郭大鵬

華潤(rùn)的幾個(gè)關(guān)鍵詞:國(guó)企、競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)、多元化發(fā)展、并購(gòu)擴(kuò)張整合,按流行的觀點(diǎn)看都無(wú)異于陷阱,卻在十余年間基本實(shí)現(xiàn)了各項(xiàng)指標(biāo)的兩次再造。

2005年的一天,一位中年人獨(dú)自駕車從香港出發(fā),沿西江向廣西駛?cè)?。他似乎不是一位自駕車旅行者,一路之上,所停留之處僅限于石灰石選礦站、水泥粉磨站、混凝土攪拌站。每到一處,他都會(huì)找到管理者、員工仔細(xì)了解關(guān)于水泥這種生意各個(gè)環(huán)節(jié)的問(wèn)題。

這位戴眼鏡、身高1.83米、體格魁梧的中年人是宋林,剛剛于2004年末接替寧高寧擔(dān)任華潤(rùn)(集團(tuán))有限公司總經(jīng)理。他此行的目的是考察華潤(rùn)水泥(2003年香港上市)的出路——這可是一件讓人傷腦筋的事——當(dāng)時(shí)水泥行業(yè)形勢(shì)不好,香港資本市場(chǎng)也不看好,華潤(rùn)水泥股價(jià)已經(jīng)低于凈資產(chǎn),基本失去融資能力,市值甚至還趕不上發(fā)行的可轉(zhuǎn)換債。要不要保留這個(gè)生意?宋林心中有些狐疑。

這一趟考察成了華潤(rùn)水泥的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。之后幾年里,華潤(rùn)水泥近乎神奇的變化讓香港資本市場(chǎng)瞠目結(jié)舌:2006年,用4億多港元私有化退市,經(jīng)過(guò)3年改造,2009年重新上市融資60多億港元。此事很快被選入哈佛商業(yè)案例。

乍看起來(lái),華潤(rùn)水泥案例像是一次點(diǎn)石成金的試驗(yàn),在這背后卻是華潤(rùn)集團(tuán)一整套在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)多元化發(fā)展的理念、邏輯、運(yùn)作方式。再看華潤(rùn)集團(tuán)近十余年的發(fā)展:基本實(shí)現(xiàn)兩次再造(總資產(chǎn)、銷售額、經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)、凈利潤(rùn)等各項(xiàng)指標(biāo)翻兩番);各個(gè)行業(yè)進(jìn)退自如(幾乎是從無(wú)到有打造了幾個(gè)行業(yè)領(lǐng)先的利潤(rùn)板塊,在賺取豐厚回報(bào)的前提下退出若干非主業(yè)行業(yè))。這幾乎是一個(gè)放大了的華潤(rùn)水泥一樣的傳奇?！秶?guó)企》雜志深入采訪華潤(rùn)集團(tuán)十余位高管,試圖在一定程度上還原一個(gè)華潤(rùn)十年成長(zhǎng)的故事。

聽(tīng)華潤(rùn)的故事不能忘了幾個(gè)背景:過(guò)去十多年間,國(guó)企在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)沒(méi)有競(jìng)爭(zhēng)力,國(guó)企應(yīng)該退出競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè)幾乎形成社會(huì)共識(shí);“多元化陷阱”是稍微讀過(guò)一些管理書(shū)籍的人都能信口道來(lái)的,專業(yè)化公司才是潮流所向;快速并購(gòu)擴(kuò)張的后遺癥成為企業(yè)界一大教訓(xùn),兩家央企華源、三九是典型的反面教材。在競(jìng)爭(zhēng)性行業(yè),通過(guò)快速并購(gòu)擴(kuò)張,走多元化發(fā)展道路,這幾條(曾讓無(wú)數(shù)企業(yè)折戟沉沙)華潤(rùn)全占了。

育種

截至今年4月,華潤(rùn)集團(tuán)總資產(chǎn)已經(jīng)達(dá)到4500億港元,主要分布在6+1的板塊中:地產(chǎn)、電力、消費(fèi)品、燃?xì)?、水泥、醫(yī)藥,還有金融。其中醫(yī)藥和金融還有待整合發(fā)展,地產(chǎn)、電力、消費(fèi)品、燃?xì)?、水泥則都已經(jīng)具備行業(yè)領(lǐng)先地位。這后五大板塊,都經(jīng)歷了從埋下種子,到育種成功(華潤(rùn)稱之為孵化和培育),到迅速并購(gòu)擴(kuò)張發(fā)展壯大的過(guò)程。

僅從市場(chǎng)表現(xiàn)看,人們往往只關(guān)注到并購(gòu)擴(kuò)張的那段經(jīng)歷,而忽視了前期默默無(wú)聞的播種和育種階段,這樣就把華潤(rùn)和許多盲目并購(gòu)擴(kuò)張的企業(yè)混同了。而播種和育種的故事,才是理解華潤(rùn)的鑰匙。

寧高寧曾被評(píng)為2001中國(guó)經(jīng)濟(jì)年度人物。2002年初的頒獎(jiǎng)會(huì)上,頒獎(jiǎng)詞不無(wú)溢美地介紹:“根在大陸,身在香港,眼觀全球,他是用金融資本整合產(chǎn)業(yè)資本的探索者?！钡珜幐邔幵讷@獎(jiǎng)演說(shuō)中并不領(lǐng)情:“我覺(jué)得中國(guó)的企業(yè)界在過(guò)去制造了很多也很有害的詞,資本運(yùn)營(yíng)這個(gè)詞是其中之最。我覺(jué)得這個(gè)詞本身,已經(jīng)給成長(zhǎng)中的中國(guó)企業(yè)帶來(lái)了很多誤導(dǎo),應(yīng)該有個(gè)糾正。”

這還是在獲獎(jiǎng)臺(tái)上,據(jù)現(xiàn)在華潤(rùn)集團(tuán)副總經(jīng)理陳朗回憶:在臺(tái)下寧高寧的反應(yīng)是大怒。

對(duì)華潤(rùn)來(lái)說(shuō),并購(gòu)擴(kuò)張,借助資本的力量始終都只是一種工具,一種借以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的方式。華潤(rùn)真正的競(jìng)爭(zhēng)力在于文化,在于理解產(chǎn)業(yè)制定戰(zhàn)略的能力,在于組織能力,在于優(yōu)秀的經(jīng)理人隊(duì)伍。

了解這些,就不能回避育種的故事。這些板塊的育種可以分為兩類:一類可以追溯到上世紀(jì)90年代早期,爆發(fā)期基本在第一次再造華潤(rùn)過(guò)程中;另一類則始于上世紀(jì)90年代后期甚至更晚。在育種階段,華潤(rùn)經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)精神和學(xué)習(xí)能力最值得關(guān)注。

啤酒同城戰(zhàn)

1993年7月,青島啤酒在香港上市。那時(shí)候人們對(duì)招股說(shuō)明書(shū)還覺(jué)得新鮮,寧高寧讀了青啤的招股說(shuō)明書(shū),發(fā)現(xiàn)這是一個(gè)不錯(cuò)的生意。當(dāng)時(shí)華潤(rùn)和沈陽(yáng)市政府已經(jīng)有合作,于是提出與沈陽(yáng)雪花啤酒合資的想法,1993年底雙方簽約成立沈陽(yáng)雪花啤酒有限公司(由華潤(rùn)創(chuàng)業(yè)代表華潤(rùn)),1994年1月1日掛牌成立。

沈陽(yáng)雪花只是播下了種子,真正的育種則在大連實(shí)現(xiàn)。1996年,華創(chuàng)收購(gòu)大連渤海啤酒廠并改為大連華潤(rùn)啤酒有限公司,現(xiàn)在的華潤(rùn)雪花啤酒總經(jīng)理王群一年多后被任命為總經(jīng)理。由于華潤(rùn)啤酒有外資啤酒巨頭SAB49%股份,王群上任后首先面臨的是外方股東的質(zhì)疑:這個(gè)人,從來(lái)沒(méi)干過(guò)啤酒這行,也沒(méi)有MBA學(xué)歷,能干好嗎?大連市也投以疑慮的目光:搞貿(mào)易出身的華潤(rùn)能做得好啤酒嗎?更嚴(yán)峻的局面是:在大連啤酒市場(chǎng),渤海啤酒廠長(zhǎng)期虧損,只占約20%的市場(chǎng),競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手大連棒棰島啤酒廠占據(jù)80%市場(chǎng)。

在一片質(zhì)疑聲和對(duì)手的強(qiáng)大壓力下,王群建團(tuán)隊(duì)、跑市場(chǎng),埋頭苦干。兩年后大連華潤(rùn)啤酒市場(chǎng)占有率升到了70%,而對(duì)手則變?yōu)?0%。與此同時(shí),在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中,王群帶領(lǐng)的這家啤酒廠成為華潤(rùn)十幾個(gè)啤酒廠中投資回報(bào)率最高的。又過(guò)了兩年,大連華潤(rùn)啤酒收購(gòu)了棒棰島啤酒廠。

王群和他的團(tuán)隊(duì)用業(yè)績(jī)向股東(華潤(rùn)集團(tuán))證明,在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng),華潤(rùn)自己的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)可以令一家虧損企業(yè)從小變大,扭虧為盈。王群也很快不斷升遷,成為華潤(rùn)雪花啤酒的總經(jīng)理。這就是華潤(rùn)的業(yè)績(jī)文化,有了好的業(yè)績(jī),就可以升職。

王群大連戰(zhàn)役的同時(shí),華潤(rùn)對(duì)中國(guó)啤酒市場(chǎng)開(kāi)始了迅速的并購(gòu)整合。

筆桿子和明星電廠

1994年,王帥廷面臨他人生最重要的一次轉(zhuǎn)折,但這次轉(zhuǎn)折并不順利。

這一年,正在探索貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的華潤(rùn)抓住電力體制改革的機(jī)遇,作為外資參股35%成立徐州華潤(rùn)電力有限公司,負(fù)責(zé)建設(shè)運(yùn)營(yíng)徐州電廠。徐州電廠是曾經(jīng)上過(guò)3次總理辦公會(huì),當(dāng)?shù)貧v史上破天荒的大項(xiàng)目。

這時(shí)華潤(rùn)對(duì)電力可以說(shuō)是一竅不通,徐州市政府推薦副秘書(shū)長(zhǎng)王帥廷負(fù)責(zé)徐州電廠建設(shè)。面對(duì)這個(gè)在政府工作了12年,從沒(méi)搞過(guò)電力的筆桿子,華潤(rùn)和北京方面的股東都不同意,要求徐州市重新推薦。徐州市委書(shū)記、市長(zhǎng)分頭去北京和香港做工作,說(shuō)服股東接受這個(gè)筆桿子。

足足等了4個(gè)月,王帥廷出任公司總經(jīng)理、黨委書(shū)記的決定才被接受。這4個(gè)月里,王帥廷也沒(méi)閑著——在政府里組建電廠的團(tuán)隊(duì)。38歲的王帥廷心里充滿了干大事的沖動(dòng),不管股東信不信,自己特別想試一試。上任后的一個(gè)場(chǎng)景讓現(xiàn)在的華潤(rùn)集團(tuán)副董事長(zhǎng)、華潤(rùn)電力首席執(zhí)行官王帥廷印象很深:董事會(huì)之后吃飯,他這個(gè)總經(jīng)理沒(méi)有被安排上主桌。

后來(lái)的事實(shí)證明徐州市的領(lǐng)導(dǎo)是獨(dú)具眼光的。王帥廷創(chuàng)造了中國(guó)電力建設(shè)史上的一個(gè)奇跡:當(dāng)時(shí)國(guó)家預(yù)算是30億元,而同類型電廠一般超預(yù)算,平均水平是36億元左右,最貴的達(dá)到了50億元,徐州電廠比國(guó)家平均水平節(jié)省了6億元多。徐州華潤(rùn)電力有限公司也成為中國(guó)第一個(gè)真正意義上的獨(dú)立發(fā)電商——出資人、建設(shè)者、運(yùn)營(yíng)者三位一體——以往都是國(guó)家投資,電力局組織建設(shè)和運(yùn)營(yíng)。這個(gè)種子的另一個(gè)珍貴之處在于,為華潤(rùn)進(jìn)軍電力儲(chǔ)備了人才?，F(xiàn)在華潤(rùn)電力的經(jīng)理人,50%來(lái)自徐州。

讓徐州市領(lǐng)導(dǎo)意外的是,王帥廷由此投入了華潤(rùn)的懷抱,副市長(zhǎng)的機(jī)會(huì)也被他婉言謝絕。

1999年,看到華潤(rùn)集團(tuán)正在選擇重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè),王帥廷以個(gè)人名義給集團(tuán)寫(xiě)了一封信。信中羅列了對(duì)中國(guó)電力行業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)的認(rèn)識(shí),建議集團(tuán)大力進(jìn)軍電力。不過(guò),這封信在相當(dāng)長(zhǎng)時(shí)間里沒(méi)有得到回復(fù)。

半個(gè)水泥廠

宋林去廣西考察的華潤(rùn)水泥,是從半個(gè)水泥廠成長(zhǎng)起來(lái)的。

不可否認(rèn),華潤(rùn)在上世紀(jì)90年代的許多實(shí)業(yè)化投資相當(dāng)盲目,水泥就是一例,前面講的啤酒和電力其實(shí)也一樣。宋林1998年出任華潤(rùn)集團(tuán)企業(yè)發(fā)展部總經(jīng)理時(shí),面對(duì)的竟然有83個(gè)項(xiàng)目,一天看明白一個(gè),也要用掉他兩個(gè)多月的時(shí)間。這種情況也是情有可原,一群做貿(mào)易的人,忽然發(fā)現(xiàn)貿(mào)易沒(méi)有出路的時(shí)候,很自然地會(huì)按照以往貿(mào)易的品類向上走,做實(shí)業(yè):從賣(mài)布到織布,從賣(mài)鋼鐵到煉鋼鐵等等。

華潤(rùn)的水泥業(yè)務(wù)就是一個(gè)中外合資的東莞水泥廠。水泥廠的業(yè)務(wù)簡(jiǎn)單說(shuō)是“兩磨一燒”:把石灰石磨成生石灰是一磨,把生石灰燒成熟石灰是一燒,把熟石灰磨成水泥是又一磨。東莞水泥廠的功能就是第二磨,所以說(shuō)是半個(gè)水泥廠。華潤(rùn)是大股東,負(fù)責(zé)籌資但基本不參與管理。水泥廠2008年4月投產(chǎn),正趕上亞洲金融危機(jī),設(shè)計(jì)100萬(wàn)噸產(chǎn)能,2008年只銷售了20萬(wàn)噸。這個(gè)總投資6.8億的項(xiàng)目,投產(chǎn)之日就是虧損之時(shí):2008、2009共虧損1億元。

這時(shí)華潤(rùn)集團(tuán)坐不住了,決定派自己的干部去管理?，F(xiàn)在的華潤(rùn)水泥董事長(zhǎng)周俊卿身不由己地成了這個(gè)人選。當(dāng)時(shí)領(lǐng)導(dǎo)幾次征求周俊卿的意見(jiàn),以前負(fù)責(zé)機(jī)械進(jìn)出口貿(mào)易的她每次都回答不愿意去,因?yàn)榇_實(shí)不懂水泥。后來(lái)領(lǐng)導(dǎo)說(shuō)你先去頂3個(gè)月,我們?cè)僬胰?周才不得已去了東莞。

當(dāng)時(shí)的東莞水泥廠周圍還是一片莊稼地,這已經(jīng)讓人失落了,但更難受的還在后面,東莞水泥廠是典型的股東直接參與管理。幾家股東有的負(fù)責(zé)原料,有的負(fù)責(zé)銷售,周俊卿幾乎插不上手。

有一次,水泥熟料沒(méi)有按原計(jì)劃從日本運(yùn)來(lái),周俊卿決定另外進(jìn)口一船。日本方面的股東代表大發(fā)雷霆(因?yàn)榘磻T例熟料是由他們提供),來(lái)找周俊卿說(shuō)事兒。周說(shuō):我要出去,沒(méi)時(shí)間。對(duì)方:就10分鐘。周說(shuō):10分鐘也不行。對(duì)方說(shuō):那5分鐘。周說(shuō):那你快說(shuō)。對(duì)方說(shuō):為什么沒(méi)經(jīng)過(guò)我就另外進(jìn)口熟料?周說(shuō):原料部和生產(chǎn)部反映熟料不夠,來(lái)請(qǐng)示我,我批準(zhǔn)了。就是這樣。然后拿上包就出去了。

就在這樣的對(duì)抗中,周俊卿逐步建立了華潤(rùn)的團(tuán)隊(duì),第一年減虧,第二年贏利。她也逐步成為水泥專家。

東莞水泥廠的軟肋是只有水泥生產(chǎn)的一個(gè)環(huán)節(jié),于是,周俊卿準(zhǔn)備收購(gòu)一家水泥廠,補(bǔ)足軟肋。這個(gè)申請(qǐng)報(bào)上去,寧高寧和宋林都沒(méi)看好,周俊卿反復(fù)爭(zhēng)取,拖了很久才得到批準(zhǔn)。他們收購(gòu)的是廣西第二大水泥廠,一個(gè)虧損國(guó)企。2001年虧損800萬(wàn)元,收購(gòu)后2002年贏利1200萬(wàn)元,2003年贏利3300萬(wàn)。

也是在2003年,華潤(rùn)水泥以介紹形式上市。上市的一個(gè)意圖是把華創(chuàng)的混凝土業(yè)務(wù)剝離出來(lái)與華潤(rùn)水泥整合,華潤(rùn)水泥的股票作為分紅給華創(chuàng)股東。

這個(gè)種子似乎培育成功了,但很快就陷入了2005年的困境,于是才有了宋林的廣西之行。

從無(wú)到有的燃?xì)?/p>

如果說(shuō),其他的種子都是前期無(wú)意種下的,華潤(rùn)燃?xì)鈩t是純粹從無(wú)到有,完全靠經(jīng)理人的創(chuàng)業(yè)激情打磨出來(lái)的。

2003年,華潤(rùn)石化公司副總經(jīng)理王傳棟越來(lái)越坐不住了。華潤(rùn)石化長(zhǎng)期以來(lái)是華潤(rùn)最重要的板塊,但是現(xiàn)在看前景并不好(后來(lái)賣(mài)給了中石化)。這時(shí)華潤(rùn)集團(tuán)董事長(zhǎng)陳新華提出“再造一個(gè)華潤(rùn)”目標(biāo)已經(jīng)兩年,各個(gè)板塊的經(jīng)理人都在想方設(shè)法成為集團(tuán)發(fā)展重點(diǎn),爭(zhēng)取更多支持,迅速發(fā)展壯大。王傳棟由石化產(chǎn)品的貿(mào)易很自然地看到了城市燃?xì)膺@個(gè)行業(yè)。經(jīng)過(guò)調(diào)研,王傳棟正式給集團(tuán)提出建議。這個(gè)領(lǐng)域太陌生了,華潤(rùn)集團(tuán)的領(lǐng)導(dǎo)誰(shuí)也吃不準(zhǔn)。宋林在石化公司待了12年,所以成了王傳棟重點(diǎn)游說(shuō)的對(duì)象。終于,宋林同意讓他試一試——這是一顆很快就會(huì)閃閃發(fā)光的金種子。

城市燃?xì)鈱儆诠檬聵I(yè),牽涉千家萬(wàn)戶的利益,地方政府的重視程度遠(yuǎn)高于一般行業(yè)。華潤(rùn)雖然牌子大,形象好,但是沒(méi)有任何經(jīng)驗(yàn),怎么能讓人放心呢?王傳棟的起步之難可想而知。他去拜見(jiàn)一位開(kāi)發(fā)區(qū)招商局的副局長(zhǎng),足足3分鐘,人家沒(méi)抬頭,沒(méi)讓座,更不用說(shuō)倒水了。

這時(shí)多元化企業(yè)的好處體現(xiàn)出來(lái)了。借著宋林去拜訪蘇州市領(lǐng)導(dǎo)談其他項(xiàng)目的機(jī)會(huì),王傳棟跟過(guò)去把燃?xì)獾氖乱舱f(shuō)了,于是他得到一次投標(biāo)的機(jī)會(huì),可是燃?xì)獾臉?biāo)書(shū)長(zhǎng)什么樣兒他根本就不知道。這一次王傳棟的標(biāo)書(shū)只有幾頁(yè)紙,還是參考同行的資料。那時(shí)候,真是“抄都能抄錯(cuò)了”。2004年1月1日,華潤(rùn)蘇州燃?xì)忭?xiàng)目啟動(dòng)。

蘇州項(xiàng)目各方面都效果不錯(cuò)。到2006年前,王傳棟又試了幾個(gè)項(xiàng)目,無(wú)一失手。燃?xì)饨K于成為華潤(rùn)集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的板塊?！皯?zhàn)略是做出來(lái)的,不是寫(xiě)出來(lái)的”,王傳棟說(shuō)。在華潤(rùn),即使是集團(tuán)不看好的產(chǎn)業(yè),只要經(jīng)理人做出了成績(jī),找準(zhǔn)了符合集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)的生意模式,一樣可以揚(yáng)眉吐氣。

后來(lái)得到發(fā)展壯大的種子還有一個(gè)零售業(yè)務(wù)。華潤(rùn)在上世紀(jì)80年代就涉足超市,90年代進(jìn)入內(nèi)地,但是一直成效平平,直到2002年收購(gòu)萬(wàn)佳。但是整合萬(wàn)佳的故事格外困難重重,我們將放在后面介紹。華潤(rùn)的地產(chǎn)也是一個(gè)很早就播下種子的板塊,但華潤(rùn)置地的真正爆發(fā)是在2005年以后,前期的培育事實(shí)上走了彎路。

第一輪爆發(fā)

培育種子的同時(shí),華潤(rùn)的整體質(zhì)量在不斷改善。1996年華潤(rùn)開(kāi)始全線結(jié)束貿(mào)易業(yè)務(wù),轉(zhuǎn)向?qū)崢I(yè)化發(fā)展,1998年傳統(tǒng)貿(mào)易業(yè)務(wù)基本結(jié)束。1998年,寧高寧在一張紙寫(xiě)下6S概要,隨后開(kāi)發(fā)的6S管理體系,管住了業(yè)務(wù)龐雜、規(guī)模巨大的多元化企業(yè),后來(lái)發(fā)展成為華潤(rùn)的戰(zhàn)略管理體系。2000年后,“集團(tuán)多元化,利潤(rùn)中心專業(yè)化”成為華潤(rùn)多元化發(fā)展的標(biāo)準(zhǔn)。

2001年華潤(rùn)董事會(huì)提出了“再造一個(gè)華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo),即以2001年為基數(shù),用5年或更多一點(diǎn)的時(shí)間,使主要業(yè)績(jī)指標(biāo)翻一番(2005年提前1年實(shí)現(xiàn))。華潤(rùn)的戰(zhàn)線也來(lái)了個(gè)大轉(zhuǎn)身,由背靠?jī)?nèi)地改為面向內(nèi)地。

種子培育到一定程度,就要進(jìn)入爆發(fā)式成長(zhǎng)的階段。2001年,華潤(rùn)的并購(gòu)整合開(kāi)始讓業(yè)界驚呼,其中以啤酒和電力最引人注目。爆發(fā)的故事我們不要被讓人眼花繚亂的并購(gòu)迷惑,這里要格外關(guān)注華潤(rùn)在大舉進(jìn)入一個(gè)產(chǎn)業(yè)前的戰(zhàn)略考量。

電力低成本模式

過(guò)了一年多。王帥廷在一份集團(tuán)內(nèi)部材料上看到他的建議書(shū)被全文轉(zhuǎn)發(fā),他意識(shí)到,華潤(rùn)電力要進(jìn)入新的發(fā)展階段了。2001年,匯豐銀行的一份電力產(chǎn)業(yè)評(píng)估報(bào)告的建議也推動(dòng)了華潤(rùn)。華潤(rùn)決定抓住機(jī)遇、快速切入、加速發(fā)展電力行業(yè)。2001年華潤(rùn)電力正式組建。

寧高寧對(duì)王帥廷說(shuō):現(xiàn)在要把電力作為重要資產(chǎn)考慮,給你20億,要選好項(xiàng)目,也不能弄過(guò)了。這是寧高寧通盤(pán)考慮后有所保留的額度。后來(lái)宋林又給王帥廷吃定心丸:你只管去找好項(xiàng)目,不用太顧忌20億的限度。有了好項(xiàng)目,誰(shuí)都會(huì)考慮的,20億只是個(gè)初步的盤(pán)子。

果然,沒(méi)到兩年20億元就突破了。王帥廷用這20億元投了4個(gè)電廠,做一個(gè)成一個(gè),無(wú)一失誤。我們可以看出來(lái),多元化的華潤(rùn)集團(tuán)下屬的利潤(rùn)中心是無(wú)限追求專業(yè)化的。

2001-2003年,華潤(rùn)投資了多家電廠,如湖南鯉魚(yú)江、河北衡豐、常熟、溫州等。這段時(shí)間內(nèi),還有兩個(gè)因素給華潤(rùn)帶來(lái)了機(jī)會(huì):一是由于國(guó)內(nèi)電力體制改革滯后,跨國(guó)公司在中國(guó)投資的電廠難有收益;二是美國(guó)安然事件重創(chuàng)跨國(guó)公司股價(jià)。2002年,華潤(rùn)分別收購(gòu)了美國(guó)賽德能源、丸紅株式會(huì)社、邁朗三家公司在國(guó)內(nèi)所擁有的電廠,包括廣東沙角C電廠、湖北以及廣東等電廠。

王帥廷當(dāng)時(shí)就很慶幸:“收購(gòu)的資產(chǎn)全部是相當(dāng)好的資產(chǎn),而代價(jià)則相對(duì)便宜,這主要得益于安然事件的發(fā)生,使得投資者對(duì)美國(guó)能源企業(yè)產(chǎn)生了懷疑,導(dǎo)致了股價(jià)一直下跌,比如邁朗從當(dāng)時(shí)的股價(jià)70塊跌到7塊多,而我們收購(gòu)所依據(jù)的就是7塊多的價(jià)格。當(dāng)時(shí)這些企業(yè)面臨著國(guó)內(nèi)銀行的壓力,必須處理資產(chǎn)以降低負(fù)債率,這給我們帶來(lái)了機(jī)會(huì)?！?

整個(gè)2002年,華潤(rùn)投資新建和收購(gòu)的電廠達(dá)10家,投資上百億元。這一番爆發(fā)后2003年11月,華潤(rùn)電力在香港上市,集資30億港元。華潤(rùn)電力可以進(jìn)入更大規(guī)模的爆發(fā)了。上市后寧高寧對(duì)王帥廷說(shuō):現(xiàn)在平臺(tái)不一樣了,市場(chǎng)給你配置資源,這就像水多了加面,面多了加水,良性循環(huán)了。

2001年,華潤(rùn)電力利潤(rùn)只有幾千萬(wàn)元,2003年是5.6億元,2009年是53億元。

華潤(rùn)電力的低成本不僅體現(xiàn)在并購(gòu),在投資建設(shè)、電廠運(yùn)營(yíng)方面,華潤(rùn)電力都是低成本的典范。2008年,全國(guó)電力行業(yè)虧損400億元,而華潤(rùn)電力依然有17億元的凈利潤(rùn)。

啤酒擴(kuò)張與整合

王群的戰(zhàn)績(jī)固然令寧高寧大為欣慰,但這還不足以讓啤酒成為華潤(rùn)重點(diǎn)發(fā)展的行業(yè)。寧高寧曾經(jīng)深入研究中國(guó)啤酒行業(yè)的發(fā)展脈絡(luò)。從上世紀(jì)80年代末開(kāi)始,中國(guó)的啤酒消費(fèi)迅速升溫。當(dāng)時(shí)的啤酒歸輕工業(yè)部管,不到十年時(shí)間,90年代末,中國(guó)已經(jīng)有800多家啤酒廠,市場(chǎng)極為分散。這時(shí)的啤酒廠還都是好朋友,因?yàn)楦骶右挥鐩](méi)有多少競(jìng)爭(zhēng)。但是漸漸地隨著互相滲透,競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈,朋友往往都成了敵人。而隨著競(jìng)爭(zhēng)的演化,許多地方國(guó)有啤酒廠在經(jīng)歷短暫的繁榮后都開(kāi)始陷入虧損。對(duì)于看好啤酒市場(chǎng)又有足夠資金實(shí)力的華潤(rùn)來(lái)說(shuō),這顯然是一個(gè)不會(huì)重演的歷史性機(jī)遇。

在確定進(jìn)入啤酒市場(chǎng)之后,華潤(rùn)又進(jìn)一步分析中國(guó)的人口、消費(fèi)水平、經(jīng)濟(jì)水平,然后確定了沿江沿海的區(qū)域戰(zhàn)略。這樣,華潤(rùn)的收購(gòu)就有了嚴(yán)格的戰(zhàn)略界定,符合戰(zhàn)略的就積極爭(zhēng)取,不符合戰(zhàn)略的誘惑再大也不動(dòng)心。

有了清晰的戰(zhàn)略,再去看那數(shù)十次讓人眼花繚亂的并購(gòu),才會(huì)發(fā)現(xiàn)并購(gòu)對(duì)華潤(rùn)來(lái)說(shuō),真的僅僅是一種方式。

抓住機(jī)遇通過(guò)并購(gòu)迅速實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張只是華潤(rùn)雪花爆發(fā)的一部分,更重要的是隨后的整合。只有有效的整合,才能真正創(chuàng)造價(jià)值。

王群有些得意地拿出一個(gè)統(tǒng)計(jì):現(xiàn)在華潤(rùn)雪花高層管理人員570多人,從外部招聘的190人,占33%;并購(gòu)企業(yè)高層管理人員120人,占20%;并購(gòu)企業(yè)非高層人員270人,占47%。后兩部分合計(jì)占67%。也就是說(shuō),華潤(rùn)雪花大部分高層管理人員來(lái)自被并購(gòu)企業(yè)。這體現(xiàn)了華潤(rùn)包容的文化,再加上先進(jìn)體制機(jī)制、管理方式,華潤(rùn)雪花的整合出乎意料地順利,到現(xiàn)在仍保持了強(qiáng)勁的增長(zhǎng)。

2002年曾有媒體刊發(fā)《寧高寧的致命誘惑》,批評(píng)寧高寧的資本擴(kuò)張降低資產(chǎn)質(zhì)量,引來(lái)資本市場(chǎng)的冷遇,原因歸咎于華潤(rùn)有資本無(wú)管理。如今多年過(guò)去,這種說(shuō)法顯然是只看到了華潤(rùn)雪花擴(kuò)張的速度,而忽視了前半段的培育和擴(kuò)張后的整合。

啤酒、電力、零售,成為“再造一個(gè)華潤(rùn)”階段的主力軍,而且在第二次再造中繼續(xù)發(fā)揮作用。

挫折

華潤(rùn)的第一次再造在2005年實(shí)現(xiàn)。從一些種子的培育到第一次再造完成,不論寧高寧還是宋林,都是在對(duì)中國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展有了基本判斷,對(duì)希望重點(diǎn)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)有了較深認(rèn)識(shí)后,開(kāi)始摸索一條在戰(zhàn)略指導(dǎo)下進(jìn)行產(chǎn)業(yè)整合的路子。這樣的摸索不可能一帆風(fēng)順,華潤(rùn)也遇到了不少挫折和失誤。

萬(wàn)佳沖突與新生

提起萬(wàn)佳整合的故事,宋林現(xiàn)在仍然感慨萬(wàn)千。

2002年,華潤(rùn)從萬(wàn)科手中收購(gòu)萬(wàn)佳超市,希望將華潤(rùn)的零售業(yè)務(wù)與之整合,重點(diǎn)發(fā)展零售板塊。當(dāng)時(shí)的分析是,零售是華潤(rùn)喜歡的典型的人口驅(qū)動(dòng)型的行業(yè),中國(guó)的零售行業(yè)還沒(méi)有出現(xiàn)真正的領(lǐng)袖,零售行業(yè)又是可以誕生世界500強(qiáng)的行業(yè)。寧高寧對(duì)萬(wàn)佳整合寄予厚望,宋林出任董事長(zhǎng),任用萬(wàn)佳原來(lái)的明星經(jīng)理人做CEO,華潤(rùn)自己的經(jīng)理人做副職。

但是寧高寧和宋林的美好設(shè)想遇到了空前的阻力。萬(wàn)佳是一個(gè)典型的創(chuàng)業(yè)型企業(yè),創(chuàng)始人個(gè)性極強(qiáng),對(duì)手下習(xí)慣于粗暴的態(tài)度。他的口頭語(yǔ)是“滾出去”!開(kāi)會(huì)時(shí),手下一言不和就是“滾出去!想明白了再進(jìn)來(lái)”。這與華潤(rùn)的文化格格不入。華潤(rùn)的文化最反對(duì)個(gè)人英雄主義,強(qiáng)調(diào)簡(jiǎn)單、坦誠(chéng)、陽(yáng)光,強(qiáng)調(diào)關(guān)愛(ài)員工,以人為本。

這種沖突愈演愈烈,華潤(rùn)萬(wàn)佳很快形成了萬(wàn)佳派和華潤(rùn)派,針?shù)h相對(duì),互相掣肘。不到一年,業(yè)績(jī)迅速下滑,所有最初的美好目標(biāo)都化為泡影。據(jù)陳朗回憶,當(dāng)時(shí)寧高寧、宋林、萬(wàn)佳的CEO喝酒喝得都要吐血了,掏心窩子的話說(shuō)得泣不成聲?？上Ф紵o(wú)法緩和沖突。現(xiàn)在想起來(lái),宋林還感嘆:文化真是太重要了!

無(wú)奈,宋林只好炒掉CEO。這時(shí)陳朗主動(dòng)請(qǐng)纓接手萬(wàn)佳,2003年初走馬上任。

這時(shí)萬(wàn)佳已經(jīng)一片混亂。聽(tīng)到陳朗要來(lái),有些老萬(wàn)佳的人就跑了,老華潤(rùn)的人則興高采烈。而陳朗接到宋林的第一個(gè)要求是到超市學(xué)習(xí)。那個(gè)春節(jié),陳朗每天一早來(lái)到超市,和員工一起工作。超市要開(kāi)門(mén)了,但是冬瓜還沒(méi)有切好,這時(shí)候慢慢切是來(lái)不及的,只能用刀快速地剁,但是要剁勻了還真不容易。

陳朗把萬(wàn)佳改名為萬(wàn)家,體現(xiàn)對(duì)人的關(guān)注。隨后就開(kāi)始滲透華潤(rùn)的文化,調(diào)整經(jīng)理人隊(duì)伍(有幾個(gè)先前興高采烈的老華潤(rùn)的人也被他炒了),摸索零售的生意模式。習(xí)慣搞資本運(yùn)作的陳朗終于摸清了零售行業(yè)的路數(shù),找到了清晰的總體戰(zhàn)略:“全國(guó)發(fā)展、區(qū)域領(lǐng)先、多業(yè)態(tài)協(xié)同?！蓖瑫r(shí),他又提出“開(kāi)店+并購(gòu)”的發(fā)展戰(zhàn)略。2004-2007年,華潤(rùn)萬(wàn)家先后收購(gòu)江蘇蘇果超市、寧波慈客隆超市、天津家世界超市。在發(fā)展萬(wàn)家主力業(yè)態(tài)的同時(shí),通過(guò)并購(gòu)的發(fā)展戰(zhàn)略迅速占領(lǐng)了區(qū)域市場(chǎng),快速提升了萬(wàn)家的規(guī)模。截至2007年底,華潤(rùn)萬(wàn)家銷售額超過(guò)500億元,門(mén)店近2500家,居中國(guó)連鎖超市第一位,成為中國(guó)最具規(guī)模的零售連鎖企業(yè)之一。

華潤(rùn)萬(wàn)家,在陳朗空降之后,逐步成為華潤(rùn)兩次再造的生力軍。

并購(gòu)整合憾事

2000年前后,寧高寧和宋林有一個(gè)關(guān)于地產(chǎn)行業(yè)整合的絕妙構(gòu)想:通過(guò)華潤(rùn)置地把北京華遠(yuǎn)地產(chǎn)和深圳萬(wàn)科地產(chǎn)整合到華潤(rùn)旗下,一南一北遙相呼應(yīng),形成當(dāng)時(shí)中國(guó)最大的也最有前景的地產(chǎn)公司。這個(gè)設(shè)想如果實(shí)現(xiàn),現(xiàn)在中國(guó)的房地產(chǎn)行業(yè)格局一定會(huì)另是一番模樣。

到2001年,華潤(rùn)置地通過(guò)收購(gòu)深圳市持有的萬(wàn)科股權(quán)成為萬(wàn)科第一大股東,同時(shí)已經(jīng)控股華遠(yuǎn)。但是華潤(rùn)忽視了任志強(qiáng)和王石兩位地產(chǎn)大亨的個(gè)性,這個(gè)設(shè)想最終以華潤(rùn)收購(gòu)華遠(yuǎn)資產(chǎn),任志強(qiáng)出走重新組建新華遠(yuǎn)告終。

現(xiàn)在說(shuō)起來(lái),這次失利仍是宋林職業(yè)生涯中的一大憾事。

2001年,宋林主持收購(gòu)浙江家友超市。這次收購(gòu)如果成功,則為華潤(rùn)超市業(yè)務(wù)在浙江打開(kāi)局面。但是由于種種原因,這次收購(gòu)流產(chǎn)。失利中也有收獲,宋林在和家友交涉過(guò)程中,跟家友的經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)溝通很好。后來(lái)這支隊(duì)伍跟著宋林出來(lái),成為華潤(rùn)萬(wàn)家浙江公司的主力。

在醫(yī)藥領(lǐng)域,華潤(rùn)也曾兩次失去良機(jī)。2000年,華潤(rùn)想收購(gòu)沈陽(yáng)東北制藥,雙方已經(jīng)談得差不多了,因?yàn)樨?cái)務(wù)調(diào)查出現(xiàn)問(wèn)題,收購(gòu)告吹。2004年,已經(jīng)持有云南白藥28%股份的華潤(rùn)競(jìng)購(gòu)云藥集團(tuán),但是被民營(yíng)企業(yè)東盛集團(tuán)聯(lián)合國(guó)藥集團(tuán)占先。隨后為配合云藥集團(tuán)重組,華潤(rùn)賣(mài)出了已經(jīng)持有的股份。這次失利讓華潤(rùn)進(jìn)軍醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)的大門(mén)又一次被關(guān)上。更遺憾的是,一年多以后,東盛集團(tuán)就退出了云藥集團(tuán)。

第二輪爆發(fā)

多元化企業(yè),就這樣在進(jìn)進(jìn)出出中成長(zhǎng)。2006年,華潤(rùn)又提出“再造一個(gè)新華潤(rùn)”的戰(zhàn)略目標(biāo)。在第二次再造的過(guò)程中,華潤(rùn)的舉措更從容、更有章法、更成熟了,而失誤和挫折則不容易看到了。

水泥下市又上市

宋林駕車廣西之行后,對(duì)水泥的生意模式已經(jīng)看清楚了:水泥是靠近資源端的產(chǎn)業(yè),最核心的資源就是石灰石,掌握了優(yōu)質(zhì)石灰石資源就等于成功了一半;中國(guó)水泥行業(yè)雖然已經(jīng)有一些大企業(yè),但行業(yè)還遠(yuǎn)不成熟,大企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力還不夠強(qiáng),這就為華潤(rùn)提供了空間?；氐较愀鬯烷_(kāi)始設(shè)想怎么為華潤(rùn)水泥解套,然后再圖發(fā)展。當(dāng)時(shí)的情況是華潤(rùn)水泥已經(jīng)失去融資能力,而如果華潤(rùn)集團(tuán)要對(duì)水泥大舉投資,股份就會(huì)超過(guò)75%的界限(港交所的規(guī)定是公眾股份不能少于25%)。先下市再上市,成了最理想的選擇。

2006年華潤(rùn)水泥下市后,周俊卿和整個(gè)管理團(tuán)隊(duì)格外郁悶。在他們看來(lái),宋林是準(zhǔn)備賣(mài)掉水泥了。宋林又一次來(lái)到廣西,底氣十足地告訴大家:我們退一步進(jìn)兩步,三年以后再上市!

然后,宋林帶著經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)進(jìn)行戰(zhàn)略研討,梳理重新發(fā)展的戰(zhàn)略。他們制定的“3+2”戰(zhàn)略,后來(lái)讓搞了一輩子水泥的老領(lǐng)導(dǎo)都驚嘆不已?！?”是指資源三段論:資源掌控、資源轉(zhuǎn)化、資源分銷。資源掌控簡(jiǎn)單說(shuō)就是在優(yōu)越位置儲(chǔ)備夠采50年以上的優(yōu)質(zhì)石灰石礦,資源轉(zhuǎn)化是說(shuō)要用最高的技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)實(shí)現(xiàn)高效節(jié)能環(huán)保,資源分銷是說(shuō)中轉(zhuǎn)設(shè)施貼近用戶實(shí)現(xiàn)最低運(yùn)輸成本。“2”是指兩個(gè)基本原則:系統(tǒng)成本最低,區(qū)域市場(chǎng)領(lǐng)先。前者指從源頭到用戶整體成本比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手低,后者指在區(qū)域內(nèi)實(shí)現(xiàn)較大市場(chǎng)份額可以形成定價(jià)權(quán)。

與此同時(shí),水泥也列為華潤(rùn)集團(tuán)重點(diǎn)發(fā)展的板塊,這意味著集團(tuán)將集中力量向水泥投入。

2006年,華潤(rùn)水泥產(chǎn)能500多萬(wàn)噸。2007年開(kāi)始,華潤(rùn)水泥以大約每年1000萬(wàn)噸的速度增加,到今年底將達(dá)到5200萬(wàn)噸。這僅僅是規(guī)模的增長(zhǎng),在更重要的營(yíng)利能力上,華潤(rùn)水泥每噸贏利42元,而行業(yè)龍頭也不過(guò)28元。

燃?xì)怏@喜

燃?xì)饬腥爰瘓F(tuán)重點(diǎn)發(fā)展板塊后,立刻進(jìn)入了高速發(fā)展期。2007年,華潤(rùn)水泥已在蘇州、成都、南京、無(wú)錫、廈門(mén)、襄樊、岳陽(yáng)等30多座大中城市投資了燃?xì)馄髽I(yè),年銷量20億立方米,用戶超過(guò)300多萬(wàn),成為中國(guó)最大的燃?xì)膺\(yùn)營(yíng)商之一。

2008年,華潤(rùn)集團(tuán)將燃?xì)赓Y產(chǎn)注入華潤(rùn)勵(lì)致,并將華潤(rùn)勵(lì)致改名華潤(rùn)燃?xì)?。?dāng)時(shí)資本市場(chǎng)對(duì)華潤(rùn)燃?xì)獠豢春?因?yàn)檫@個(gè)市場(chǎng)已經(jīng)有比較強(qiáng)大的先行者,而可改制的地方國(guó)企數(shù)量漸少。但是整個(gè)2009年,華潤(rùn)燃?xì)庾屗惺袌?chǎng)人士吃了一驚,甚至包括王傳棟自己。2009年全國(guó)的改制燃?xì)忭?xiàng)目幾乎全被華潤(rùn)燃?xì)馐杖肽抑?包括當(dāng)年僅有的4個(gè)省會(huì)城市。華潤(rùn)燃?xì)獾墓蓛r(jià),也由最低谷時(shí)的1.7港元,漲到2009年底十幾港元。

地產(chǎn)新模式

2005年,宋林擔(dān)任總經(jīng)理后第一次專題會(huì)議就是研究地產(chǎn)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略。

早在2002年研究零售業(yè)務(wù)時(shí),宋林就發(fā)現(xiàn)一個(gè)奇怪的現(xiàn)象,1996年到2002年,零售商鋪的租金上漲了300%,而零售商的毛利率只上漲了20%。由這個(gè)數(shù)據(jù),陳朗決定讓華潤(rùn)萬(wàn)家保持30%的自有物業(yè),否則搞超市就純粹為別人打工了。由此和地產(chǎn)相聯(lián)系就會(huì)發(fā)現(xiàn),商業(yè)地產(chǎn)比單純的住宅更有潛力,商業(yè)地產(chǎn)的利潤(rùn)率有70%,而住宅開(kāi)發(fā)只有20%。而以往中國(guó)成功的房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)商,由于資金原因,只愿意做單純的住宅。這就說(shuō)明華潤(rùn)在房地產(chǎn)行業(yè)還大有潛力。

經(jīng)過(guò)研討,華潤(rùn)置地重新確定了商業(yè)模式:住宅+商業(yè)物業(yè)+服務(wù)的綜合性房地產(chǎn)公司。

有了清晰的商業(yè)模式,華潤(rùn)首先對(duì)集團(tuán)內(nèi)房地產(chǎn)資源進(jìn)行重組,將深圳萬(wàn)象城、北京華潤(rùn)大廈、上海時(shí)代廣場(chǎng)等物業(yè)注入置地,同時(shí)開(kāi)始向置地實(shí)行資源傾斜,并進(jìn)行孵化策略(由集團(tuán)出面進(jìn)行土地儲(chǔ)備,然后注入上市公司)。華潤(rùn)集團(tuán)副總經(jīng)理、華潤(rùn)置地董事長(zhǎng)王印很快發(fā)現(xiàn)這一新模式的威力并開(kāi)始全力推進(jìn)。他介紹,2005年是一個(gè)重要的轉(zhuǎn)折點(diǎn)。2005年,華潤(rùn)置地只有十幾個(gè)項(xiàng)目,現(xiàn)在已經(jīng)有60余個(gè),進(jìn)入的城市也從2005年的5個(gè)增加到26個(gè)。以華潤(rùn)的經(jīng)典作品萬(wàn)象城為例,現(xiàn)在包括在建已經(jīng)有10個(gè)。

華潤(rùn)置地迅速成長(zhǎng),成為華潤(rùn)第二次再造過(guò)程中舉足輕重的板塊。

選擇進(jìn)入地產(chǎn)、水泥、燃?xì)庖部梢杂盟瘟?005年提出的微笑曲線做注解。所謂微笑曲線,就是坐標(biāo)軸的兩端一端是接近資源的行業(yè),另一端是接近客戶的行業(yè)。水泥、燃?xì)鈱儆谇罢?地產(chǎn)屬于后者。啤酒、零售當(dāng)然也屬于后者。

新種子

目前,華潤(rùn)集團(tuán)已經(jīng)培育的新種子是醫(yī)藥和金融。正在制定下一個(gè)五年計(jì)劃的華潤(rùn)如果有第三次再造夢(mèng)想的話,這兩個(gè)板塊將會(huì)是最大的亮點(diǎn)。而現(xiàn)在的培育與以往已經(jīng)不可同日而語(yǔ)。

醫(yī)藥苦盡甘來(lái)

對(duì)三九和華源的重組似乎體現(xiàn)出華潤(rùn)在培育種子方面的新特點(diǎn):在較短的時(shí)間內(nèi)重組出一個(gè)規(guī)模龐大的板塊。不過(guò),這種重組著實(shí)不易。

三九、華源都是一時(shí)赫赫有名的產(chǎn)業(yè)整合者,和華潤(rùn)形成了鮮明的對(duì)照。在親自主持了華源和三九重組的華潤(rùn)集團(tuán)總經(jīng)理喬世波看來(lái),三九華源并購(gòu)整合的最大問(wèn)題是規(guī)模引領(lǐng),華潤(rùn)的并購(gòu)整合則是戰(zhàn)略引領(lǐng)。在戰(zhàn)略引領(lǐng)下,并購(gòu)整合必須產(chǎn)生新的價(jià)值,而在規(guī)模引領(lǐng)下則是先拿過(guò)來(lái)再說(shuō)。

華源曾經(jīng)三次確定主業(yè):紡織、農(nóng)機(jī)、生命健康,每一次都是要做航母。三九的趙新先也有個(gè)追求,要擁有最多的上市公司。當(dāng)時(shí)德隆最多,有三家。到2002年,三九果然也有了三家。這讓喬世波在重組時(shí)倍感頭疼。這兩次重組也許是華潤(rùn)并購(gòu)整合歷史上最復(fù)雜、最艱難的重組。

重組華源時(shí)最尖銳的矛盾是重組方式,喬世波主張分拆重組,而華源的原管理層則主張整體重組。多次溝通沒(méi)有結(jié)論,喬世波在一次會(huì)議上忍不住質(zhì)問(wèn)對(duì)方:你知道華源的負(fù)債情況嗎?負(fù)債20多億元,19億元到期,欠息5000萬(wàn)元。而現(xiàn)在華源的現(xiàn)金利潤(rùn)連付息都不夠。如果整體重組,華源有什么業(yè)務(wù)?靠什么賺錢(qián)?這樣重組之后用不了多久可能又需要重組了。

這樣,華源被分拆重組。

三九是華潤(rùn)付出40多億元真金白銀后才重組成功的。喬世波接掌三九后就開(kāi)始用華潤(rùn)文化影響三九的經(jīng)理人。看到三九經(jīng)理人做的營(yíng)業(yè)額增長(zhǎng)計(jì)劃,喬世波說(shuō):太低了!然后就給人家講華潤(rùn)燃?xì)?、華潤(rùn)水泥的故事。

不久前,華潤(rùn)集團(tuán)副總經(jīng)理李福祚接替喬世波擔(dān)任華潤(rùn)醫(yī)藥總裁。擺在他面前的是一個(gè)巨大的種子,論規(guī)模,如果北藥重組最終確定,營(yíng)業(yè)額已經(jīng)有300多億元,利潤(rùn)有不到30億元——已經(jīng)進(jìn)入國(guó)內(nèi)前三位,但是論能力則未必如此。李福祚的使命就是把這個(gè)巨大的種子重新整合,創(chuàng)造更大價(jià)值。

在李福祚眼中,隨著經(jīng)濟(jì)進(jìn)一步發(fā)展,中國(guó)的醫(yī)藥行業(yè)將進(jìn)入高速增長(zhǎng)期,而國(guó)內(nèi)醫(yī)藥產(chǎn)業(yè)集中度仍然不高,這就給有實(shí)力的企業(yè)留下了巨大的發(fā)展空間。

金融夢(mèng)想

華潤(rùn)十余年的兩次再造,在宋林看來(lái)最核心的主題、總體的戰(zhàn)略就是兩個(gè)字:增長(zhǎng)。這個(gè)增長(zhǎng)是有內(nèi)涵的,比如追求行業(yè)領(lǐng)先地位、市場(chǎng)領(lǐng)先地位,追求客戶滿意度等。這在當(dāng)時(shí)條件下是非常正確的戰(zhàn)略選擇。進(jìn)入下一個(gè)發(fā)展階段,在增長(zhǎng)的基礎(chǔ)上,華潤(rùn)會(huì)增加一個(gè)主題:價(jià)值。也就是集團(tuán)總部要有意識(shí)地推動(dòng)各個(gè)板塊產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng),從而產(chǎn)生價(jià)值。

華潤(rùn)具有獨(dú)一無(wú)二的多元化資源,包括客戶資源和財(cái)務(wù)資源。金融就是對(duì)這兩種資源的整合。這是一種新的商業(yè)模式,也是難度很大的事,目前還沒(méi)有哪個(gè)中國(guó)企業(yè)能做到。所謂客戶資源,比如華潤(rùn)萬(wàn)佳,每年有兩億顧客發(fā)生消費(fèi),比如華潤(rùn)燃?xì)?目前已有800萬(wàn)家庭用戶。如何把這些客戶資源轉(zhuǎn)化成價(jià)值增長(zhǎng)點(diǎn)?

所謂財(cái)務(wù)資源,就是各個(gè)板塊產(chǎn)生的現(xiàn)金。如何讓這些現(xiàn)金更高效率地運(yùn)轉(zhuǎn)起來(lái),從而獲取更大價(jià)值?陳朗說(shuō),華創(chuàng)目前只有8%的負(fù)債率,這就意味著資金的浪費(fèi)。

這兩種資源的整合,最好的途徑一定是金融?？梢哉f(shuō),金融是華潤(rùn)多年的夢(mèng)想。華潤(rùn)集團(tuán)副總經(jīng)理、華潤(rùn)金融首席執(zhí)行官蔣偉就正在著手讓這個(gè)夢(mèng)想變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。目前,在基金管理方面,華潤(rùn)已經(jīng)有非常出色的案例,信托和租賃業(yè)務(wù)也已經(jīng)完成戰(zhàn)略制定,保險(xiǎn)和銀行業(yè)務(wù)正陸續(xù)啟動(dòng)。用蔣偉的話說(shuō):今天中國(guó)的金融服務(wù)業(yè),相當(dāng)于15年前中國(guó)的地產(chǎn)業(yè)。

下一個(gè)5年華潤(rùn)的成長(zhǎng)模式可以大概勾勒出來(lái):已經(jīng)形成行業(yè)領(lǐng)先地位的板塊將持續(xù)增長(zhǎng);醫(yī)藥板塊可能出現(xiàn)爆發(fā)式增長(zhǎng);板塊間的產(chǎn)業(yè)協(xié)同將產(chǎn)生更多價(jià)值;金融服務(wù)業(yè)在一定程度上整合集團(tuán)客戶資源和財(cái)務(wù)資源,創(chuàng)造新的價(jià)值。

如果這些價(jià)值都能很好實(shí)現(xiàn),“那么華潤(rùn)集團(tuán)就可以整體上市了”。