● 李志 程珺

上世紀90年代起，西方管理學界開始大力推崇學習型組織的研究和實踐。有資料顯示，全球500強企業(yè)中，50%以上都是學習型企業(yè)；美國排名前25位的企業(yè)，80%是學習型企業(yè) （楊書林，2004）。借鑒西方企業(yè)的一些成功經(jīng)驗，有助于我國企業(yè)建設學習型組織。

據(jù)統(tǒng)計，自2005年起，連續(xù)5年躋身世界500前100名的企業(yè)共有65家。通過對這65家企業(yè)的深入分析，本研究選取明確提出建立學習型組織的10家企業(yè)作為的（為沃爾瑪、皇家殼牌石油、通用電氣、西門子、松下電氣、惠普、三星電子、雀巢、索尼和寶潔公司）作為對象。本研究的資料來源為這10家知名企業(yè)官方網(wǎng)站中公布的資料、企業(yè)高層管理者的著作以及CNKI全文數(shù)據(jù)庫。

一、樣本企業(yè)建設學習型組織的特點

（一）理念

企業(yè)高層領導者對學習型組織的認識及重視程度，會塑造企業(yè)建設學習型組織的理念。理念會直接影響企業(yè)在建設完善的學習型組織體系的中每個環(huán)節(jié)的順利進行，也決定了學習型組織的生命力。

第一，將建設學習型企業(yè)作為企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的目標之一。10家企業(yè)中有7家明確提出了將企業(yè)和員工的共同成長作為企業(yè)的宗旨，力求實現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。皇家殼牌石油公司一直致力于打造學習型組織，并在企業(yè)內(nèi)部推崇“學習是第一競爭力”學習理念(蔡豐，2010)。沃爾瑪三大核心價值觀的第一項就是“尊重每一位員工”，認為公司有義務讓員工在學習中成長。

第二，在分享中學習，在學習中創(chuàng)新。10家企業(yè)都鼓勵員工分享知識和經(jīng)驗企業(yè)，認為管理者與員工之間的相互分享能有效的提高工作效率，并能促進員工工作中的創(chuàng)新。惠普認為分享知識的背后是促進員工對企業(yè)文化的認同，也是企業(yè)創(chuàng)新、發(fā)展的動力(高建華，2006)?；萜丈虒W院的辦學理念之一就是分享惠普的成功經(jīng)驗(楊超，2004)。在此基礎上，企業(yè)注重知識的轉(zhuǎn)換與創(chuàng)新過程，關注真正將知識轉(zhuǎn)換為生產(chǎn)力，提高企業(yè)對知識的利用率。

第三，強調(diào)個人學習、團隊學習與組織學習相結合。創(chuàng)建學習型組織最重要的是，將個人和團隊學習轉(zhuǎn)化為組織學習，以保證學習的速度和質(zhì)量，使企業(yè)的學習能力和知識積累能夠滿足應對市場變化的需要。

第四，強調(diào)“以人為本”的企業(yè)文化核心?！耙匀藶楸尽币蟪浞挚紤]員工的個體差異，讓員工自覺參與學習。雀巢公司的企業(yè)文化是“人——我們最有價值的財富”，并真正做到了根據(jù)每位員工的個性特點和能力水平，提供相應的培訓和職業(yè)發(fā)展規(guī)劃(毛赫爾，2008)。寶潔公司也提出了“珍視每個員工的不同之處”的理念，利用良好的學習氛圍，鼓勵員工實現(xiàn)更高期望。

（二）制度

第一，組織結構。組織結構是建設學習型組織建設的根本保證。惠普、三星、殼牌和通用等公司都設有專門的機構負責管理企業(yè)內(nèi)部所有學習活動?；萜帐鞘澜?00強中較早成立的知識管理委員會的公司，并設有首席知識官一職，統(tǒng)籌企業(yè)的學習活動。首席知識官和知識管理委員負責對企業(yè)學習型組織的建立和維護，收集并發(fā)布企業(yè)內(nèi)外部信息，以及配合人力資源部開展培訓及推廣企業(yè)的學習文化(徐擁軍等，2006)。實踐表明，惠普通過知識管理提高了企業(yè)知識管理整合能力，減小了因員工流失造成的知識經(jīng)驗的流失，節(jié)約了創(chuàng)新成本，提高了企業(yè)的競爭力。

第二，投入保障制度。建立長期穩(wěn)定的投入制度，能保障學習型組織建設的順利進行。國外知名企業(yè)均建立了完善的投入體系，并認為這種投入會給企業(yè)帶來更大收益。寶潔公司一直秉持“人才=觀念+方法+投入”的培訓理念；殼牌公司平均每年在一位員工身上花費的培訓費用達2400美元(蔡豐，2010)；通用電氣的前CEO杰克韋爾奇，在其任期內(nèi)提出，必須保證每年將公司稅前收益的10%投入建設企業(yè)大學和員工培訓學習中(楊海燕，2009)。

第三，激勵制度。員工只有不斷地自我學習和積極參與公司提供的培訓，才能得到職位和薪酬方面的提升。雀巢、索尼、三星等公司都堅持員工只有進行過相關學習和培訓，才能申請更高一級的崗位，并且將學習和培訓考評與員工工資掛鉤。除了常規(guī)獎勵，寶潔公司每年還會對有學習創(chuàng)新行為、學習進步表現(xiàn)的團隊和個人進行特別表彰。

第四，評估制度。學習體系的另一重要部分是完善的效果評估和監(jiān)控機制，以檢測員工學習是否達到預期目標。沃爾瑪對學習效果評估主要針對學習的積極性和主動性、知識的掌握及運用程度等三個方面：(索德奎斯，2009)。企業(yè)的“實時監(jiān)控”制度保障了對員工提供學習和培訓機會的針對性、提高了員工對學習的重視程度、促進了員工學習成果轉(zhuǎn)化為高績效的行為，更是公司學習和培訓效果最大化重要保證。

（三）環(huán)境

從硬環(huán)境建設上看，企業(yè)會不惜重金引進先進科技手段，以提高知識管理員工開發(fā)的水平。10家企業(yè)全部建立了完善的內(nèi)部學習網(wǎng)絡，員工可在線學習和搜索全球范圍內(nèi)所有子公司的培訓和學習資料，這在很大程度上降低了企業(yè)的學習成本。此外，內(nèi)部學習網(wǎng)絡還設有電子圖書館、在線數(shù)據(jù)庫以及員工學習和交流平臺等。

從軟環(huán)境建設上看，企業(yè)在內(nèi)部積極營造“我要學”及“知識共享”的氛圍。西門子公司人力資源部的核心工作之一就是幫助員工做好職業(yè)規(guī)劃，讓員工擁有工作目標感的同時，也激發(fā)其危機意識——如果學習跟不上企業(yè)的要求，員工就無法實現(xiàn)自己的職業(yè)目標——從而成功將學習氛圍從“要我學”變成了“我要學”。在學習型組織中，公開交流、分享經(jīng)驗、共享知識是全體員工的自覺行為。員工通過正式與非正式方式交流經(jīng)驗，分享和學習新技能，碰撞思想,使得員工個體知識轉(zhuǎn)化為企業(yè)的共有知識。

（四）內(nèi)容

學習型組織的學習內(nèi)容不是單一的基于本崗位的知識技能學習，而應是綜合性的知識學習。樣本企業(yè)的學習內(nèi)容大致分為四類：其一是專業(yè)知識和業(yè)務技能類，即員工所在職位或職位族所需求的專業(yè)知識和技能，一般企業(yè)會在員工新入職或是晉升前，要求員工自學或給予培訓的方式使員工獲得相關知識技能；其二是通用素質(zhì)類，即企業(yè)一般性崗位需要的通用的知識和能力方面，如溝通協(xié)調(diào)能力、問題解決能力等；其三是語言類即外語知識，如寶潔公司會根據(jù)員工的實際情況及工作的需要，聘請國際知名的英語培訓機構設計并教授英語課程，新員工還會集中參加的短期英語培訓(金旺，2006)；其四管理技能類，即管理技巧和領導藝術等知識，如索尼公司會對所有新提升的主管經(jīng)理進行“項目管理”、“領導技巧”以及“演講技巧”的培訓，幫助其適應角色轉(zhuǎn)換，以更合理有效的方式管理團隊。

（五）方式

第一，積極開展輔助學習活動。企業(yè)通過制度建設和環(huán)境建設，利用e-Learning（網(wǎng)絡學習）、專題研討會和信息通報會等方式促進員工自主學習。索尼公司在公司內(nèi)部廣泛開展“讀書報告會”的小組活動，由企業(yè)高層領導推薦書目，并資助員工購買書籍費用等方式鼓勵員工自學習和開發(fā) (李志、謝磊，2010)。殼牌員工自發(fā)形成了學習沙龍，通過沙龍活動增進信息的交流和員工的團隊合作意識。通用電氣則鼓勵員工高度參與企業(yè)運作，其中最著名的是杰克韋爾奇在1980年代后期發(fā)起了 “群策群力”（Work-Out）活動，通過收集全公司的智慧，提出改進工作的好點子(杰克·韋爾奇，2005)。

第二，重視企業(yè)內(nèi)部培訓工作。樣本企業(yè)的內(nèi)部培訓主要有兩種方式，其一是新員工導師制，10家企業(yè)都有為每位新員工指派一名有多年工作經(jīng)驗且業(yè)績優(yōu)秀的導師的制度；其二是對員工進行內(nèi)部培訓，企業(yè)一般選擇一線的高級經(jīng)理或資深技術人員對員工進行培訓。在惠普，100%的內(nèi)部培訓教師來自高層管理人員，而有機會成為內(nèi)培教師是對員工本身就是極大的鼓勵(王巖石、門春海，2004)。

第三，提供崗位輪換及海外學習。崗位輪換能培養(yǎng)員工多種技能。沃爾瑪著力在企業(yè)內(nèi)部廣泛實行崗位輪換制度，培養(yǎng)“一專多能”的人才，提高了員工及團隊的靈活性和適應性。除了崗位輪換，一些樣本企業(yè)還為員工提供了較多的海外學習機會，通過跨文化的學習，培養(yǎng)具全球化視野的管理人才，也為企業(yè)未來的發(fā)展積蓄人才。索尼的“管理伙伴計劃”為優(yōu)秀的員工提供為期兩年的海外在職培訓學校，用以培養(yǎng)未來的索尼管理人才。

第四，開辦企業(yè)大學。調(diào)查的10家企業(yè)全部有專門的企業(yè)大學或在世界各地建立專門的培訓中心。員工通過全面的學習企業(yè)文化、專業(yè)知識技能和管理經(jīng)驗，提高對企業(yè)的認同感、歸屬感及工作效率。通用電氣的克羅頓維爾培訓中心是向全體員工開放的，而惠普商學院、寶潔的企業(yè)大學的學員則基本是企業(yè)的中層以上管理人員，通過系統(tǒng)學習領導藝術、戰(zhàn)略管理、企業(yè)運營等方面的知識，提高企業(yè)的整體管理和經(jīng)營水平。

二、對我國企業(yè)建設學習型組織的啟示

實踐表明，建設學習型組織能有效提升員工能力，改善員工整體績效，并為企業(yè)創(chuàng)造發(fā)展動力。國外企業(yè)成功實踐給我們的啟示是：

第一，建立完善的制度體系。企業(yè)應根據(jù)實際情況建立統(tǒng)籌規(guī)劃企業(yè)學習行為的組織體系；充足的經(jīng)費投入，保障學習型組織的順利運行；對不同層次員工給予不同的激勵措施，激發(fā)員工的學習熱情和積極性；全面評估員工學習效果，以提高學習成果的轉(zhuǎn)化率。

第二，營造學習環(huán)境，鼓勵員工自主學習。企業(yè)應努力營造全員學習的氛圍，為員工構建知識共享的平臺，讓每位員工都有參與學習的條件，鼓勵員工積極分享知識和經(jīng)驗，并運用企業(yè)經(jīng)營管理的各種措施，促使員工自覺學習。

第三，基于勝任模型，精選學習內(nèi)容。結合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略需求、員工隊伍建設以及崗位特點，對員工的學習內(nèi)容和方向進行正確的引導，為員工設計合理的學習路線，保障員工學習內(nèi)容能有效的應用于工作實踐，真正提高員工素質(zhì)，促進企業(yè)知識能力的轉(zhuǎn)換。

第四，拓展學習方式，服務學習目標。充分利用現(xiàn)有的各種學習平臺，引導員工參與學習，并發(fā)展和創(chuàng)新學習途徑和方法。在提升員工學習興趣的同時，為企業(yè)實現(xiàn)全員學習和全程學習服務。

1.Peter M.Senge,The Fifth Discipline.Currency,1990.

2.楊書林：《談加緊建立學習型企業(yè)》，載《經(jīng)濟論壇》，2004年18期。

3.蔡豐：《親歷殼牌》，機械工業(yè)出版社，2010年版。

4.高建華：《笑著離開惠普》，商務印書館，2006出版。

5.楊超：《惠普商學院開創(chuàng)企業(yè)培訓新模式》，載《中外管理》，2004年第5期。

6.[德]赫爾穆特·毛赫爾：《管理圣經(jīng)》，東方出版社，2008年版。

7.徐擁軍等：《對中國惠普知識管理的思考》，載《情報雜志》，2006年第2期。

8.張祖平：《企業(yè)年金對人力資本的影響研究》，載《現(xiàn)代企業(yè)管理》，2004年12期。

9.楊海燕：《通過組織學習構建企業(yè)核心競爭力的研究》，西北大學碩士論文，2009年。

10.[美]索德奎斯：《沃爾瑪不敗之謎》，中國社會科學出版社，2009年版。

11.金旺：《世界頂級企業(yè)怎么培養(yǎng)員工》，載 《軌跡》，2006年第8期。

12.李志、謝磊：《知名企業(yè)成功之道.科技管理研究》，載《科技管理研究》，2010年第7期。

13.[美]杰克·韋爾奇：《贏》，中信出版社，2005 年版。

14.王巖石、門春海：《“惠普式”培訓：讓學習為企業(yè)帶來最大價值》，載《現(xiàn)代商業(yè)銀行》，2004年12期。