鐘 東 湖南省第二工程有限公司

1 前言

EPC總承包模式涉及建筑工程的整個過程，且使用靈活，并不是鐵板一塊，實施后能夠給業(yè)主或承包商提供良好的可操作性空間，便于雙方在合作關系中盡可能保障自身利益，能夠讓雙方相互滿足對方要求。因此，EPC總承包模式具有良好的應用價值。而EPC總承包模式的出現(xiàn)難免會沖擊傳統(tǒng)建筑工程管理體系，既然前者應用價值更高，后者自然要隨之改變，創(chuàng)新勢在必行，但建筑工程管理體系創(chuàng)新不能盲目，必須明確具體方向才能確立正確方法，說明在EPC總承包模式下有必要對建筑工程管理體系的創(chuàng)新展開研究。

2 EPC總承包模式基本概念與管理要求

2.1 基本概念

EPC（Engineering Procurement Construction）一種根據(jù)業(yè)主需求，讓承包方對業(yè)主指派會委托任務進行管理的模式，因為該模式涉及建筑工程的整個環(huán)節(jié)，固稱為總承包模式，即建筑工程的項目設計、材料采購、現(xiàn)場施工、檢測運作等所有環(huán)節(jié)都是承包項目。但值得注意的是，EPC總承包模式并不是讓承包方承包所有項目，而是根據(jù)業(yè)務的需求來決定承包項目，即假設業(yè)主只需要承包方幫助自己管理項目設計、材料采購，那么承包方就只要負責對這兩個環(huán)節(jié)進行管理即可，說明EPC總承包模式并不古板，反而非常靈活。

2.2 管理要求

EPC總承包模式對承包方提出了一些管理要求，這些要求大體可以分為三類，分別為基本要求、程序要求、規(guī)范要求，具體如下。

2.2.1 基本要求

無論EPC總承包模式中承包方要對哪些環(huán)節(jié)進行管理，承包方都要對自身管理目標的質(zhì)量、安全、費用、進度展開管理，如承包方只要對項目設計管理，那么承包方就必須負責保障設計方案的質(zhì)量，確保方案能落實業(yè)主要求，同時也必須考慮方案實施時或應用時的安全保障力度高低、方案設計及方案實施時的費用成本大小、方案設計效率快慢，這些指標在承包方的管理下應全部利好，否則就算作承包方失責。因此管理目標的質(zhì)量、安全、費用、進度是EPC總承包模式對承包方建筑工程管理的基本要求。

2.2.2 程序要求

為了保障承包方能夠順利地對建筑工程進行全過程管理，且保障管理工作本身的質(zhì)量穩(wěn)定性，EPC總承包模式對承包方提出了程序要求，即承包方在明確自身管理目標、管理內(nèi)容與對應責任后，必須設定一個合理的管理程序，這個程序要面面俱到、事無巨細，對每個管理目標進行全面管理，且在管理中必須嚴格依照這個程序來開展管理工作，不能隨意更改。

2.2.3 規(guī)范要求

承包方在建筑工程項目管理中會遇到很多不合規(guī)范的事件，諸如建筑工程實際質(zhì)量不符合規(guī)范標準，或者施工人員不按照標準程序工作，這些事件勢必會對建筑工程項目造成多方面的不利影響，因此在EPC總承包模式下承包方必須重視規(guī)范要求，不但要確保自身工作符合規(guī)范，也要對各管理目標中存在的不規(guī)范現(xiàn)象進行管理，保障建筑工程質(zhì)量達到規(guī)范標準，避免施工人員作出不合規(guī)范的行為等，這是讓建筑工程項目能順利完成的有效保障。

3 EPC總承包模式下的工程管理問題

3.1 業(yè)主參與度低

承包關系下承包方就成了管理主導者，而業(yè)主應當扮演監(jiān)督者，對于一些不合理的管理行為或管理效果提出意見，有必要時可以要求承包方作出調(diào)整，因此業(yè)主在承包管理工作中應當有一定的參與度，這一點在EPC總承包模式中也不例外。

但現(xiàn)實情況顯示，因為很多業(yè)主對EPC總承包模式的認知不足，加之承包方普遍使用的傳統(tǒng)建筑工程管理體系落后，所以業(yè)主在管理工作中的參與度低，這將導致業(yè)主遇到不符合自己心意的問題時無法直接處理問題，必須經(jīng)過承包方來解決問題，但承包方未必能夠明確業(yè)主意圖，妥善的處理問題，使得最終管理效果未必能夠滿足業(yè)主需求。同時因為業(yè)主參與度低，不能對管理工作進行有效監(jiān)督，所以承包方的主導者地位過高，使得某些承包方會在管理中作出一些有利于自己、有害于他人的行為，這些行為造成的影響在完工后不易被發(fā)現(xiàn)，因此很可能給業(yè)主造成較大損失，說明業(yè)主參與度低增大了業(yè)主風險，助漲了“歪風邪氣”。

3.2 承包方風險較大

首先EPC總承包模式與傳統(tǒng)建筑工程管理不匹配，導致傳統(tǒng)管理體系中的風險應對機制效用大幅降低，甚至存在多條風險應對機制失效的現(xiàn)象，這種情況下承包方的抗風險能力處于低水平。

其次EPC總承包模式下，業(yè)主會將工程項目中可能存在的風險寫進承包合同，將這些風險轉(zhuǎn)交給承包方，由承包方去規(guī)避風險或者控制風險的影響力度，因此如果風險造成了經(jīng)濟損失或其他方面的影響，則這些影響都需要承包方承擔，這時因為承包方的抗風險能力低，所以在工程管理中很容易爆發(fā)風險，且難以有效控制風險影響力度，加之EPC總承包模式使得建筑工程管理復雜程度上漲，在一定程度上提高了風險爆發(fā)概率及風險影響力，說明EPC模式下承包方的風險較大，而造成這一切的根本原因那就是傳統(tǒng)建筑工程管理體系落后，說明要降低承包方風險就必須對管理體系進行創(chuàng)新。

3.3 承包方管理專業(yè)范圍狹隘使得效益降低

在以往的工程項目管理承包業(yè)務中，存在很多專門針對某個管理項目進行管理的承包方組織，這些承包方組織“術業(yè)有專攻”，只能對自身專業(yè)范圍內(nèi)的項目進行管理，諸如有些承包方就只能承包工程項目設計、施工，但也有一些承包方不能承包項目設計與施工，其專業(yè)范圍側(cè)重于其他管理項目。而這種現(xiàn)象在當前工程項目管理承包業(yè)務中同樣存在，這時EPC總承包模式的實施就使得承包方可能要對自身專業(yè)范圍外的項目進行管理，暴露出承包方管理專業(yè)范圍狹隘的問題，阻礙了EPC模式的實施。

值得注意的是，面對這種情況很多承包方采取的應對措施是“分包”，就是將EPC總承包模式中超出自身專業(yè)范圍以外的項目再次對外承包，讓其他承包方作為分包者承接這些項目，這樣做確實能夠規(guī)避承包方自身專業(yè)范圍狹隘的問題，但也導致承包方的經(jīng)濟效益降低（因為總體項目中有一部分管理項目被分包者劃走，所以該項目的絕大多數(shù)收益都歸分包者所有，承包方經(jīng)濟效益自然降低），還使得整個工程項目管理工作變得更加復雜，很容易出現(xiàn)管理標準不統(tǒng)一等問題，不利于管理質(zhì)量。

4 EPC總承包模式下的工程管理創(chuàng)新策略

4.1 建立監(jiān)督機制，明確業(yè)主監(jiān)督內(nèi)容

雖然強調(diào)業(yè)主在EPC總承包模式中積極參與工程管理工作，但業(yè)主的參與度也不能過高，因此依舊依照上述（2.1）要求，業(yè)主主要扮演監(jiān)督者即可。在這種情況下，業(yè)主與承包方在商定承包合同內(nèi)容時應當寫明“業(yè)主具有監(jiān)督權利”，同時為了避免參與度過高，保障承包方的管理主導權，需要明確業(yè)主監(jiān)督權利具體內(nèi)容。

一般情況下，業(yè)主監(jiān)督權利具體內(nèi)容可以分為兩個部分。

①承包方需要定期向業(yè)主提交管理工作報告等文件，便于業(yè)主了解管理成效，同時業(yè)主有權隨時前往建筑工程現(xiàn)場調(diào)查，若發(fā)現(xiàn)實際情況與工作報告不符，則可以要求承包方整改，承包方必須完成整改，否則將依照合同條款追責。

②業(yè)主必須確認當前承包方管理工作的影響類型，如果承包方當前管理工作并不會對建筑工程造成不利影響，那么業(yè)主就不能插手干預，但如果業(yè)主確認承包方當前管理工作會對建筑工程造成不利影響，那么業(yè)主就可以插手干預。在這種情況下，業(yè)主就能合理控制自身風險，其參與度合理，同時也約束了承包方的行為。

4.2 更新風險應對機制，有效管控風險

在EPC總承包模式下承包方必須對風險應對機制進行更新，這樣才能有效管控風險，具體工作內(nèi)容為。

①承包方應當先明確風險類型，即建筑工程管理中存在的風險可以分為兩大類，分別為不可預知或不可抵抗的風險、可以預知或可以控制的風險。

②根據(jù)風險類型，承包方應當與業(yè)主協(xié)商，商定不可預知或不可抵抗風險下的風險應對方式，建議讓承包方與業(yè)主共同承擔風險，這樣承包方需要承擔的風險程度就會減小。同時這種機制合情合理，因為此類風險無法被控制或者預防，等同于自然災害，說明這種風險并不是承包方造成的，也超出承包方管理范圍，所以承包方與業(yè)主應當共同承擔這種風險造成的損失。

③承包方應當盡可能多地列出工程項目管理中可能發(fā)生的可以預知或可以控制風險，并提出對應的風險防控制度，圍繞制度核算出準確成本，這一成本應當被列入預算中，業(yè)主要負責出資，或者承包方與業(yè)主按比例共同出資，一同建設風險防控制度。

4.3 建立資源共享中心，擴大管理專業(yè)范圍

建議承包方與其他承包方進行合作，建立起資源共享中心，相互彌補各自管理專業(yè)范圍上的缺口，使得所有承包方都能對建筑工程的所有管理項目進行管理，即資源共享中心使得多個承包方擁有的專業(yè)人員能夠相互調(diào)度，如果某承包方發(fā)現(xiàn)業(yè)主提出的管理項目超出自身范圍，就可以從其他承包方出借調(diào)對應人員，而自身只要向借調(diào)人員支付等額薪資即可，承包上相對較低。同時資源共享中下承包方借調(diào)而來的人員是受承包方管理的，因此借調(diào)人員要根據(jù)承包方管理要求展開工作，不會像“分包”一樣出現(xiàn)標準不統(tǒng)一或管理復雜程度上漲的問題?？傮w而言，資源共享中心的建設雖然與“分包”類似，但成本與便捷性更高，因此能夠解決以往問題，有效擴大管理專業(yè)范圍。

5 結束語

綜上所述，EPC總承包模式固然對業(yè)主及承包方有益，但如果管理不當，雙方還是會受到不利影響，因此為了保障管理效果，本文圍繞EPC總承包模式下建筑工程管理問題展開了分析，并提出了解決問題的策略。采用文中策略能解決現(xiàn)有問題，并且創(chuàng)新EPC模式下的建筑工程管理體系，整體能起到妥善管理、保障管理質(zhì)量穩(wěn)定性的作用。