KAPPA在中國創(chuàng)造了營銷奇跡，它是通過怎樣的差異化營銷完成自我蛻變的?

2009年11月11日，KAPPA網(wǎng)絡(luò)旗艦店聯(lián)合淘寶商城推出了當(dāng)日全場5折的優(yōu)惠活動。當(dāng)天，KAPPA網(wǎng)絡(luò)旗艦店的日銷售額突破405萬元，創(chuàng)造了運動品牌在中國單店單天銷售額的最高記錄。

KAPPA的成功密碼

KAPPA是來自意大利的知名時尚運動品牌，2002年正式進(jìn)入中國，經(jīng)過8年的快速發(fā)展，現(xiàn)在在中國有超過3000家的零售店鋪，其運動、時尚、性感、品位的品牌理念已經(jīng)深入人心。目前，KAPPA已成為國內(nèi)第三大國際運動品牌。KAPPA成功的背后，經(jīng)歷了怎樣的價值重構(gòu)和商業(yè)模式的變遷?

差異化的品牌再定位模式

“定位之父”特勞特和里斯首先提出了品牌再定位的概念。所謂再定位，就是對品牌重新定位，旨在擺脫困境、使品牌獲得新的增長點與活力。它不是對原有定位的一概否定，而是企業(yè)經(jīng)過市場的磨練之后，對原有品牌戰(zhàn)略的一次“揚棄”。站在組織戰(zhàn)略的高度來看，因為企業(yè)面臨的外部環(huán)境發(fā)生了變化，企業(yè)的組織戰(zhàn)略也必須作出相應(yīng)的調(diào)整，這當(dāng)然也包括品牌定位。

中國動向接手KAPPA品牌之后，所做的第一件事情就是根據(jù)中國市場的競爭格局對品牌進(jìn)行重新定位。原有的意大利KAPPA走的是傳統(tǒng)運動服裝的路線，這樣一來，KAPPA就要和耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等品牌競爭，與這些品牌相比，KAPPA明顯處于劣勢。在國際上，KAPPA品牌的表現(xiàn)每況愈下，瀕臨虧損。中國動向接受KAPPA品牌之后，敏銳地洞察到，如果沿用KAPPA品牌原有發(fā)展路線，將難以與耐克等品牌競爭。只有走差異化路線，才有希望覓得生機。正如美國營銷專家凱文·萊恩·凱勒所說：能夠把某個品牌與同一參照系里的其他品牌區(qū)別開來的強烈、獨特與良好的聯(lián)想，是品牌定位取得成功的基礎(chǔ)，品牌定位必須營造一種強烈而有效的差異點。

中國動向?qū)APPA的品牌訴求確定為以下四個主題：運動、時尚、性感、品位。KAPPA的這種定位，我們很難將其與傳統(tǒng)的運動服裝聯(lián)系在一起，因為傳統(tǒng)的運動服裝追求寬松、透氣性能。但現(xiàn)在KAPPA的定位是全新的，即定位運動服裝時尚化。KAPPA是如何打破傳統(tǒng)運動服裝的定位，轉(zhuǎn)向“運動+時尚”的路線呢?經(jīng)過縝密的市場調(diào)研之后，中國動向有個驚人的發(fā)現(xiàn)，年輕消費群體中的大部分人群其實并不需要專業(yè)的運動服裝，他們需要的是一種運動的感覺。KAPPA開創(chuàng)了一個新的消費群體，其核心客戶是18～30歲的年輕人。

品牌重新定位后，產(chǎn)品和研發(fā)體系也必須作出相應(yīng)的調(diào)整。中國動向在產(chǎn)品設(shè)計上秉承東西融合的理念，從意大利總部2000多種設(shè)計款式中精心遴選設(shè)計元素和資源，再通過二次設(shè)計，最后合成“運動、時尚、性感、品位”風(fēng)格的產(chǎn)品。KAPPA之所以受到年輕消費群體的青睞，在很大程度上源于其對色彩的理解和把握。熟悉KAPPA的人都知道，其旗下的產(chǎn)品，每種顏色就代表一個國家。這樣，KAPPA的產(chǎn)品色彩異常鮮明，而人們也樂于接受這種獨具匠心的設(shè)計款式。其夸張、出位的設(shè)計和顏色搭配，更加符合意大利品牌的血統(tǒng)。就產(chǎn)品款式而言，KAPPA的版型偏瘦，“緊身的性感”也成為KAPPA的招牌。在一些特定款型，其他品牌至少有五個以上的尺碼，但是KAPPA只有三四個?！拔覀冞x擇把產(chǎn)品做給身材最好的那部分人去穿，‘饑餓戰(zhàn)術(shù)’的目的是要讓穿上KAPPA的人都為我們做了廣告?！敝袊鴦酉駽EO秦大中解釋說，雖然很多身材不那么纖細(xì)的人會感覺KAPPA的尺碼偏小，但是無數(shù)魔鬼身材的“樣榜效應(yīng)”會讓這些人對KAPPA更加癡迷。

目前， KAPPA的設(shè)計師團(tuán)隊多達(dá)40人，這基本上是一個時裝品牌設(shè)計團(tuán)隊的規(guī)模。2009年7月，KAPPA開始與阿迪達(dá)斯前環(huán)球創(chuàng)作總監(jiān)MichaelMichalsky合作，開發(fā)及推出KAPPA品牌的新產(chǎn)品系列，將進(jìn)一步加重產(chǎn)品的時尚性，表現(xiàn)出與阿迪達(dá)斯旗下的三葉草時尚系列正面競爭的姿態(tài)。

品牌買斷模式

中國動向之所以能夠在短時間內(nèi)異軍突起，其中一個很重要的原因就是其在發(fā)展過程中買斷了KAPPA品牌的中國市場使用權(quán)。構(gòu)建商業(yè)模式中很重要的一點就是“提升競爭門檻，掌控他人不可復(fù)制的核心資源”，而這又是企業(yè)風(fēng)險投資的關(guān)鍵支撐點。只有掌握了不可復(fù)制的能力，企業(yè)才能構(gòu)建競爭門檻，從而擁有高競爭門檻的定價權(quán)基礎(chǔ)；有了定價權(quán)就可以獲得高利潤、可持續(xù)的利潤。

品牌就是一種核心資源。中國動向發(fā)展過程中關(guān)鍵的一點就是，當(dāng)KAPPA母公司遇到問題、業(yè)績下滑之后，中國動向果斷向摩根士丹利融資3800萬美元，取得了KAPPA在中國市場的使用權(quán)。很多中國企業(yè)正是因為沒有掌握核心資源，盡管可能賺取一時的利潤，最終還是難以擺脫為他人做嫁衣的尷尬境地。KAPPA在取得KAPPA品牌核心資源之后，得以長期控制中國業(yè)務(wù)，將命運掌握在自己的手中?？梢哉f，KAPPA中國之所以能夠從李寧公司旗下的一個“雞肋”業(yè)務(wù)，變成一個價值30億元的企業(yè)，其根源就在于中國動向身份的改變，源自控制力的徹底掌握，由此也體現(xiàn)出“控制力”之于商業(yè)模式的重要性。

在中國市場占據(jù)主動之后，中國動向又將目光瞄準(zhǔn)了亞洲時尚的前沿——日本。2008年4月，中國動向收購了擁有KAPPA品牌在日本所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的Phenix公司。這充分體現(xiàn)了KAPPA“單一品牌國際化，區(qū)域多品牌”的品牌管理模式。中國動向計劃發(fā)展成國際化的單一品牌正是占有其90％以上銷售收入的KAPPA品牌。而Phenix公司不僅擁有KAPPA品牌在日本的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，也是KAPPA品牌在全球的三個所有者之一。此外，旗下更有滑雪運動品牌“PHENIX”。這些條件皆與中國動向的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。收購Phenix之后，中國動向也在其國際化征程上走出了第一步。

“輕公司”模式

KAPPA打造了一個與李寧類似的“輕”公司模式，這讓KAPPA能夠保持較高的毛利率，并在短時間內(nèi)形成龐大的經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。施振榮先生提出的“微笑曲線”告訴我們，在產(chǎn)業(yè)鏈中，品牌附加值主要體現(xiàn)在微笑曲線的兩端，即研發(fā)和銷售，處在中間的制造環(huán)節(jié)利潤最低。服裝行業(yè)是典型的“微笑曲線”行業(yè)。深諳此理的中國動向決定做一家純粹的品牌管理公司，舍己棄制造環(huán)節(jié)，即只做設(shè)計、下訂單，不做直營店，將所有店面交給分銷商，而且一個大區(qū)僅限一個代理商，避免惡性競爭。這樣，便獲得了快于國內(nèi)同行的資金周轉(zhuǎn)和存貨周轉(zhuǎn)。在生產(chǎn)方面，KAPPA的產(chǎn)品制造幾乎全部外包給國內(nèi)的100余家供應(yīng)商，僅在江蘇太倉擁有一家內(nèi)部工廠。部分時尚成衣產(chǎn)品可以由內(nèi)部工廠生產(chǎn)，而更多對價格敏感而不是對潮流敏感的基本款式，則交由外包商生產(chǎn)。這些成衣出廠后被運到位于北京、廣州和江蘇昆山的三個物流中心，基本能夠輻射華北和東南部的高增長市場區(qū)域，之后再由外包第三方將產(chǎn)品由物流中心配送至經(jīng)銷商。

另一方面，為了使銷售渠道也變“輕”。中國動向不設(shè)任何大區(qū)經(jīng)理，通過43家經(jīng)銷商管理全部店鋪，對經(jīng)銷商的市場也不做太多干預(yù)，僅在部分區(qū)域設(shè)立為數(shù)不多的直營店。除了上海和深圳，都采取單一客戶制，通過資源集中讓經(jīng)銷商在特定區(qū)域有相當(dāng)?shù)闹鲃訖?quán)和積極性。中國動向還借助一套店鋪評級體系及公開的店鋪支持標(biāo)準(zhǔn)，給予店鋪直接的貨架返利或者裝修返利，極大地刺激分銷渠道的快速拓展。

渠道差異化模式

越來越多的企業(yè)發(fā)現(xiàn)，在產(chǎn)品、價格乃至廣告同質(zhì)化趨勢加劇的今天，單憑產(chǎn)品的獨立優(yōu)勢贏得競爭已非常困難。唐·舒爾茨指出：在產(chǎn)品同質(zhì)化的背景下，唯有“渠道”和“傳播”能產(chǎn)生差異化的競爭優(yōu)勢。市場是動態(tài)的，市場的變化必然要求企業(yè)對營銷策略作出相應(yīng)的改進(jìn)，隨著現(xiàn)代市場消費結(jié)構(gòu)的不斷變化，消費者的需求呈現(xiàn)多樣性的發(fā)展，勢必引起商品流通中各個環(huán)節(jié)的不斷變化。相應(yīng)的企業(yè)的通路結(jié)構(gòu)也在發(fā)生變化。從消費者方面，消費者在購買產(chǎn)品、購買批量、等候的時間、出行的距離和售后服務(wù)的要求等方面，都已經(jīng)發(fā)生了很大的變化。渠道本身的目標(biāo)就是要滿足消費者的服務(wù)需求，服務(wù)需求發(fā)生變化了，銷售渠道也要進(jìn)行相應(yīng)的變革。

KAPPA之所以在短期內(nèi)實現(xiàn)了跨越式增長，一個重要的原因就是其渠道模式的不斷創(chuàng)新。改變品牌定位之時，經(jīng)銷商普遍對KAPPA新產(chǎn)品缺乏信心。KAPPA為了讓經(jīng)銷商接受全新的產(chǎn)品，作出了一個重大的決定：改賒銷模式為代銷模式。這相當(dāng)于庫存風(fēng)險不由經(jīng)銷商承擔(dān)，而全部由中國動向公司承擔(dān)。經(jīng)過這次渠道創(chuàng)新，KAPPA新產(chǎn)品得以全面上市并迅速風(fēng)靡市場。

當(dāng)其他體育品牌大幅度消減甚至廢止大客戶政策的時候，中國動向卻反其道而行之。通過整合營銷價值鏈條使得自身的品牌運作系統(tǒng)反應(yīng)更加準(zhǔn)確、快捷?？梢哉f，渠道模式的創(chuàng)新為KAPPA在中國的成功奠定了堅實的基礎(chǔ)。

中國動向發(fā)現(xiàn)，隨著人們生活方式的改變，電子商務(wù)是大勢所趨。傳統(tǒng)企業(yè)涉足電子商務(wù)采用混合渠道利大于弊。通過合理的營銷策略，線上渠道與線下渠道完全可以進(jìn)入“納什均衡”，實現(xiàn)整個渠道整體利潤的最大化。

中國動向采用了以下策略避免渠道沖突，首先，線上和線下渠道進(jìn)行分工協(xié)作，通過自建B2C商城的形式，以廠家的高度面向全國的消費者，打破地域限制。其次，讓線下的渠道商成為中國動向網(wǎng)絡(luò)商城的線下延伸。中國動向根據(jù)銷售收入給予線下渠道一定的返利，這在一定程度上實現(xiàn)了線上線下渠道的合理分工，減少了線上、線下渠道之間的摩擦。

傳播差異化模式

傳統(tǒng)體育用品包括耐克、阿迪達(dá)斯、李寧在內(nèi)，一般一年訂四次貨，但走時尚路線的Esprit、JackJones則是一年訂12次貨。中國動向能夠一年訂12次貨嗎?顯然，以目前中國動向的研發(fā)實力，還跟不上這個速度，所以，KAPPA的時尚不是泛時尚，而是體育的時尚。為了彰顯體育時尚，就是要在整合傳播的過程中打一種“運動心+時尚形”的精神。為此，KAPPA與LYCRA聯(lián)合舉辦的“衣慕傾心勁侶霏揚”打造時尚情侶巡演活動在全國展開，該活動分別在杭州、深圳、武漢和大連熱力上演?；顒赢?dāng)天，好男兒魏斌、張曉晨和巫迪文等作為評委和頒獎嘉賓蒞臨現(xiàn)場并傾情助陣。動感十足的熱舞，性感、時尚的KAPPA炫裝展示，上演了一出KAPPA運動時尚秀，讓觀眾大呼過癮的同時也讓他們深切地體會到了KAPPA運動、時尚的品牌特點。時尚慈善夜活動、CCTV模特大賽、以及多個樂隊及歌手等，多角度展現(xiàn)了KAPPA運動、時尚、性感、品位的品牌個性，在時尚領(lǐng)域中展現(xiàn)著獨特的魅力與風(fēng)采。郭品超連續(xù)兩年擔(dān)任KAPPA代言人，盡顯健康活力。

網(wǎng)絡(luò)渠道除了傳統(tǒng)的渠道屬性外，還帶有相當(dāng)程度的媒體屬性。KAPPA不僅在淘寶商城上開有旗艦店，還嘗試了全新的促銷模式。2009年12月，中國動向嘗試引入娛樂明星入駐淘寶商城做客服，依靠明星的號召力與“粉絲”帶來的火爆人氣打響年末網(wǎng)絡(luò)的收官之戰(zhàn)。其中，KAPPA品牌代言人阿信將做客淘寶商城，以KAPPA淘寶商城網(wǎng)絡(luò)旗艦店客服的形式進(jìn)行促銷活動。據(jù)悉，此次阿信扮演“史上最?？头睂⒅攸c吸引KAPPA品牌和阿信的雙重粉絲，預(yù)計將與“一元秒殺”帶來的瘋狂血拼效果相同，在短期內(nèi)聚集大量網(wǎng)購人群。同樣，2009年11月11日光棍節(jié)時，KAPPA憑借全場5折，促使其淘寶商城網(wǎng)絡(luò)旗艦店銷量比平日暴增近40倍，一舉超過400萬元。

KAPPA模式的啟示

構(gòu)建核心競爭力

普拉哈拉德提出了企業(yè)成功定律：N=1和R=G。他認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)、數(shù)字化、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)邊界融合等技術(shù)發(fā)展趨勢正在交匯，社會文化環(huán)境也出現(xiàn)相應(yīng)的變革，并開創(chuàng)消費者和企業(yè)之間新的動力機制。在當(dāng)今世界，正在進(jìn)行一場根本性的商業(yè)變革，企業(yè)創(chuàng)新的基本原理正是N=1和R=G。

N=1是指某位消費者在某一時刻的體驗，這樣它就意味著價值的基礎(chǔ)是消費者獨特的、個性化的消費體驗。R=G是指來自多方的資源，它們往往遍布于全球各地。中國動向的實踐恰好印證了大師的觀點。一方面，中國動向以消費者為中心，為其創(chuàng)造了獨特的價值體驗(N=1)，比如根據(jù)中國消費環(huán)境和競爭格局，對KAPPA品牌進(jìn)行品牌再定位，走“運動+時尚”路線。同時，并在全球范圍內(nèi)整合資源(R=G)，比如永久購買KAPPA品牌中國區(qū)使用權(quán)，將非核心業(yè)務(wù)外包等。

優(yōu)化商業(yè)模式

德魯克曾經(jīng)說過：“今天企業(yè)之間的競爭已經(jīng)不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭?！敝袊鴦酉虺晒Φ谋澈螅蠢粘鲆粭l清晰的商業(yè)模式。品牌買斷模式、輕公司模式……一系列商業(yè)模式上的創(chuàng)新形成了一個完整的贏利鏈條。動向模式的成功不僅值得服裝企業(yè)認(rèn)真品味，對于其他行業(yè)也有不小的示范意義。

網(wǎng)絡(luò)背景下的戰(zhàn)略重構(gòu)

古拉斯卡在《IT不再重要》一書中曾經(jīng)指出，未來IT依然重要，但已如同水電一樣成為一種基礎(chǔ)性資源，而不是核心競爭力的體現(xiàn)。他的觀點引起了一番爭論。事實上，IT依然重要，其最重要的價值在于對市場的重構(gòu)與協(xié)同。在激烈市場競爭引發(fā)的剛性需求下，貫穿企業(yè)前后端的電子商務(wù)應(yīng)用是必然趨勢。在全球網(wǎng)絡(luò)化的今天，電子商務(wù)不僅僅是商務(wù)的電子化，更是依托信息技術(shù)手段對商務(wù)流程的整合優(yōu)化，其核心價值在于幫助企業(yè)及消費者提高效率、優(yōu)化流程、降低成本，電子商務(wù)從最初的信息服務(wù)必將逐步發(fā)展成為服務(wù)于供應(yīng)鏈全流程的新服務(wù)。KAPPA試水網(wǎng)絡(luò)渠道，不僅是對其渠道、品牌的進(jìn)一步延伸，也必將孕育著其商業(yè)模式的下一次創(chuàng)新。