劉道斌

(武漢理工大學離退休工作處，湖北武漢430070)

產(chǎn)品創(chuàng)新是企業(yè)立足和獲得長期發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)只有通過不斷的產(chǎn)品創(chuàng)新，占領(lǐng)市場，獲取利潤，才能更好地生存與發(fā)展。同時，在企業(yè)進行產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中，只有依靠各部門之間的協(xié)同工作，才能使得其創(chuàng)新成果實現(xiàn)預(yù)期價值。在這種情況下，企業(yè)需要找到合適的激勵方式，以激勵部門間的有效溝通與協(xié)同工作。許多發(fā)達國家的企業(yè)都采用了各種各樣的激勵方式，以激勵部門間的協(xié)同工作［1］。對我國企業(yè)來說，應(yīng)充分借鑒西方發(fā)達國家的成功激勵方式，結(jié)合我國具體的國情和企業(yè)的實際發(fā)展，建立適合我國企業(yè)發(fā)展的、合理有效的激勵機制，促進部門間的協(xié)同工作，實現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新，增強企業(yè)的核心競爭力。

1 產(chǎn)品創(chuàng)新的基本分析

1.1 產(chǎn)品創(chuàng)新的定義

吳貴生認為，產(chǎn)品創(chuàng)新理論是基于現(xiàn)代設(shè)計理論和方法，應(yīng)用微電子、信息和管理等現(xiàn)代科學技術(shù)，以提高產(chǎn)品質(zhì)量、用戶滿意的價格和款式(造型色彩)、提高產(chǎn)品的功能、縮短產(chǎn)品開發(fā)周期為目的的一切技術(shù)的總稱［2］。

技術(shù)導向的新產(chǎn)品觀念認為，新產(chǎn)品是運用新技術(shù)、新材料，或具備新功能、新結(jié)構(gòu)、新利益的產(chǎn)品。受此觀念的影響，企業(yè)長期以來認為產(chǎn)品創(chuàng)新僅僅是技術(shù)部門的工作，而不是營銷工作，與營銷人員無關(guān)。隨之帶來的問題是營銷人員將沒有適銷對路的產(chǎn)品作為其推卸責任的借口，最終損失的是企業(yè)的利益。因此，現(xiàn)代基于消費者導向的新產(chǎn)品觀點將企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新進行了重新定位，因為沒有適銷對路的產(chǎn)品，責任恰恰可能就在業(yè)務(wù)員身上，因為業(yè)務(wù)員就是所在區(qū)域產(chǎn)品創(chuàng)新的最大責任人。

CASSIMAN和 VEUGELERS認為，企業(yè)的判斷并不重要，只有消費者判斷是新產(chǎn)品，才是真正的新產(chǎn)品，即使產(chǎn)品的物質(zhì)形態(tài)根本沒有變化也是如此［3］。消費者導向的新產(chǎn)品定義，使得新產(chǎn)品的形成必須依賴營銷的傳播效應(yīng)。企業(yè)應(yīng)該采用強勢的傳播效應(yīng)，使消費者的認知發(fā)生變化，繼而，消費者會判斷它們?yōu)樾庐a(chǎn)品。

1.2 產(chǎn)品創(chuàng)新的識別條件

對企業(yè)來說，其創(chuàng)造的產(chǎn)品只有具有下列3個條件，才能為其帶來市場價值，才能被稱為是“產(chǎn)品創(chuàng)新”。①新產(chǎn)品必須是基于消費者導向的，即產(chǎn)品創(chuàng)新只有被目標消費者識別和認可，才具有價值。②目標消費者對產(chǎn)品創(chuàng)新的識別條件，并不一定是明確的，這時需要企業(yè)根據(jù)消費者的行為，去推斷并識別標準和條件。③創(chuàng)新產(chǎn)品的識別標準應(yīng)盡量簡單，并符號化，便于目標消費者去識別和把握。

2 基于產(chǎn)品創(chuàng)新的部門協(xié)同

2.1 基于產(chǎn)品創(chuàng)新的部門間協(xié)同過程

2.1.1 部門間有效溝通的實現(xiàn)

①可以考慮輪換崗位。②提高溝通技能。它包括有效傾聽及保持溝通的簡潔準確性。③倡導溝通文化。④調(diào)整組織機構(gòu)。必要時調(diào)整組織機構(gòu)，有助于改善內(nèi)部溝通。組織機構(gòu)的調(diào)整與重組，對于快速成長階段的企業(yè)，以及并購了其他企業(yè)或部門的企業(yè)主管，能夠有預(yù)見地改善組織結(jié)構(gòu)，是降低內(nèi)部溝通協(xié)調(diào)成本的事半功倍之舉。

2.1.2 有效溝通后的結(jié)果

(1)研發(fā)部門經(jīng)常派人員參加營銷部門的核心會議，了解市場需求后再進行產(chǎn)品研發(fā);研發(fā)部門常與財務(wù)部門溝通，了解新產(chǎn)品開發(fā)的經(jīng)費是否允許;生產(chǎn)部門經(jīng)常派人參加研發(fā)部門的核心會議，了解新產(chǎn)品的研發(fā)情況，提前做好生產(chǎn)準備;營銷部門經(jīng)常派人參加生產(chǎn)部門的核心會議，了解新產(chǎn)品的生產(chǎn)狀況，提前開始進行新產(chǎn)品的銷售策劃。

(2)研發(fā)部門與營銷部門、生產(chǎn)部門、財務(wù)部門經(jīng)常溝通，鼓勵營銷部門多提新點子、新創(chuàng)意，還可通過生產(chǎn)部門了解新產(chǎn)品所需要的生產(chǎn)條件是否具備，通過財務(wù)部門了解研發(fā)的經(jīng)費和新產(chǎn)品的成本是否合適。

(3)營銷部門通過市場發(fā)現(xiàn)新的創(chuàng)新思路時，及時把產(chǎn)品的創(chuàng)新思想、市場的需求告知研發(fā)部門，研發(fā)部門通過仔細分析，再通過財務(wù)部門了解研發(fā)經(jīng)費和通過生產(chǎn)部門了解生產(chǎn)設(shè)備，經(jīng)過仔細權(quán)衡后，再決定是否對新產(chǎn)品進行研發(fā)。

(4)研發(fā)部門在獨自研發(fā)新產(chǎn)品之前，先將新產(chǎn)品的方案交給營銷部門，讓其分析方案是否可行、新產(chǎn)品是否適合市場需要，再將方案交給生產(chǎn)部門，讓其分析生產(chǎn)條件是否具備，然后，再決定是否研發(fā)。

(5)生產(chǎn)部門在生產(chǎn)產(chǎn)品的過程中，發(fā)現(xiàn)產(chǎn)品缺陷或生產(chǎn)技術(shù)缺陷時，應(yīng)馬上將其分析報告交給研發(fā)部門，以便研發(fā)部門及時解決。

2.2 基于產(chǎn)品創(chuàng)新的部門間協(xié)同的目的

面臨激烈的市場競爭，企業(yè)能否成功地進行產(chǎn)品創(chuàng)新，直接決定著企業(yè)的命運。因此，企業(yè)各部門之間應(yīng)不斷加強溝通，不斷增進相互理解，使其能夠在工作中相互促進、相互配合，并最終能使各部門、企業(yè)的所有員工成為一個牢固、穩(wěn)定的整體，成為一個真正的團隊，以使企業(yè)各部門間能實現(xiàn)工作協(xié)同，內(nèi)部資源組合達到最優(yōu)，從而獲得各部門間工作的協(xié)同效應(yīng)。在產(chǎn)品創(chuàng)新的過程中，各部門就會共同努力、配合與支持［4］，達到企業(yè)產(chǎn)品創(chuàng)新不斷取得成功的目的。

3 部門協(xié)同激勵機制模式

3.1 企業(yè)激勵機制

3.1.1 構(gòu)建激勵機制應(yīng)遵循的原則

對我國企業(yè)來說，在構(gòu)建激勵機制時，應(yīng)遵循以下原則:①物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合;②應(yīng)考慮建立多渠道、多層次的激勵機制，滿足各個層次的員工需求;③實行差別激勵的原則，即應(yīng)充分考慮員工的個體差異，結(jié)合員工的實際情況，使得激勵機制更加有效;④應(yīng)重點關(guān)注企業(yè)家的行為，因為企業(yè)家是影響激勵制度成敗的重要因素之一。

3.1.2 公平合理激勵機制模式的設(shè)定

根據(jù)發(fā)達國家的激勵機制的經(jīng)驗，對我國企業(yè)來說，構(gòu)建公平合理的激勵機制模式，可以從以下兩個方面考慮:

(1)激勵形式應(yīng)具有針對性，能夠滿足員工的需求。激勵理論可以簡單地概括為:需要引起動機，動機決定行為［5］。員工的需要使員工產(chǎn)生了動機，行為是動機的表現(xiàn)和結(jié)果。也就是說，是否對員工產(chǎn)生了激勵，取決于激勵政策是否能滿足員工的需要。要做到這一點，首先就要了解員工的需要。根據(jù)需求層次理論，要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計相應(yīng)的激勵措施，還要考慮每個員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。

(2)物質(zhì)與精神兼顧，實施全面薪酬激勵機制。全面薪酬戰(zhàn)略是目前發(fā)達國家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學的激勵機制［6］。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類。外在的激勵主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價值，內(nèi)在的激勵則是指那些給員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎勵價值。外在的激勵與內(nèi)在的激勵各具不同的功能，它們相互補充，缺一不可。

3.1.3 合理激勵機制的實現(xiàn)途徑

(1)完善分配制度改革，建立自主靈活的分配激勵機制。首先，要積極探索按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的方法，允許技術(shù)、管理等其他要素參與分配。其次，以崗定薪，實行同工同酬，員工工資從過去的論資排輩式的階梯式排列，改為在什么崗位拿什么工資，工資隨崗位變動而變動。此外，通過轉(zhuǎn)變機制，進行股份制改造，吸收職工入股，按股分紅，把企業(yè)的利益與員工個人利益緊密聯(lián)系在一起，形成利益共同體，從而造就一種新的有效激勵機制，為企業(yè)注入新的發(fā)展動力。

(2)實行人才動態(tài)管理，激活企業(yè)用人機制。在動態(tài)管理機制運行中，一方面要破除傳統(tǒng)觀念，大膽啟用優(yōu)秀人才;另一方面還要注重保持適度的下崗率。首先，人才是事業(yè)成敗的關(guān)鍵，要徹底打破論資排輩，構(gòu)造全新的人才晉升渠道。其次，結(jié)合本企業(yè)實際，實行末位淘汰制。建立勞動用工置換機制，通過競爭上崗、下崗培訓和二次競崗，形成螺旋式提高隊伍素質(zhì)的用工、培訓和再就業(yè)方式，逐步增加高素質(zhì)的在崗員工，進行動態(tài)管理。還可以在一些崗位實行換崗制，既提高員工的才干，使之一專多能，又可充分調(diào)動員工的積極性，使企業(yè)充滿生機和活力，可謂一舉兩得。

(3)建立科學的考核評價體系?？茖W的績效考核體系應(yīng)做到客觀、公正地評價每一位員工的工作業(yè)績，使各項考核獎懲有據(jù)可依。同時績效考核結(jié)果不僅在物質(zhì)分配上體現(xiàn)，還應(yīng)在非物質(zhì)分配方面，如培訓機會、各項榮譽、晉升機會和下崗分流等方面體現(xiàn)，從而更有效地發(fā)揮績效量化考核的激勵作用，激發(fā)每一位員工的潛能，使企業(yè)充滿生機和活力。

(4)培訓也是一種重要的激勵方式。要將培訓作為現(xiàn)代企業(yè)激勵員工積極向上的一種手段，本著公平競爭，擇優(yōu)培訓的原則，使真正有能力、有潛能的人獲得培訓機會。要根據(jù)培訓的效果對參加培訓人員進行物質(zhì)、精神或晉升激勵。

3.2 部門協(xié)同激勵機制模式構(gòu)建

3.2.1 激勵機制的構(gòu)建

(1)工作豐富化。對企業(yè)來說，其可以通過增加計劃和評估責任而使工作縱向拓展，從而實現(xiàn)部門間的激勵機制，即工作豐富化。這種豐富化可以增加工作深度，即員工對于自己工作的控制程度。在工作豐富化基礎(chǔ)上，工人在完成任務(wù)時應(yīng)當擁有更大的自主權(quán)、獨立性和責任感。這些任務(wù)還應(yīng)該提供反饋機制，使個體能夠評估和修正自己的業(yè)績水平。如在具有豐富化特點的工作中，對醫(yī)院來說，口腔保健醫(yī)生除了負責牙齒清潔之外，還要安排患者的門診時間并在治療之后追訪患者。因此，工作豐富化有助于改善工作質(zhì)量，提高員工的積極性和滿意感。

(2)工作特征模型。工作特征模型提出了5種主要的工作特點，并分析了這些特點之間的關(guān)系，以及它們對員工生產(chǎn)率、積極性和滿意感的影響［7］。

根據(jù)工作特征模型，任何工作都可以用以下5種核心維度進行描述:①技能多樣性。指一項工作中要求員工使用各種技能和才干來完成不同類型活動的程度。②任務(wù)完整性。指一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的任務(wù)的程度。③任務(wù)重要性。指一項工作對員工生活或其他人工作的實際影響程度。④工作自主性。指一項工作給任職者在安排工作內(nèi)容、確定工作程序方面，實際上提供了多大的自由度、獨立性及自主權(quán)。⑤工作反饋。指員工在完成任務(wù)的過程中，可以直接而明確地獲得有關(guān)自己工作績效信息的程度。

圖1為工作特征模型，并將前3個維度(技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性)組合在一起，使得工作更具有意義。也就是說，如果在一項工作中存在這3種特點，那么可以預(yù)測，員工會覺得他的工作是重要的、有價值的和有意義的［8］。

圖1 工作特征模型

從激勵角度來看，工作特征模型表明，當員工認識到(通過反饋而了解結(jié)果)，他所看重的工作(通過技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性而體會到工作的意義)自己干得很好(通過工作自主性體驗到責任感)，就會獲得一種內(nèi)在的獎賞。一項工作中具備這3個方面越多，則員工的積極性越強，工作成績越好，滿意度越高，缺勤率及離職的可能性也越低。正如模型中表明的，工作各維度與效果之間的關(guān)系受到個體成長需要(自尊和自我實現(xiàn)的愿望)的影響。這意味著，相比低成長需要的個體成長而言，當工作中包括核心維度時，高成長需要的個體有更強的心理體驗，并作出更積極的回應(yīng)。這一點可以解釋有關(guān)工作豐富化研究當中得到的不一致的結(jié)果:在工作豐富化基礎(chǔ)上，低成長需要的個體并不會有更高的工作業(yè)績和滿意度。

3.2.2 通過績效考核鞏固激勵機制

對企業(yè)來說，還應(yīng)健全考核評價體系，不斷增強績效考核激勵性［9］。

(1)設(shè)計科學的考核指標體系。在明確崗位職責的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化部門績效計劃書和員工績效考核評分卡，科學制定員工績效合約，力爭科學合理、公平公正地進行考核，讓每位員工對自己的績效指標既感到壓力，又感到可以通過努力實現(xiàn)，從而使員工績效合約更具導向性與激勵性。

(2)構(gòu)建有效的績效考核溝通機制。通過持續(xù)動態(tài)的溝通真正提高績效，調(diào)動廣大員工的主動性和積極性。如部門主管同員工一起分析其工作質(zhì)量，針對員工不足之處提出改進措施，明確下季度績效目標，使員工客觀地認識自己并改進工作。或者，人力資源部認真聽取員工對績效考核工作的意見和建議，了解員工想法，及時幫助員工消除誤解、找準路線、認清目標，及時反饋信息，更好地改善工作業(yè)績。

(3)加強績效考核的有效應(yīng)用。在績效考核評估的基礎(chǔ)上，對優(yōu)秀、良好、稱職和基本稱職的員工實行分類動態(tài)管理，作為其崗位調(diào)整、職級升降和任免的主要業(yè)績依據(jù)，以有效地激活企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新機制，使績效考核結(jié)果落到實處，促進績效考核良性發(fā)展。

4 結(jié)論

當前，企業(yè)間的競爭越來越激烈。企業(yè)只有不斷進行創(chuàng)新，尤其是產(chǎn)品創(chuàng)新，才能獲得長期發(fā)展。企業(yè)可以根據(jù)筆者對產(chǎn)品創(chuàng)新的探討結(jié)果建立適合自己的產(chǎn)品創(chuàng)新機制。企業(yè)應(yīng)對激勵機制做仔細、認真的研究，因為有效的激勵機制一方面可以保證企業(yè)內(nèi)部資源能夠發(fā)揮最大的效益，另一方面能夠保證企業(yè)在市場上不斷發(fā)展。企業(yè)還應(yīng)建立合理的、科學的激勵機制，使員工間、部門間不斷地進行有效溝通，不斷合作，成為一個整體。只有這樣，企業(yè)的核心競爭力才能不斷增強，從而獲得長期、穩(wěn)定的可持續(xù)發(fā)展。

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