王唯薇 重慶科技學(xué)院

目前，全球IT服務(wù)的發(fā)包市場主要集中在北美、西歐和日本等國家，承包方主要是加拿大、愛爾蘭、印度、以色列和中國等國家，東歐國家、菲律賓、巴西、俄羅斯、澳大利亞等也后來居上，加劇了爭奪成為IT服務(wù)承包方的競爭。所以，一個國家或者一個城市希望在新一輪的全球產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移中成為具有實力和吸引力的承接目的地，就必須研究發(fā)包方的發(fā)包動因和選址標(biāo)準(zhǔn)，從而更加有針對性地進(jìn)行產(chǎn)業(yè)基礎(chǔ)和投資環(huán)境的建設(shè)，加大對發(fā)包方的吸引力。

一、“離岸”和“外包”概念的辨析

在展開本文之前，先簡單地對“離岸”和“外包”概念進(jìn)行梳理，因為在我國，通常的“外包”含義比較混淆。 當(dāng)一個企業(yè)確定了將產(chǎn)業(yè)價值鏈中對地點敏感度、依賴度不高的部分進(jìn)行轉(zhuǎn)移，通常面臨兩種決策方案。首先，該企業(yè)必須決定是把這部分業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到國外還是在本國完成，也就是“離岸”還是“在岸”的問題，然后再決定這部分業(yè)務(wù)是“外包”（outsourcing）給完全獨立的第三方還是自己進(jìn)行“控股”操作（captive），比如成立全資子公司、建立合資企業(yè)或收購本地企業(yè)。

1.“離岸”決策

該企業(yè)將業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到低成本的國家，具體操作方式包括與完全獨立于該企業(yè)的服務(wù)提供商簽訂項目合同，或在該國通過FDI的方式（獨資、合資或合作）建立自己的離岸控股中心。前者為離岸外包（offshoreoutsourcing），如歐美企業(yè)將大量有關(guān)應(yīng)用軟件開發(fā)的項目離岸外包給印度本土知名的ITC、Wipro、Infosys 等IT公司；日本和韓國將軟件設(shè)計項目離岸外包給中國本土知名的軟件公司，如東軟集團(tuán)、海輝軟件、中訊軟件等；后者稱為離岸控股（captive offshore），它與前者的最大區(qū)別是，承包方是發(fā)包方在目的地國家的子公司、分公司或合資企業(yè)，如IBM公司將它的研發(fā)中心設(shè)在印度，德國的DHL公司將它的IT服務(wù)中心設(shè)在葡萄牙等。

2．“在岸”決策

這個獨立的承包方或者作為子/分公司或合資企業(yè)形式的承包方是和發(fā)包方處于同一個國家。如果是外包方式，我們稱為在岸外包（onshoreoutsourcing），比如美國公司Halliburton將軟件應(yīng)用管理外包給美國本土的Accenture公司；否則我們稱為共用服務(wù)或在岸控股（captive offshoring/captive onshoring），比如美國的Wells Fargo公司在猶他州、加利福利亞等地設(shè)置它的呼叫中心。目前，全球在岸外包的金額仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于離岸外包，從此也可見離岸外包的巨大市場潛力。

據(jù)印度Infosys機(jī)構(gòu)的調(diào)查，投資印度的 38家國外知名軟件公司，有61%都是通過控股離岸的方式在印度建立控股中心。在中國投資的研發(fā)中心也絕大多數(shù)是獨資子公司的形式，比如摩托羅拉中國科學(xué)院、朗訊貝爾實驗室和微軟中國研究院等。對于承包方的政府而言，發(fā)達(dá)國家的企業(yè)無論是采用項目合同的方式進(jìn)行服務(wù)外包，還是采用FDI方式在承包方當(dāng)?shù)亟⒖毓呻x岸中心，都將因為技術(shù)外溢效應(yīng)得到收益，帶動當(dāng)?shù)氐腎T服務(wù)產(chǎn)業(yè)發(fā)展。因此本文確立的視角是西方企業(yè)的IT服務(wù)業(yè)“離岸”動機(jī)和決策過程，而不是采用離岸外包還是控股離岸的問題。

二、IT服務(wù)“離岸”的動因是多元化的

導(dǎo)致企業(yè)做出離岸決策的動因不是單一的，往往是主導(dǎo)動因和其他動因的綜合作用。簡單地講，這些動因可以歸納為四類。

1．基于成本主導(dǎo)動因的離岸

據(jù)統(tǒng)計，IT服務(wù)離岸大都源于西方企業(yè)“節(jié)約經(jīng)費”的目的，近80%的企業(yè)首先都是為了降低勞動力成本即IT人員工資。2004年美國程序設(shè)計員的小時工資是中國的3.1倍，是印度的6.3倍，德國的小時工資是中國的3.9倍，是印度的7.7倍。據(jù)波士頓咨詢公司統(tǒng)計，勞動力開支占西方發(fā)達(dá)國家的IT企業(yè)的總支出的75%，而離岸后，工資支出只占15%-50%。此外，IT服務(wù)行業(yè)的人力成本除了工資外，還包括人才的搜尋成本、培訓(xùn)成本、流失成本和維持成本等。因此，要保持一個穩(wěn)定的IT服務(wù)團(tuán)隊就必須支付高昂的人力成本，這對一般企業(yè)而言是一個不小的負(fù)擔(dān)。除了勞動力成本低廉外，發(fā)展中國家其他相應(yīng)的商業(yè)費用也比較低廉，比如商業(yè)用地的租金、水電等能源的費用等。但必須指出的是，隨著全球服務(wù)外包的深入發(fā)展，低廉勞動力的主導(dǎo)誘因正在向既“價廉”但更“物美”的勞動力優(yōu)勢動因轉(zhuǎn)換，發(fā)包方不再僅僅看中成本的低廉，而更看重優(yōu)質(zhì)的勞動力能夠提供的服務(wù)質(zhì)量。

2．基于尋求人才的離岸

近年來由于受經(jīng)濟(jì)增長放緩、人口增長放慢(甚至負(fù)增長)以及人口老齡化的影響，很多發(fā)達(dá)國家的勞動力供給逐步減少，很大程度上制約了IT產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。據(jù)統(tǒng)計，目前美國IT人才缺口達(dá)100萬，歐洲IT人才缺口更達(dá)到170萬之多。據(jù)德意志銀行統(tǒng)計，德國從 2000年開始利用移民刺激政策吸納IT人員，每周簽發(fā)的綠卡就達(dá)50多個之多，但到2004年為止，仍有30%的德國IT公司表示他們無法雇傭到合格的 IT技術(shù)人員。德國每年的 IT本科畢業(yè)生大約5000人，美國是2萬5千人左右，而印度和中國的畢業(yè)生人數(shù)分別是12萬和25萬左右。加上發(fā)展中國家 IT人才水平不斷提高，逐步得到更多國外企業(yè)的認(rèn)可，因此發(fā)展迅速的西方信息產(chǎn)業(yè)企圖通過服務(wù)外包的形式尋求更多合格的IT人才。1991年到1995年，Siemens、IBM、Oracle等全球十大 IT公司陸續(xù)率先進(jìn)入印度建立“控股離岸”中心，便是為了利用印度的軟件人才。到目前為止，全世界的計算機(jī)軟件開發(fā)人才中印度人占30%，與此同時，印度IT人才還在以每年6萬人的速度急劇增長。這些高質(zhì)量、低成本的人才成為印度軟件業(yè)乃至整個信息產(chǎn)業(yè)迅速崛起的引擎。

3.基于開發(fā)新市場的離岸

盡管有的市場在承接IT服務(wù)“離岸”項目中還缺乏完善的基礎(chǔ)設(shè)施或其他條件，在一定程度上增加了外包企業(yè)的生產(chǎn)管理成本，但出于占領(lǐng)市場的目的以及獲得“先行者”的市場優(yōu)勢，發(fā)包企業(yè)也會將產(chǎn)業(yè)價值鏈轉(zhuǎn)移到目標(biāo)市場。世界知名的跨國公司紛紛在中國建立子公司，便是著眼于中國高速增長的市場經(jīng)濟(jì)，這些子公司本身便需要大量的 IT服務(wù)。2007年，這些外資公司的IT服務(wù)訂單就高達(dá)6億歐元。美國大多數(shù)從事外包的IT企業(yè)，比如畢博管理咨詢，優(yōu)集系統(tǒng)公司等都已經(jīng)進(jìn)入中國開拓外包市場；而印度的四大外包企業(yè)從2002年起也陸續(xù)在中國建立了辦事處。2008年的金融危機(jī)讓印度認(rèn)識到他們過度依賴美國市場的風(fēng)險，因此加快了進(jìn)入中國市場的步伐。

4.基于產(chǎn)業(yè)鏈國際延伸的離岸

全球化經(jīng)濟(jì)背景下的競爭格局已從原有的單個企業(yè)間的競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)業(yè)鏈的效益競爭，為了集中精力發(fā)展企業(yè)的核心競爭力，企業(yè)勢必將那些輔助或非專業(yè)化環(huán)節(jié)轉(zhuǎn)移給局外企業(yè)，利用不同國家和地區(qū)在資源與市場等方面的差異，將價值鏈的各活動環(huán)節(jié)設(shè)立在投入產(chǎn)出比率最高的國家和地區(qū)，實現(xiàn)全球范圍的資源與市場整合。據(jù)Roland Berger調(diào)查機(jī)構(gòu)2004年統(tǒng)計，40%多的西方企業(yè)是出于維護(hù)核心競爭力的動因而將產(chǎn)業(yè)鏈中的服務(wù)崗位進(jìn)行國際延伸。IT服務(wù)因為對于地點敏感度較低，成為主要的“離岸”環(huán)節(jié)，而對IT依賴度較高的金融業(yè)、軟件業(yè)、電訊業(yè)、電子科技產(chǎn)業(yè)則成為主要的“離岸”產(chǎn)業(yè)。以金融業(yè)為例，涉及IT環(huán)節(jié)的費用占總運(yùn)營成本的20%以上，從上世紀(jì)90年代GE金融 (通用金融)率先在印度建立起外包基地開始，正式掀開了西方企業(yè)尋找“世界辦公室”的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移序幕。據(jù)金融研究公司TowerGroup的調(diào)查及預(yù)測，全球最大的15家金融企業(yè)將 IT項目的外包業(yè)務(wù)從2005年的16億美元擴(kuò)大到了2008年的38.9億美元，年平均增長率為34%。

5.基于投資環(huán)境吸引力的離岸

發(fā)展中國家積極友好的開放態(tài)度和優(yōu)惠的招商引資政策，特別是諸如雇工制度的靈活性、補(bǔ)貼制度和優(yōu)惠的稅收制度等，對發(fā)達(dá)國家的企業(yè)采取“離岸”決策起到了推動作用。當(dāng)本國的商業(yè)環(huán)境發(fā)生變化，諸如存在過高的稅收、過多的行政干涉以及過多的商業(yè)行為限制規(guī)定等，就更會導(dǎo)致企業(yè)的離岸決策決定。2008年金融危機(jī)產(chǎn)生后，為了降低運(yùn)作成本以及尋求更為寬松的經(jīng)營環(huán)境，西方企業(yè)推動了IT服務(wù)的“離岸”，給發(fā)展中國家?guī)砹穗y得的機(jī)遇。

三、IT服務(wù)離岸選址決策對承包方IT服務(wù)產(chǎn)業(yè)的啟示

1.制定有利于離岸企業(yè)提高整體收益的政策措施

新經(jīng)濟(jì)條件下的IT服務(wù)“離岸”已經(jīng)從最初的單純降低成本驅(qū)動發(fā)展為當(dāng)今的整體效益戰(zhàn)略，不僅注重對成本的有效控制，更注重與本地管理思想與開發(fā)力量之間的高效整合。特別是在離岸的前幾年，由于選擇承包方的風(fēng)險、進(jìn)行FDI的初期投入、管理經(jīng)營費用的繳納以及承包方員工由于技術(shù)不熟練導(dǎo)致的產(chǎn)出效率比較低下等原因都可能造成企業(yè)降低開支的目標(biāo)不能立即實現(xiàn)。據(jù)波士頓咨詢公司統(tǒng)計，加上諸多離岸管理經(jīng)營費用，發(fā)包企業(yè)的總開支如果不能縮減30%，則將很難抵消它在整個合同期間將發(fā)生的管理經(jīng)營費用。因此，承包方政府除了在土地、水、電等生產(chǎn)要素方面盡量提供政策優(yōu)惠外，還要通過建立高效的公共服務(wù)平臺和監(jiān)督管理機(jī)制，減少企業(yè)的行政管理負(fù)擔(dān)，提供稅收優(yōu)惠政策支持，加強(qiáng)財政資金支持，加強(qiáng)融資與信貸支持，為中國的IT公司市場準(zhǔn)入提供便利條件，進(jìn)而才可能降低中國IT服務(wù)出口的成本，提高發(fā)包方的整體效益。

2.完善人才培養(yǎng)機(jī)制，提高服務(wù)人員素質(zhì)

隨著 IT服務(wù)外包的深入發(fā)展，很多服務(wù)活動從最基礎(chǔ)低層次的呼叫中心業(yè)務(wù)逐漸向具有更高技術(shù)含量和附加值的 IT系統(tǒng)運(yùn)營服務(wù)轉(zhuǎn)移。這種發(fā)展趨勢對承包方的服務(wù)能力、人員素質(zhì)提出了更高的要求，因此發(fā)展中國家服務(wù)人員的素質(zhì)和服務(wù)質(zhì)量直接影響了西方企業(yè)的離岸選址決策。英國的一個消費者機(jī)構(gòu)在一份調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，對海外客服中心表示不滿意的人數(shù)是對本土的3倍。調(diào)查中說，除了語言、文化障礙外，印度服務(wù)意識不能滿足英國客戶的需求，導(dǎo)致了英國的Abbey銀行、第二大能源公司Powergen紛紛關(guān)閉了在印度的客服中心將其全部轉(zhuǎn)移回英國。越來越多的外包企業(yè)，更加注重權(quán)衡外包對服務(wù)與品牌造成的影響，可見一味地強(qiáng)調(diào)傳統(tǒng)的成本因素，而忽略對勞動力素質(zhì)的培養(yǎng)和技術(shù)能力的提高，已經(jīng)不能滿足全球 IT服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展的要求。

對于中國而言，IT人員的語言能力是服務(wù)意識、質(zhì)量建設(shè)工程的重中之重。據(jù)麥肯錫全球調(diào)查機(jī)構(gòu)對在中國的跨國公司進(jìn)行招聘面試結(jié)果的調(diào)查顯示，只有不足10%的中國本科生具備在跨國公司從事涉外服務(wù)的工作，其中就包含IT服務(wù)這樣大量需要客戶溝通能力的職位。此外，調(diào)查還表明，中國本科生強(qiáng)于理論知識，但欠缺實踐操作能力。因此，中國如果要提高在IT服務(wù)承包市場上的地位，必須從高等教育改革入手，大力培養(yǎng)復(fù)合型的國際人才。同時要大力通過社會辦校，企業(yè)辦校，校企聯(lián)合培訓(xùn)的方式，提高IT人員的實踐操作能力，特別是利用發(fā)包方自身的人才培養(yǎng)優(yōu)勢，提高當(dāng)?shù)豂T人才的素質(zhì)。如IBM在中國已經(jīng)啟動的“天才孵化計劃”，微軟投資近兩億元與中國高校共同培養(yǎng)軟件人才，在全國各大高校和科研機(jī)構(gòu)推出每年150場學(xué)術(shù)講座，都起到了打造人才池的助推作用。

3.加強(qiáng)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度

中國的知識產(chǎn)權(quán)狀況是諸多發(fā)包方尤為擔(dān)憂的因素。中國2008年 IT服務(wù)出口總額只占出口總值的3%，而印度高達(dá)26%。據(jù)BSA和IDC兩大機(jī)構(gòu)的大概估計，中國軟件的盜版率是82%，而印度是69%，這個比例基本上和德國銀行對一個國家的軟件盜版率和人均GDP（用PPP調(diào)整）的關(guān)系分析模型中的平均比例吻合，根據(jù)中國的人均 GDP得出的盜版平均比例為 80%。該研究指出，一個國家的盜版率每超出平均比例1個百分點，IT服務(wù)的出口比例則將降低 0.1個百分點，也就是說，中國如果把盜版率降低到平均水平—80%，IT服務(wù)出口比例將增長1個百分點，達(dá)到4%。由此可見知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)對于增加承接IT服務(wù)外包的吸引力具有重大的意義。作為中國政府，必須加大執(zhí)法力度，打擊非法使用盜版軟件，對使用盜版軟件情節(jié)嚴(yán)重的企業(yè)要予以行政處罰，這是保證順利推進(jìn)正版化工作的必要手段；同時也要加大宣傳教育力度，提高公眾認(rèn)識，營造“拒絕盜版、使用正版”的良好社會氛圍；此外，要鼓勵企業(yè)使用正版軟件，獎勵企業(yè)的自主創(chuàng)新，營造“尊重知識、自主研發(fā)”的科技創(chuàng)新氛圍。

4．提高IT市場營銷力度，塑造國家、城市品牌

在最初的決策階段，離岸企業(yè)對目標(biāo)地點的最初意向收集，除了來源于先行發(fā)包企業(yè)的經(jīng)營經(jīng)驗和評價以外，也來源于目標(biāo)地點政府的大力市場推介，在這方面，中國較弱。2009年初，M ckinsey咨詢公司的一份報告認(rèn)為中國對外宣傳不夠，導(dǎo)致國外跨國公司對中國服務(wù)外包能力了解不夠，是阻礙中國服務(wù)外包發(fā)展的四大原因之一。據(jù)對150個跨國公司的CEO進(jìn)行的問卷調(diào)研結(jié)果顯示，大部分人能很容易地說出10個印度外包城市，但大部分人只能講出中國的北京和上海；如果印度的商業(yè)發(fā)展人員推廣效果為100，中國的商業(yè)發(fā)展推廣效果平均只能達(dá)到50。中國缺少對外包城市和整個產(chǎn)業(yè)的整體包裝，缺少成功故事的帶動，而這些在選址決策中都是具有影響力的因素。當(dāng)然，這個問題已經(jīng)引起重視。2009年初，重慶市政府將《重慶市軟件及信息服務(wù)外包產(chǎn)業(yè)發(fā)展規(guī)劃》編制項目進(jìn)行全球公開招標(biāo)，其意圖就是欲從產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略制定之初就邀請國際市場的加入，著力打造“中國服務(wù)外包前沿城市”這個品牌?！?/p>