●穆勝

由于理念上的局限性，我國(guó)大多數(shù)企業(yè)目前將人才培養(yǎng)等同于授課式培訓(xùn)，往往投入大量資源卻收效甚微。究其原因，一方面是忽視了員工學(xué)習(xí)過程中知識(shí)的運(yùn)用環(huán)節(jié)，使培訓(xùn)終止于員工接受顯性知識(shí)，無法鞏固；另一方面，授課式培訓(xùn)僅能傳遞易于編碼的顯性知識(shí)，對(duì)于不易編碼，只能通過直接體驗(yàn)進(jìn)行傳遞的隱性知識(shí)卻無能為力。重慶機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的實(shí)踐表明，“實(shí)踐機(jī)會(huì)”和“經(jīng)驗(yàn)擁有者”兩類資源可為員工創(chuàng)造直接的行動(dòng)體驗(yàn)，可以有效彌補(bǔ)授課式培訓(xùn)的不足，有助于提升人才培訓(xùn)效果。

一、人才培養(yǎng)的軟資源平臺(tái)

本文認(rèn)為，人才培養(yǎng)項(xiàng)目是調(diào)動(dòng)各類資源用于人才培養(yǎng)的具體操作措施。當(dāng)某類項(xiàng)目經(jīng)過長(zhǎng)期實(shí)施，固化成為組織“慣例”時(shí)，即表示該項(xiàng)目所調(diào)用的資源被“鎖定”在某一范圍，我們可形象地將其描述為“資源平臺(tái)”。

1.人才培養(yǎng)兩類資源平臺(tái)

培訓(xùn)講師、培訓(xùn)課程、培訓(xùn)硬件等有形資源形成的平臺(tái)可稱為“硬資源平臺(tái)”，該平臺(tái)主要向員工傳遞顯性知識(shí)。形成此類平臺(tái)的典型“慣例項(xiàng)目”如各大企業(yè)普遍采用的授課式培訓(xùn)、海爾的“大腳印管理法”等。

相對(duì)于“硬資源平臺(tái)”，“實(shí)踐機(jī)會(huì)”和“經(jīng)驗(yàn)擁有者”兩類資源形成的平臺(tái)可稱為“軟資源平臺(tái)”。這一平臺(tái)既可使員工獲得的顯性知識(shí)得到運(yùn)用并及時(shí)鞏固吸收，又能通過創(chuàng)造員工的“試錯(cuò)”體驗(yàn)機(jī)會(huì)傳遞隱性知識(shí)。形成此類平臺(tái)的典型“慣例項(xiàng)目”如各大企業(yè)采用的導(dǎo)師帶徒制度，海爾采用的“1+1+N”式管理。

2.兩類資源平臺(tái)的對(duì)比

上述兩類資源平臺(tái)各具特性：有形資源主要通過市場(chǎng)交易獲得，將對(duì)企業(yè)的成本形成一定負(fù)擔(dān)，使用后沒有直接收益（僅是學(xué)到知識(shí)），人才培養(yǎng)收益呈邊際遞減；軟資源主要通過企業(yè)自身產(chǎn)生，成本較小，幾乎不形成負(fù)擔(dān)，使用后能形成直接收益（實(shí)踐本身往往能為企業(yè)解決問題），人才培養(yǎng)收益呈邊際遞增。

當(dāng)前，企業(yè)通常不吝嗇對(duì)硬資源的投入，在有形資源可以市場(chǎng)交易的情況下，硬資源平臺(tái)通常大同小異，不能凸顯企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，而開發(fā)軟資源平臺(tái)對(duì)于人才培養(yǎng)成本更小，有效性更大，易于傳遞通常情況下不易獲得的隱性知識(shí)。可見，企業(yè)人才培養(yǎng)的比拼，實(shí)際上是軟資源的比拼，擁有人才培養(yǎng)軟資源平臺(tái)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)將有可能成為激烈商戰(zhàn)中的贏家。

二、軟資源平臺(tái)的構(gòu)成

構(gòu)成軟資源平臺(tái)的兩類資源對(duì)人才培養(yǎng)，尤其是員工獲取隱性知識(shí)有著不同的作用。為發(fā)揮二者在培訓(xùn)中的有效性，應(yīng)對(duì)這兩類資源進(jìn)行有效選擇。

1.兩類軟資源的對(duì)比

“實(shí)踐機(jī)會(huì)”是一些引導(dǎo)員工行動(dòng)的主題任務(wù)，員工通過完成這些主題任務(wù)，不僅使已有的顯性知識(shí)得到運(yùn)用，并且直接接觸到隱性知識(shí)；“經(jīng)驗(yàn)擁有者”是指掌握相關(guān)知識(shí)的個(gè)體通過指導(dǎo)、評(píng)價(jià)員工行為，使員工間接接觸到隱性知識(shí)。

可見，實(shí)踐機(jī)會(huì)使員工直接得到實(shí)踐體驗(yàn)，掌握更為深入的隱性知識(shí)；經(jīng)驗(yàn)擁有者是隱性知識(shí)的儲(chǔ)存載體，使員工在有限的時(shí)空內(nèi)接觸更廣泛的隱性知識(shí)。若僅依靠前者，員工在有限的時(shí)空內(nèi)僅能接觸到有限的業(yè)務(wù)知識(shí)，隱性知識(shí)傳遞的單位成本顯然太高；若僅依靠后者，員工只能在淺層次接觸隱性知識(shí)，在面對(duì)復(fù)雜現(xiàn)實(shí)時(shí)，這些未經(jīng)深入理解的隱性知識(shí)必然存在運(yùn)用上的障礙。因此，人才培養(yǎng)的“慣例項(xiàng)目”應(yīng)該對(duì)兩類軟資源均衡調(diào)用，確保軟資源平臺(tái)同時(shí)聚集兩類軟資源。

2.軟資源的來源及選擇標(biāo)準(zhǔn)

實(shí)踐機(jī)會(huì)存在于企業(yè)的任何一個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如何對(duì)眾多的實(shí)踐機(jī)會(huì)進(jìn)行篩選，具體有三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：其一，價(jià)值性，即成功實(shí)踐可以對(duì)企業(yè)形成較大貢獻(xiàn)；其二，稀缺性，即該類實(shí)踐在企業(yè)內(nèi)并沒有完全相同的成功經(jīng)驗(yàn)；其三，可行性，即員工進(jìn)行實(shí)踐應(yīng)有成功的可能。

經(jīng)驗(yàn)擁有者來自企業(yè)內(nèi)外，內(nèi)部經(jīng)驗(yàn)擁有者包括核心管理者和技術(shù)專家；外部經(jīng)驗(yàn)擁有者包括高校學(xué)者、咨詢專家和戰(zhàn)略合作者。選擇時(shí)應(yīng)遵循四個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：其一，豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)儲(chǔ)備；其二，盡可能掌握員工的相關(guān)信息；其三，具備足夠的教練技能；其四，人才培養(yǎng)思路與企業(yè)戰(zhàn)略及文化的要求一致。

三、重慶機(jī)場(chǎng)集團(tuán)構(gòu)建軟資源平臺(tái)的探索與實(shí)踐

重慶機(jī)場(chǎng)集團(tuán)有限公司（以下稱“機(jī)場(chǎng)集團(tuán)”）在人才培養(yǎng)的摸索中，有效搭建了軟資源平臺(tái)，對(duì)人才培養(yǎng)起到了關(guān)鍵的推動(dòng)作用。

1.構(gòu)建背景

重慶機(jī)場(chǎng)集團(tuán)是一家以經(jīng)營(yíng)機(jī)場(chǎng)港口和提供空港衍生服務(wù)為主的大型國(guó)有企業(yè)，隸屬于首都機(jī)場(chǎng)集團(tuán)，旗下員工2400多人，二級(jí)部門（含子公司）25個(gè)。自2007年吞吐量進(jìn)入1000萬級(jí)以來，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)高速發(fā)展，并制定了較為激進(jìn)的企業(yè)戰(zhàn)略，力圖成為西南地區(qū)的商業(yè)門戶樞紐，實(shí)現(xiàn)新的 “跨越”。但由于體制上的原因，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的人才儲(chǔ)備不能滿足戰(zhàn)略需要，人員年齡老化、知識(shí)結(jié)構(gòu)老化、高精尖人才相對(duì)不足等問題制約了企業(yè)戰(zhàn)略的落地。因此，人才培養(yǎng)成為實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略的一項(xiàng)重要的戰(zhàn)略任務(wù)。

2005年至2006年8月，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)試圖經(jīng)過密集的授課式培訓(xùn)達(dá)到人才培養(yǎng)的目的，但在實(shí)施大量授課式培訓(xùn)項(xiàng)目后，人才培養(yǎng)效果差強(qiáng)人意，人才并未如期涌現(xiàn)。2006年8月后，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)人力資源管理者開始反思這一人才培養(yǎng)思路。經(jīng)過調(diào)查分析，認(rèn)為人才培養(yǎng)的硬資源平臺(tái)雖然為員工輸入了大量的顯性知識(shí)，但由于員工缺乏接觸實(shí)踐和經(jīng)驗(yàn)擁有者的機(jī)會(huì)，無法運(yùn)用、鞏固顯性知識(shí)，更無法掌握隱性知識(shí)。實(shí)踐中，以下兩個(gè)原因使隱性知識(shí)的傳遞顯得異常重要：其一，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的差異化戰(zhàn)略要求創(chuàng)新，而創(chuàng)新正是與隱性知識(shí)高度相關(guān)；其二，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)正處于管理標(biāo)準(zhǔn)化建設(shè)進(jìn)程中，業(yè)務(wù)相關(guān)知識(shí)未能被有效編碼，使一些工作任務(wù)的完成很大程度上依賴于隱性知識(shí)。

此后，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)開始搭建軟資源平臺(tái)。首先，成立了以高層和核心中層管理人員為主、人力資源部為執(zhí)行機(jī)構(gòu)的 “人才開發(fā)委員會(huì)”專門負(fù)責(zé)此項(xiàng)工作；其次，選拔了70余名具備發(fā)展?jié)摿Φ姆枪芾砣藛T組成“潛質(zhì)人才庫”，作為軟資源平臺(tái)的培養(yǎng)對(duì)象。

2.軟資源的選擇及優(yōu)化

機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將軟資源的選擇和優(yōu)化上升到組織層面，通過人才開發(fā)委員會(huì)集中公司力量進(jìn)行組織協(xié)調(diào)，確保該項(xiàng)工作的高效。

（1）實(shí)踐機(jī)會(huì)。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)處于朝陽產(chǎn)業(yè)，面臨諸多未知領(lǐng)域。首先，在快速發(fā)展的過程中，面臨著很多新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，如物流、商業(yè)規(guī)劃等；其次，傳統(tǒng)的國(guó)有企業(yè)管理模式在某些工作模塊存在創(chuàng)新空間；再次，行業(yè)的特殊性決定了行業(yè)動(dòng)態(tài)會(huì)對(duì)現(xiàn)有業(yè)務(wù)形成沖擊，如高速鐵路的迅速成長(zhǎng)壯大就會(huì)對(duì)航空運(yùn)輸業(yè)務(wù)形成影響。

業(yè)務(wù)新領(lǐng)域需要解決方案，策劃并實(shí)施某個(gè)解決方案就是一個(gè)實(shí)踐機(jī)會(huì)（或稱主題任務(wù)）。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)主要通過幾個(gè)固定渠道收集此類主題：其一，由辦公室發(fā)揮“行業(yè)研究室”的作用，關(guān)注行業(yè)動(dòng)態(tài)、新商業(yè)模式等信息，提煉主題；其二，在既有業(yè)務(wù)領(lǐng)域，由各部門針對(duì)管理難點(diǎn)和希望創(chuàng)新的工作模塊提出主題；其三，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，鼓勵(lì)大膽思考，提出主題，查漏補(bǔ)缺。每年3月份，人才開發(fā)委員會(huì)將收集的主題任務(wù)統(tǒng)一匯總，再根據(jù)價(jià)值性、稀缺性和可行性集中篩選，并將選定的主題委托內(nèi)外部專家將內(nèi)容深化。隨后，人才開發(fā)委員會(huì)在集團(tuán)范圍內(nèi)發(fā)布本年度的《主題任務(wù)計(jì)劃》。

（2）導(dǎo)師隊(duì)伍。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將企業(yè)內(nèi)外優(yōu)秀的經(jīng)驗(yàn)擁有者聘為企業(yè)導(dǎo)師，統(tǒng)一管理。內(nèi)部導(dǎo)師主要來自公司二級(jí)管理人員。該類人員在組織構(gòu)架中處于“承上啟下”的位置，對(duì)于公司的戰(zhàn)略、文化有較為深入的理解，同時(shí)又具備豐富的業(yè)務(wù)知識(shí)。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)通過三項(xiàng)措施進(jìn)一步優(yōu)化內(nèi)部導(dǎo)師隊(duì)伍：一是在2008年選送30余名二級(jí)管理人員進(jìn)入重慶大學(xué)攻讀高級(jí)工商管理碩士，極大程度上加深了他們對(duì)管理理論和實(shí)踐的理解；二是每年對(duì)內(nèi)部導(dǎo)師進(jìn)行“教練技能培訓(xùn)”，增強(qiáng)了內(nèi)部導(dǎo)師對(duì)員工的輔導(dǎo)能力；三是將大部分擔(dān)任內(nèi)部導(dǎo)師的二級(jí)管理人員納入人才開發(fā)委員會(huì)，委員會(huì)的定期溝通使他們的人才培養(yǎng)思路與公司更加統(tǒng)一。

外部導(dǎo)師主要來自與機(jī)場(chǎng)集團(tuán)形成長(zhǎng)期合作關(guān)系的智力支持機(jī)構(gòu)，雖然相對(duì)于內(nèi)部導(dǎo)師其輔導(dǎo)時(shí)間有限，但因?qū)δ骋活I(lǐng)域具有深入的認(rèn)識(shí)，因此成為導(dǎo)師隊(duì)伍的重要補(bǔ)充。

3.“慣例項(xiàng)目”分解

軟資源平臺(tái)依賴于人才培養(yǎng)慣例項(xiàng)目對(duì)于兩類資源的鎖定，“項(xiàng)目”能否成為慣例，依賴于傳統(tǒng)組織規(guī)則與文化等因素。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)在為項(xiàng)目推行創(chuàng)造條件如提供統(tǒng)一的組織、經(jīng)費(fèi)支持等的同時(shí)，最大程度提高完成項(xiàng)目的效價(jià)，如提供向公司高層匯報(bào)及推廣成果的機(jī)會(huì)等。最終，演化形成了五種“慣例項(xiàng)目”，推動(dòng)了軟資源平臺(tái)的形成（如圖）。

（1）項(xiàng)目實(shí)踐。項(xiàng)目實(shí)踐源于機(jī)場(chǎng)集團(tuán)自2004年興起的一項(xiàng)傳統(tǒng)，即面臨一些新興主題任務(wù)時(shí)，集中公司優(yōu)秀人才，成立項(xiàng)目組承接任務(wù)。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)，這種模式在打破部門邊界，合理配置員工能力的同時(shí)，對(duì)人才培養(yǎng)有巨大的成效，于是考慮將其固化成為“慣例項(xiàng)目”。

項(xiàng)目實(shí)踐制自2009年正式啟動(dòng)。人才開發(fā)委員從每年發(fā)布的《主題任務(wù)計(jì)劃》中選擇部分主題，根據(jù)內(nèi)容從“潛質(zhì)人才庫”中選拔具備相關(guān)特長(zhǎng)的員工為項(xiàng)目組組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)組織資源，研究和實(shí)施解決方案。項(xiàng)目結(jié)束后，人才開發(fā)委員會(huì)從導(dǎo)師隊(duì)伍中選擇內(nèi)外部專家，評(píng)審項(xiàng)目小組提交的成果。

（2）創(chuàng)新論壇。創(chuàng)新論壇的前身來自機(jī)場(chǎng)集團(tuán)傳統(tǒng)的“合理化建議”活動(dòng)。在活動(dòng)實(shí)施過程中，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)不少員工擁有一定的表達(dá)能力和表達(dá)欲望，但組織規(guī)則并不主張他們思考超越本職工作以外的領(lǐng)域，他們的積極性往往被挫傷，能力也得不到迅速提升。于是，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)于2009年開辦了每年一次的“創(chuàng)新論壇”，并搭建了專門的表達(dá)平臺(tái)。在啟動(dòng)階段，人才開發(fā)委員挑選內(nèi)外部導(dǎo)師組成論壇組委會(huì)，根據(jù)年度《主題任務(wù)計(jì)劃》確定論壇主題。在預(yù)選階段，組委會(huì)廣泛征集優(yōu)秀論文和創(chuàng)意，進(jìn)行評(píng)審，確定參加論壇活動(dòng)的正式人選。在實(shí)施階段，組委會(huì)舉辦論壇演講、討論活動(dòng)，評(píng)選獲獎(jiǎng)?wù)撐?，并通過內(nèi)部媒體擴(kuò)大論壇在公司的影響力。

（3）講師與課程開發(fā)。在培訓(xùn)體系建設(shè)的過程中，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)發(fā)現(xiàn)潛質(zhì)人才庫中的人員均為各部門的業(yè)務(wù)能手，且大多是部門的內(nèi)部培訓(xùn)講師。這些講師一般負(fù)責(zé)部門培訓(xùn)教材的開發(fā)，通過開發(fā)教材，使之對(duì)業(yè)務(wù)知識(shí)的理解更加深入。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)于2009年開始啟動(dòng)“講師與課程開發(fā)計(jì)劃”，其步驟一是收集了各類業(yè)務(wù)的培訓(xùn)課程需求；二是參照主題任務(wù)的篩選方式擬訂每年的《教材開發(fā)計(jì)劃》；三是公布該項(xiàng)計(jì)劃，并召集潛質(zhì)人才承接任務(wù)進(jìn)行開發(fā)，人才開發(fā)委員會(huì)提供專項(xiàng)經(jīng)費(fèi)支持；四是由課程開發(fā)者對(duì)課程試講，人才開發(fā)委員組織內(nèi)外部導(dǎo)師，根據(jù)試講情況選拔講師和課程評(píng)審；五是通過評(píng)審的講師將被正式聘任，開發(fā)的教材也將進(jìn)入公司教材庫。

（4）導(dǎo)師輔導(dǎo)。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的導(dǎo)師輔導(dǎo)起初是為了使新員工盡快接手特定崗位工作，主要針對(duì)操作技術(shù)類人員。經(jīng)過數(shù)年的實(shí)踐及跟蹤，這種辦法對(duì)培養(yǎng)人才效果顯著。2007年，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)將導(dǎo)師輔導(dǎo)制運(yùn)用到潛質(zhì)人才開發(fā)。該模式中，人才開發(fā)委員會(huì)定期公布導(dǎo)師信息，每位潛質(zhì)人才都可根據(jù)自己的工作、興趣愛好和未來職業(yè)發(fā)展傾向選擇一位內(nèi)部導(dǎo)

師和一位外部導(dǎo)師。隨后，兩位導(dǎo)師會(huì)在潛質(zhì)人才的日常工作和學(xué)習(xí)中進(jìn)行專業(yè)指導(dǎo)。另外，內(nèi)部導(dǎo)師負(fù)責(zé)跟蹤自己“學(xué)生”的培養(yǎng)情況，每年年末向人才開發(fā)委員會(huì)提交《人才評(píng)估年度報(bào)告》。

（5）跨組織人才交流。機(jī)場(chǎng)集團(tuán)認(rèn)為，大量的隱性知識(shí)隱藏在戰(zhàn)略合作伙伴的組織內(nèi)，應(yīng)該加強(qiáng)跨組織交流。最初的跨組織交流僅限于課題合作，互訪學(xué)習(xí)等形式，隨著認(rèn)識(shí)的深入和合作信任的加強(qiáng)，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)與戰(zhàn)略伙伴之間開始互相派出人員進(jìn)入對(duì)方組織進(jìn)行工作體驗(yàn)。2009年，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)正式啟動(dòng)該項(xiàng)目。首先，選擇了戰(zhàn)略規(guī)劃等七個(gè)關(guān)鍵績(jī)效領(lǐng)域進(jìn)行重點(diǎn)交流；然后在產(chǎn)業(yè)鏈上選擇了數(shù)個(gè)戰(zhàn)略伙伴作為交流對(duì)象。交流采用行動(dòng)學(xué)習(xí)的方式：交流人員在正式進(jìn)行工作體驗(yàn)前選定自身專業(yè)領(lǐng)域內(nèi)的學(xué)習(xí)目標(biāo)并提交《交流學(xué)習(xí)計(jì)劃》；交流完成后，交流人員應(yīng)該提交《交流心得》，并在交流共享發(fā)布會(huì)上向人才開發(fā)委員會(huì)匯報(bào)。

4.人才培養(yǎng)效果

（1）人才儲(chǔ)備逐年上升。根據(jù)機(jī)場(chǎng)集團(tuán)2010年對(duì)35名潛質(zhì)人才直接上級(jí)的訪談，經(jīng)過軟資源平臺(tái)培養(yǎng)的員工普遍具有以下特質(zhì)：具備豐富的商業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)；掌握大量的行業(yè)資源和信息；掌握豐富的專業(yè)知識(shí)技能；適應(yīng)公司組織情境；認(rèn)同公司的企業(yè)文化；具備優(yōu)秀的表達(dá)能力、溝通能力和團(tuán)隊(duì)協(xié)作能力。

以2008至2010年為分析區(qū)間，在三級(jí)管理人員需求量日益增加的情況下，重慶機(jī)場(chǎng)的有效人才儲(chǔ)備量與儲(chǔ)備率也逐年上升。截至2010年，人才儲(chǔ)備比率達(dá)到2.05，即1個(gè)三級(jí)管理崗位有2.05個(gè)人競(jìng)爭(zhēng)。另外，在晉升的三級(jí)管理人員中，經(jīng)軟資源平臺(tái)培養(yǎng)的潛質(zhì)人才所占比例也逐年上升，2010年達(dá)到90%（見表1）。

表1 2008-2010年機(jī)場(chǎng)集團(tuán)三級(jí)管理人員需求、儲(chǔ)備及實(shí)際晉升情況表

（2）降低了人才培養(yǎng)成本?；凇败涃Y源”平臺(tái)的運(yùn)用，機(jī)場(chǎng)集團(tuán)的培訓(xùn)費(fèi)用逐年大幅下降，至2009年，培訓(xùn)費(fèi)用（選取了代表需求的“計(jì)劃費(fèi)用”）比2008年下降44.54%。

（3）加速了知識(shí)傳遞與整合。軟資源平臺(tái)的牽引使員工最大程度上共享了個(gè)體知識(shí)，使知識(shí)快速實(shí)現(xiàn)了由個(gè)體到組織的傳遞與整合，并最終成為組織層面的知識(shí)。

（4）提高了工作效率。軟資源平臺(tái)以主題任務(wù)為中心調(diào)配人力資源，打破部門邊界，甚至延伸到組織外部汲取知識(shí)，客觀上促進(jìn)工作本身。

（5）打造學(xué)習(xí)型組織。軟資源平臺(tái)不同于硬資源平臺(tái)直接提出學(xué)習(xí)要求，而是為員工提供實(shí)踐機(jī)會(huì)，這增加了員工的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)，有效推動(dòng)了學(xué)習(xí)型組織的構(gòu)建。

1.Polanyi,M.The tacit dimension[M].London:Routlege&Kegan Paul,1966.13-51.

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