郭大鵬

專訪華潤集團(tuán)董事長宋林

《國企》:目前社會輿論對央企、國企有不少批評和爭議,您怎么看這種現(xiàn)象?

宋林:這種現(xiàn)象背后可能有更深層次的原因,只不過是拿央企、國企作為說辭罷了。對于央企的成長發(fā)展,從不同利益主體的角度看,可能會質(zhì)疑社會資源配置的公平與公正,對進(jìn)一步的市場化改革方向有疑慮,這才是背后的原因。但是這些年央企的發(fā)展,背后主要還是企業(yè)核心能力的提升。當(dāng)然,央企在取得一定發(fā)展后不能固步自封,一定要堅持市場化改革的方向,不能依賴于國家、股東的關(guān)懷。

華潤過去的改革發(fā)展,沒有得到任何的所謂特權(quán)。事實上,我從內(nèi)心里非常感謝1989年的外貿(mào)體制改革,這種變革讓華潤有了危機(jī)感,逼著華潤在市場競爭中建立自己的核心能力。

《國企》:您怎么理解中央企業(yè)的使命?

宋林:首先,央企在中國現(xiàn)階段發(fā)展過程中,在實現(xiàn)國家戰(zhàn)略上要扮演更大更重要的角色。中華民族的偉大復(fù)興,內(nèi)在涵義首先是經(jīng)濟(jì)的復(fù)興,其次才有文化的復(fù)興,然后是民族全面復(fù)興,這個歷史進(jìn)程是在全球化趨勢日益明顯的背景下展開的,所以我們有必要把國家競爭力提到國家戰(zhàn)略的高度去考慮?，F(xiàn)在中央提出轉(zhuǎn)變經(jīng)濟(jì)發(fā)展方式,調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu),這是抓得很準(zhǔn)的,應(yīng)該是未來中國發(fā)展戰(zhàn)略的著力點。這樣的戰(zhàn)略誰來承擔(dān)?央企當(dāng)然要義不容辭地?fù)?dān)當(dāng)責(zé)任。民營企業(yè)當(dāng)然也可以承擔(dān),但民營資本的屬性是追求資本回報最大化。如果市場平均資本回報率是8%,低于這個回報就沒人借錢給他。但國有資本不同,為了實現(xiàn)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性核心能力的建設(shè)、培育、發(fā)展,國家可以承受更低的資本回報率。

其次,央企應(yīng)該在社會責(zé)任方面發(fā)揮更大作用。社會責(zé)任是任何企業(yè)應(yīng)該履行的,但央企應(yīng)該承擔(dān)起引導(dǎo)示范作用。

第三,央企在企業(yè)核心能力的培養(yǎng)上要當(dāng)排頭兵。不要躺在股東的懷抱里,必須接受市場的考驗。央企的發(fā)展最終靠的不是股東的支持,而是組織的能力。

《國企》:華潤是一家在競爭性行業(yè)走多元化發(fā)展道路取得突出成功的企業(yè)?，F(xiàn)在人們往往認(rèn)為國企不應(yīng)該進(jìn)入競爭性領(lǐng)域,您怎么看?華潤如何在多元化發(fā)展中規(guī)避風(fēng)險,創(chuàng)造價值?

宋林:我不認(rèn)為在市場中國企、民企、股份制企業(yè)、外資企業(yè)有什么明顯的區(qū)別。我們在香港有6家上市公司,其中3家是恒生指數(shù)成份股。我們的投資者誰也沒有因為華潤是央企就改變他的決策,他們真正關(guān)注的還是企業(yè)的核心能力、市場價值。說國企不能進(jìn)入競爭性行業(yè)顯然是錯的。我在華創(chuàng)作CEO時,一位蘇格蘭愛丁堡的基金經(jīng)理——是個老先生——持有華創(chuàng)5%的股份,他和我交談時,把我們準(zhǔn)備的材料放在一邊,讓我講自己的經(jīng)歷。我說自己大學(xué)畢業(yè)一直在華潤工作。他問:為什么一直在一家企業(yè)?我就向他講華潤是個什么樣的企業(yè),如何給自己事業(yè)的平臺。他問華潤有沒有司歌,我就唱了幾句。談話就此結(jié)束。不到兩個月,他決定把華創(chuàng)股份增持到8%。他看重的是經(jīng)理人,而不是別的什么因素。

關(guān)于華潤的多元化,背后首先是文化和價值觀的支撐,比如簡單、坦誠、陽光,比如業(yè)績不能向辛苦妥協(xié),價值觀和文化不能向業(yè)績妥協(xié),沒有這些支撐,很難管控好一個多元化的企業(yè)。其次我們選擇每個行業(yè)是戰(zhàn)略主導(dǎo)的,是經(jīng)過深入研究和分析的。比如我們選擇人口增長推動的行業(yè),選擇靠近資源和客戶兩端的行業(yè),選擇缺乏領(lǐng)導(dǎo)者尚待整合的行業(yè)。第三,我們更強(qiáng)調(diào)經(jīng)理人團(tuán)隊的作用。好的行業(yè)戰(zhàn)略必須有富于創(chuàng)新精神、有執(zhí)行力的團(tuán)隊才能實現(xiàn)。

《國企》:華潤在實現(xiàn)兩次再造之后,下一個階段會如何發(fā)展?

宋林:華潤很快就要展開戰(zhàn)略檢討和回顧,準(zhǔn)備制定十二五戰(zhàn)略,也就是下一個三到五年的戰(zhàn)略。

第一,在行業(yè)層面,華潤重點投資行業(yè)的企業(yè)最起碼要進(jìn)前三名。這種評價可以用幾種指標(biāo),我們有一個多維度戰(zhàn)略管理評價體系。具體說,比如啤酒,華潤雪花規(guī)模已經(jīng)夠大,但是盈利能力趕不上青島啤酒,這背后是產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的問題,我們的高端產(chǎn)品不夠,所以下一個階段就要在這方面突破;再比如,華潤置地盈利能力很強(qiáng),但是規(guī)模還不夠,這也成為下一個階段的發(fā)展方向。

第二,多元化企業(yè)價值創(chuàng)造商業(yè)模式要取得突破。這主要指通過華潤金融的發(fā)展整合華潤獨特的客戶和財務(wù)資源。同時,產(chǎn)業(yè)之間的協(xié)同也大有可為,比如在我們的賀州華潤循環(huán)經(jīng)濟(jì)示范區(qū),電力產(chǎn)生的煤渣直接可以做水泥的原料,水泥也可以得到直供電。這樣的產(chǎn)業(yè)協(xié)同可以直接創(chuàng)造價值。

第三,通過體制、機(jī)制、文化的進(jìn)一步深化改革,培養(yǎng)一大批行業(yè)優(yōu)秀的經(jīng)理人。優(yōu)秀的一個標(biāo)志就是有真正的市場價值,讓華潤的經(jīng)理人成為別人來挖的對象。象GE,為美國培養(yǎng)了多少的CEO,這是最了不起的。

第四,保持文化的先進(jìn)性。都說華潤的文化好,但是我們不能掉以輕心、固步自封。我們在廣西百色建設(shè)的希望小鎮(zhèn),最深刻的涵義有兩點:1、讓華潤人時刻保持一顆感恩的心。也就是說,個人的功勞要歸功于華潤這個組織,要歸功于改革開放創(chuàng)造的機(jī)會以及各種利益相關(guān)者。2、給華潤集團(tuán)的文化、華潤人注入更多精神層面的追求。過去我們重視價值創(chuàng)造、追求財富沒有錯,但不能停留在這個境界上。在希望小鎮(zhèn)就會體會到,你的價值是為別人創(chuàng)造更好的生活,這個追求就更偉大了。不要只是為自己活著,也要為別人活得更好而活著。