員的個性化發(fā)展和在各自的崗位上施展自己的才干以及進(jìn)行自我管理[2]。據(jù)此,“以人為本”的教師績效評價就要堅持促進(jìn)教師發(fā)展的原則,更注重形成性評價和正面肯定,通過過程評價使教師看到自己的優(yōu)勢,看到自己發(fā)展的可能性并不斷進(jìn)步。當(dāng)然,學(xué)校也應(yīng)通過結(jié)果評價促進(jìn)教師的發(fā)展,重視依據(jù)評價結(jié)果對教師進(jìn)行有針對性的培訓(xùn)教育。

3.“以人為本”的教師績效評價能促進(jìn)教師間、教師與評估者間形成平等和諧的關(guān)系

“以人為本”理念要求組織中的所有成員放棄由崗位特別是職位帶來的特權(quán),平等友好地互相協(xié)調(diào),使組織成員凝聚在一起,謀求各自的發(fā)展[3]。據(jù)此,“以人為本”的教師績效評價就要堅持倡導(dǎo)教師之間、教師與評價者之間平等和諧關(guān)系的原則,評價時不能互相猜疑,或者引起排斥、敵對、嫉妒心理,導(dǎo)致關(guān)系緊張,而應(yīng)強(qiáng)調(diào)教師之間、教師與管理者之間的相互信任與合作,以提高教師之間、教師與管理者之間相互協(xié)調(diào)與合作的程度。

4.“以人為本”的教師績效評價能促進(jìn)教師與學(xué)校共同成長

“以人為本”理念提出人與組織共同成長的原則[4]。要求組織的發(fā)展不能脫離組織成員個人的發(fā)展,不能單方面地要求組織成員修正自己的行為模式、價值觀念等來適應(yīng)組織,組織要參與成員的職業(yè)生涯規(guī)劃的指導(dǎo)與管理,將員工的個人發(fā)展納入組織管理的范疇,從而實現(xiàn)組織與個人共同成長。據(jù)此“以人為本”的教師績效評價就要堅持教師與學(xué)校共同成長的原則,在評價教師個人績效時也要注意評價教師所在組織的績效,避免個人英雄主義,增強(qiáng)全局觀念和集體觀念,使教師意識到個人的高績效與學(xué)校的高績效相關(guān),個人的成長與學(xué)校的成長緊密聯(lián)系在一起,個人目標(biāo)和學(xué)校目標(biāo)也自然緊密地聯(lián)系在一起,個人應(yīng)為學(xué)校實現(xiàn)目標(biāo)作出貢獻(xiàn),在學(xué)校的發(fā)展成長中自己也得到發(fā)展、成長。

二、建立“以人為本”的教師績效考核結(jié)果反饋機(jī)制

反饋是績效考核的一個重要環(huán)節(jié)?，F(xiàn)有的教師績效考核中往往教師無從得知最后的考核結(jié)果,績效考核成了一種形式,沒有達(dá)到其預(yù)期的目的?？冃Э己私Y(jié)果無反饋,會導(dǎo)致被考核者對考核漠不關(guān)心,從而無法得到激勵,更談不上對今后的工作作出改進(jìn)和提高。因此,重視績效考核結(jié)果的反饋,建立健全教師績效考核結(jié)果反饋機(jī)制將從實質(zhì)意義上促進(jìn)教師績效的進(jìn)一步提升。

(一)面談是績效考核反饋的主要形式

考核最主要的目的,就是幫助高職院校和教師個人改進(jìn)績效。能夠及時而妥善地對考核的結(jié)果進(jìn)行反饋,將直接影響到整個考核工作的成效?？冃Х答伒闹饕问健嬲?按溝通的方式可分為以下四種形式:單向說服式面談、雙向交流式面談、解決問題式面談、混合式面談。

(二)績效面談的目的

績效考核結(jié)束后,考核組織者需要與教師進(jìn)行一次甚至多次面對面的交談。通過反饋面談,使教師了解管理者對自己的期望,了解自己的績效,認(rèn)識自己有待改進(jìn)之處;同時員工也可以提出自己在完成績效目標(biāo)中遇到的困難,請求上級給予指導(dǎo)和幫助?？冃Х答伱嬲劦哪康陌ㄒ韵聨讉€方面:

1.對被考核者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法。對同樣的行為表現(xiàn),往往不同的人會有不同的看法。管理者對教師的考核結(jié)果代表的是管理者的看法,而教師可能會對自己的績效有另外的看法,因此,必須進(jìn)行溝通以達(dá)成一致的看法,這樣才能制訂下一步的績效改進(jìn)計劃[5]。

2.使教師認(rèn)識到自己的成績和優(yōu)點。每個人都有被別人認(rèn)可的需要,當(dāng)一個人做出成績時,他需要得到其他人的承認(rèn)和肯定[6]。因此,績效反饋面談的一個很重要的目的就是使教師認(rèn)識到自己的成績,從而對教師起到積極的激勵作用。

3.指出教師有待改進(jìn)的方面。教師的績效中可能存在一些不足之處,或者教師目前的績效表現(xiàn)比較優(yōu)秀,但如果今后想要做得更好仍然有一些需要改進(jìn)的方面,這些都是在績效反饋面談的過程中應(yīng)該指出的。通常來說,教師想要聽到的不只是肯定和表揚的話,他們也需要有人中肯地指出其有待改進(jìn)的方面。

4.制訂績效改進(jìn)計劃。在雙方結(jié)果達(dá)成一致意見之后,教師和管理者可以在績效反饋面談的過程中一同制訂績效改進(jìn)計劃。通過績效反饋面談,雙方可以充分地交流關(guān)于改進(jìn)績效計劃的方法并制訂相應(yīng)的具體計劃。

5.協(xié)商下一個績效周期的目標(biāo)與績效標(biāo)準(zhǔn)。一個績效周期的結(jié)束,同時也是下一個績效周期的開始。因此,上一個績效周期的績效反饋面談可以與下一個績效周期的績效計劃面談合并在一起進(jìn)行。

(三)績效反饋面談的原則

在與教師進(jìn)行績效面談時,應(yīng)注意不同面談對象、場合等因素的影響,并注意以下的基本原則:建立和維護(hù)彼此之間的信任;清楚說明面談的目的;鼓勵教師主動發(fā)表意見;認(rèn)真傾聽并理解對方的話語;避免激烈的對立和沖突的出現(xiàn);集中于教師工作績效而不是個人性格特征;集中于教師未來的發(fā)展而不是過去的績效;教師的優(yōu)點和缺點并重;該結(jié)束時就結(jié)束;以積極的方式結(jié)束面談。

(四)績效面談前的準(zhǔn)備工作

各級管理者應(yīng)根據(jù)自己的工作安排,與教師進(jìn)行適當(dāng)?shù)臏贤ㄖ?擬訂一個行之有效的面談計劃,并將面談計劃告訴教師,讓教師做好面談準(zhǔn)備,面談是管理者和教師兩個人共同完成的工作,需要雙方都做好充分的準(zhǔn)備,在面談計劃下發(fā)的同時也要將面談的重要性告知教師。

1.管理者績效面談前的準(zhǔn)備。(1)選擇合適的時間。目的是為了保證雙方都有空余的時間。(2)預(yù)備好面談場地。如采用小會議室,會更體現(xiàn)會談的正規(guī)性;另外還可以通過座位的適當(dāng)安排,緩解教師的緊張心理等。(3)準(zhǔn)備較全面的面談信息,如教師平常工作表現(xiàn)相關(guān)記錄及信息,做到有理、有據(jù)。(4)做好充分的心理準(zhǔn)備。由于對象不同,面談中表現(xiàn)的情緒和行為肯定大不相同,因此在面談前,要對面談對象有較深的了解,做好應(yīng)急措施。(5)制定好面談程序。包括面談的開頭、過程和結(jié)束及擬采用的相關(guān)對策等。

2.教師績效面談前的準(zhǔn)備。(1)準(zhǔn)備表明自己績效的相關(guān)資料或證據(jù)。如以事實為依據(jù)說明自己在哪些方面做得好,在哪些方面做得不夠,以事實說話。(2)準(zhǔn)備好個人的發(fā)展或改進(jìn)計劃。因為績效管理中一項重要的作用是不斷提高教師的績效水平,即更關(guān)注教師將來的績效和發(fā)展。(3)做好互動的準(zhǔn)備。一方面增加與上級管理者面談的機(jī)會,向其表達(dá)自己的努力及需要得到幫助的地方;另一方面對如何提高自己未來的績效可與管理者進(jìn)行更深入的交流。

(五)績效反饋面談中的技巧

面談準(zhǔn)備工作固然重要,但面談的過程更加重要,所以,一定要在面談過程中注意方式、方法,使面談在融洽的氣氛中進(jìn)行,真正起到幫助教師提高績效的目的。對一個教師的績效可以從正反兩個方面討論,有表現(xiàn)優(yōu)秀值得鼓勵的地方,也有不足須加以改進(jìn)之處,所以面談反饋也可以從正反兩個方面著手,既鼓勵教師發(fā)揚優(yōu)點,也鞭策教師改進(jìn)不足。在績效反饋面談過程中應(yīng)注意:不要責(zé)怪和追究被考核者的責(zé)任和過錯;不要帶有威脅性,教訓(xùn)下級;不作泛泛而談,多援引數(shù)據(jù),用事實說話;對事不對人;既找出缺陷,又診斷出原因;保持雙向溝通,不能管理者單方面說了算;落實行動計劃;創(chuàng)造輕松、融洽的談話氛圍。

當(dāng)然由于面談對象的不同,管理者應(yīng)掌握相應(yīng)的技巧,才能取得較好的面談效果,真正發(fā)揮績效反饋的作用。對績效考核優(yōu)秀的教師,應(yīng)繼續(xù)鼓勵教師上進(jìn),為其參謀規(guī)劃;另外不必對教師許愿誘惑。對績效考核差的教師,幫助其分析差距,診斷出原因并幫助其制訂改進(jìn)措施;切忌不問青紅皂白、興師問罪。對連續(xù)績效較差、沒有明顯進(jìn)步的教師,應(yīng)開誠布公,讓其意識到自己的不足;與其討論是否現(xiàn)有職位不太適合,是否需更換崗位。對老資格的教師,要給予應(yīng)有的尊重,不使其自尊心受傷害;要充分肯定其過去的貢獻(xiàn),關(guān)心他,并為其出些主意。對雄心勃勃的年輕教師,不要潑涼水、打擊其積極性;要耐心開導(dǎo),闡明學(xué)?？冃Ч芾碚?用事實說明愿望與現(xiàn)實的差距,激勵其努力,說明水到渠成的道理。對性格內(nèi)向的教師,要耐心啟發(fā),以提出非訓(xùn)導(dǎo)性的問題或征詢意見等方式,引導(dǎo)其作出積極的反應(yīng)。對容易發(fā)火的教師,要耐心地傾聽,有問題不要急于與他辯論和反駁,要了解其發(fā)火的原因,冷靜地、建設(shè)性地幫助其找出解決問題的關(guān)鍵。

總之,高職院校教師績效考核是一項系統(tǒng)的工作,學(xué)校管理者應(yīng)該樹立“以人為本”的現(xiàn)代績效管理的理念,建立科學(xué)完善的績效考核體系,設(shè)置公平合理的考核標(biāo)準(zhǔn),才能對教師的工作績效進(jìn)行科學(xué)有效的考核和管理,提高學(xué)校的教育質(zhì)量,從而培養(yǎng)更多的適應(yīng)社會需求的生產(chǎn)、建設(shè)服務(wù)和管理第一線需要的高技能人才。

[1]謝曼華.“以人為本”的管理理念與學(xué)校行政工作[J].中山大學(xué)學(xué)報:社會科學(xué)版,2000,(3).

[2]韋廣雄.高校人本主義管理手段探析 [J].南寧師專學(xué)報,1999,(3).

[3]段果云.以人為本的現(xiàn)代人力資源管理[J].成都行政學(xué)院學(xué)報,2002,(1).

[4]楊義清.多維績效評價與團(tuán)隊績效改進(jìn)[J].企業(yè)改革與管理,2005,(9):50-53.

[5]鄧高權(quán).績效考核中的核心問題及對策研究[J].集團(tuán)經(jīng)濟(jì)研究,2007,(3S).

[6]于桂蘭,魏海燕.人力資源管理[M].北京:清華大學(xué)出版社,2004.

(責(zé)任編輯:朱 嵐)

G715

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1001-7836(2010)07-0048-03

2010-05-06

鄭高亮(1964-),男,福建永泰人,公共教育系黨總支副書記,助理研究員,從事高等職業(yè)教育管理研究。