B2C的發(fā)展，給傳統(tǒng)的市場營銷人士提出了許多新課題。在這個新渠道中，分銷管理依然十分重要，而線上與線下渠道的融合、價格管理，依然是其中的重中之重。

傳統(tǒng)的分銷管理，基本上存在著貨物流、現(xiàn)金流與信息流這三個流向的變化。它的本源起始是貨物流，每一次流動就是一次貨物渠道銷售的完成。但在網(wǎng)絡的分銷中，貨物流可能并不發(fā)生在分銷商與供應商之間，卻也會存在現(xiàn)金流與信息流的完成。究其原因是網(wǎng)絡的虛擬特質，在網(wǎng)絡銷售中，分銷商有可能只承擔訂單提供者的角色。這便是傳統(tǒng)分銷與網(wǎng)絡分銷的大不同之處。

分銷的要義在于貨暢其流，大多數(shù)優(yōu)秀的制造商擁有覆蓋全國的銷售渠道，這些渠道主要有傳統(tǒng)批發(fā)渠道、經(jīng)銷商、現(xiàn)代零售渠道、專賣店渠道等。起初，制造商以地域為單位作為渠道管理的切割。在現(xiàn)代零售渠道興起之后，這一管理模式曾經(jīng)受到挑戰(zhàn)。FMCG現(xiàn)代零售渠道的代表家樂福、沃爾瑪、聯(lián)華或是家電現(xiàn)代零售渠道的代表蘇寧和國美首先沖破了地區(qū)的限制，把銷售終端遍布全國，并且也具有了極強的與制造商要價的能力。但制造商很快針對現(xiàn)代零售渠道作出了調整，以K／A渠道管理的方式成功地進行了銷售管理的進化。制造商意識到，K／A渠道不僅是一種新型的零售終端，更是一種新型的跨地區(qū)的大型經(jīng)銷商。

K／A渠道興起于90年代，在21世紀愈加成為分銷的主流。它們強悍到幾乎是在“搶劫”制造商的利潤。但是，誰也不能否認，K／A渠道的巨大銷量令幾乎所有的制造商垂涎。K／A的要價能力逐年提高，也導致了制造商的利潤逐年減低。21世紀初，“微利時代的營銷”已甚囂塵上，其根本原因就是K／A渠道在不斷爭奪制造商的價值鏈。

但K／A的興起，看似在渠道與制造商之間的博弈已經(jīng)獲得了新的平衡，實則存在著巨大的隱患。制造商與K／A之間的合作，更像是一場雙敗的游戲。制造商這些年來不僅與K／A之間矛盾不斷，哪怕是很多正在合作的項目，雙方也未必都有良好的利潤。制造商的過低毛利甚至虧損自不必說，即便是K／A，連年上漲的商業(yè)地價也壓得它們喘不過氣來。很難想像，一個雙方都缺乏良性利潤的合作會是持久的。

發(fā)端于大洋彼岸美國的網(wǎng)絡零售業(yè)，近年來在中國迅猛發(fā)展，已使得渠道新一輪變革的號角日近。毋庸置疑，淘寶在戰(zhàn)略上遠勝于美國的ebay，它在零售行業(yè)的介入，不僅僅培養(yǎng)了眾多的個人賣家，也使得制造商開始重新審視渠道布局。

但制造商對這個渠道可謂又愛又恨。無論是傳統(tǒng)渠道還是K／A渠道，制造商都對經(jīng)銷商與零售門店具有極強的控制力。而網(wǎng)絡零售渠道的去地域化和隱蔽的特性，卻使得制造商一下子不知所措。制造商無論如何不能容忍這樣的局面，因為失去對渠道的控制，也同時意味著品牌已經(jīng)不掌握在自己手中了，而品牌正是制造商對渠道實施控制的最大籌碼。

網(wǎng)絡銷售首先出現(xiàn)在經(jīng)銷商和經(jīng)銷商的下級客戶之中。在原先的定價體系中，經(jīng)銷商通常會加上一定的毛利給零售門店，零售門店再加上一定的毛利賣給經(jīng)銷商。在這一層的貨物流向中，除了正常的毛利外，還有零售門店(尤其是現(xiàn)代零售渠道)各種各樣的費用：導購員的工資、門店的各種各樣稀奇古怪的名目的費用——這種費用的實質是零售渠道對制造商利潤的盤剝。而在網(wǎng)絡銷售中，這些費用一下子都不存在了，甚至零售毛利都可以降低，因為網(wǎng)絡上的“門店”既不需要投資，也沒有太多的人員開支。這種模式對之前的任何渠道變革而言，都更具有革命性。毫無疑問，網(wǎng)絡渠道是自有渠道以來最經(jīng)濟也是最便捷的渠道。

但是，網(wǎng)絡的開放特性也使傳統(tǒng)渠道的價格體系受到了嚴重的沖擊。在之前的體系中，受制于地域的分隔和信息的封閉，地區(qū)之間的價格差異并不明顯，即使消費者偶爾獲知，也大多感嘆一下某地的價格比本地的便宜而已，這種差異是消費者所能容忍的。但是，網(wǎng)絡渠道卻使得這些“店鋪”的銷售可以面向全國，嚴重破壞了傳統(tǒng)的價格體系和區(qū)域經(jīng)銷體系。

在淘寶只有c平臺的時候，在制造商眼中，淘寶不僅是個假貨成堆的地方，也是一個搗蛋窩。假貨問題的確是淘寶早期一個很嚴重的問題，但是，這個問題的本質并不在淘寶，制造假貨的是制造商而不是淘寶。在淘寶所能碰到的假貨問題，事實上制造商在其他渠道也同樣會碰到。制造商早期的那種對淘寶的深惡痛絕，源自對它們分銷體系的破壞，假貨不過是制造商“封殺”淘寶的一個借口而已。

但代表著消費者民主的淘寶卻以令人驚訝的速度迅速崛起，同時崛起的還有C平臺的個人賣家。檸檬綠茶、公羊皮鞋、鉆石小鳥等，成為了淘寶一個個的創(chuàng)業(yè)傳奇。這些故事在激勵著夢想創(chuàng)業(yè)的年輕人之外，也促使制造商思考，為什么擁有強大制造實力的我們不能做的事情，C平臺的個體創(chuàng)業(yè)者卻做到了呢?

僅僅從思想落伍這個角度去思考是不夠的。制造商兩難的處境在于網(wǎng)絡銷售渠道幾乎是一種對制造商過往渠道銷售的徹底否定。這兩種渠道，看似十分難容。

事實上制造商的想法并非錯誤。網(wǎng)絡銷售渠道的確與現(xiàn)代零售渠道水火不容?，F(xiàn)代零售渠道所代表的是集約貿易力量，而網(wǎng)絡銷售渠道卻代表著消費者力量。這是一種渠道本身的進化，現(xiàn)代零售渠道對制造商的盤剝可謂是到了極致。但凡事到了極致，便是它毀滅的開始?，F(xiàn)代零售渠道當然也會繼續(xù)存在，但隨著網(wǎng)絡銷售渠道的興起，現(xiàn)代零售渠道式微是必然的。

但問題是，又有幾個人能真正舍得現(xiàn)成的銷售業(yè)績去探索新的世界呢?至少在轉型期，渠道困擾依然是制造商的最大難題。價格體系與線上線下分銷體系的融合，至今也沒有做得非常優(yōu)秀的案例。

價格的問題，目前制造商正在通過線上線下分產(chǎn)品線的方式來解決，優(yōu)衣庫即是一例。麥網(wǎng)雖則實施同樣的產(chǎn)品線和價格，但它是毛利甚高的服飾行業(yè)。藉由產(chǎn)品線分線，制造商終于逐漸解決了令人頭疼的產(chǎn)品沖突，可以在互聯(lián)網(wǎng)上一展拳腳了。但看看那些花大錢在淘寶上砸廣告的傳統(tǒng)制造企業(yè)，就可以明白，至少它們現(xiàn)在還在扮演著“人傻錢多”的角色，以1.0的報紙平面廣告方式投互聯(lián)網(wǎng)，是它們還沒能深刻理解互聯(lián)網(wǎng)營銷的一個表現(xiàn)而已。

它們同樣沒有理解的還有網(wǎng)絡分銷。制造商起初覺得，在淘寶新興的B平臺上開個旗艦店，就算是完成了“網(wǎng)絡銷售”的轉型，但事實并非如此。即便投放再多的硬廣，做再多的P4P，畢竟一家旗艦店的訪問量是有限的。擁有知名品牌的制造商通常很容易在B平臺旗艦店上做出業(yè)績，但是，它的規(guī)模受制于淘寶本身的流量和淘寶所代表的互聯(lián)網(wǎng)長尾模式。這個道理有點類似于再大的單店也不可能完成全國的銷售。

在傳統(tǒng)的銷售模式中，全國市場的銷售業(yè)績除了品牌之外，就取決于分銷。而網(wǎng)絡平臺的分銷，不僅和傳統(tǒng)的分銷類似，并且它的長尾特質也更加突出了分銷的重要性。以數(shù)碼產(chǎn)品為例，2009年1～9月份，淘寶的交易額為430億元，全年的銷售額預計為600億元，而國內最大的家電連鎖零售企業(yè)國美在2008年的銷售額約為458.89億元。但僅看數(shù)據(jù)是不夠的，關鍵是制造商占其中的市場份額。如果僅以一家旗艦店為主，那么，要占到超過1％的份額都是天方夜譚，因為淘寶B平臺的交易額只占到淘寶整體的5％不到。而淘寶的C平臺則云集了可謂是無數(shù)的小賣家，這些賣家有些是專業(yè)或專職的賣家，有些則把賣東西當作是游戲。這是典型的長尾渠道，這個渠道便是制造商所面對的新的挑戰(zhàn)。這當然是一座金礦，但大多數(shù)人卻不知道如何面對。制造商如何分銷

起初制造商的做法是在C平臺也開一個店，然后，招募分銷商，讓分銷商在完成銷售之后，再到這個C平臺的店里來轉單。這里的問題是，如果要維持價格的統(tǒng)一，分銷商就必須100％地拍下產(chǎn)品后，再由制造商按一定時間返還傭金。但是，這里也不是沒有問題，分銷商經(jīng)常為了爭奪定單，爭相殺價銷售，這就導致了網(wǎng)絡銷售平臺的價格管理極其困難。另外，各種產(chǎn)品的說明也五花八門，不僅導致了品牌形象的不統(tǒng)一，也導致了品牌被分銷商的隨意詮釋，影響了品牌在消費者心目中的價值。淘寶意識到了這個問題，也在最近開始了免費的分銷管理服務。

在這個體系中，作為B平臺用戶的制造商不僅可以控制分銷商的價格，還可以比較好地(并不是百分之百地)控制分銷商的各種產(chǎn)品介紹，當然，也可以根據(jù)不同的產(chǎn)品線給予分銷商不同的利潤空間(分銷商允許的零售價和向供應商采購的采購價之間的差價)。

除此以外，作為B平臺用戶的制造商，還可以獲取所有通過這個渠道銷售出去的產(chǎn)品的終端消費者的信息。通過對消費者地域分布和產(chǎn)品喜好的分析，可以為企業(yè)在產(chǎn)品銷售策略上的調整和完善提供非常有價值的信息。

但是，這個分銷管理系統(tǒng)也有需要完善的地方，比如：目前系統(tǒng)中只能設置給所有分銷商相同的利潤空間，對于較高級的分銷商的激勵，只能通過月度、季度或年度的返點來完成。如果淘寶有既簡便又靈活的方式來解決分銷商分級的話，那么分銷管理就會更完美了。

當然，即便是淘寶自有的分銷管理體系再加改進，制造商的困惑還是很多。價格應該是統(tǒng)一好還是允許有一定的議價空間?這點似乎還沒有定論。也許不同產(chǎn)品類別策略也并不相同。網(wǎng)絡分銷管理依然還只處在萌芽期，諸多分銷管理的技術大多尚未被植入到網(wǎng)絡分銷之中。大多數(shù)分銷商和制造商之間還是買賣行為，制造商大概還不知道應該如何扶植分銷商的成長。

但如同傳統(tǒng)渠道一樣，網(wǎng)絡渠道也需要制造商和分銷商。制造商不可能面對呈幾何級數(shù)增長的消費者，同樣地，通常分銷商也很難成為產(chǎn)品的制造者。在傳統(tǒng)渠道中，優(yōu)秀的制造商通常對分銷商除了招募之外，更多的工作是輔導和管理，在過去的幾十年中，制造商已經(jīng)深刻地理解了這一點。但是，如何扶植(或者說，應不應該扶植)網(wǎng)絡分銷商的成長，這依然是一個新的課題。這個問題沒有標準答案，唯有在淘寶的分銷實踐中才能找出正確的道路。

筆者所執(zhí)掌的康納電器，所貫徹的理念便是緊緊追隨“大淘寶”的戰(zhàn)略，并且把淘寶的網(wǎng)絡分銷商當作傳統(tǒng)經(jīng)銷商一樣去管理。這樣的理念來源于筆者15年來在傳統(tǒng)企業(yè)經(jīng)銷商管理的豐富工作經(jīng)驗，我們將在淘寶分銷管理體系的支持下，對分銷商進行市場和銷售的輔導與監(jiān)督，唯一不同的是，這樣的工作是在互聯(lián)網(wǎng)的環(huán)境中實現(xiàn)的。但是，傳統(tǒng)渠道中的精英模式依然與網(wǎng)絡渠道的長尾模式不同。傳統(tǒng)渠道以地域作為界限，通常并不會在同一地區(qū)設置太多的經(jīng)銷商(通常是一個地區(qū)只設一個經(jīng)銷商)，但這樣的限制在網(wǎng)絡平臺上是可笑的。長尾意味著無限，也意味著網(wǎng)絡分銷商必須是眾多的，只要在你的分銷管理的能力之內。而淘寶的分銷管理體系，恰恰為這種管理的“無限制”延伸提供了可能。

線上分銷與線下分銷渠道的融合

這個問題的前提是，為什么還要有線下渠道呢?實際上，網(wǎng)絡并不是萬能的。網(wǎng)絡技術再先進，它也不能代替線下的體驗，也不能代替服務。尤其是家電這類有復雜售后服務需求的產(chǎn)品，互聯(lián)網(wǎng)對此的確還無能為力。即便是化妝品、母嬰產(chǎn)品、服裝這些看似“特別”適合網(wǎng)絡銷售的產(chǎn)品，也并不見得不需要線下銷售網(wǎng)絡。因為網(wǎng)絡是典型的來得快去得也快的傳播渠道，它讓你一夜成名，也能迅速地將你遺忘。而線下的品牌各種視覺特征(比如專賣店門頭)則是留駐品牌認知的絕好方式。世界遠未成為“駭客帝國”，實體的商店也絕對不可能因為B2C的崛起而消失。凡客誠品炒得再熱，如果它再不重視建設線下渠道的話，那么它也將行之不遠。所謂“輕公司”，也只能是它短暫的春秋大夢而已。

作為傳統(tǒng)K／A渠道掘墓人的B2C渠道(這點不在本文討論之內)和專賣店渠道則是一種天然的網(wǎng)絡銷售與線下體驗(當然，線下也可以銷售)的復合。假使再佐以基于CRM的目錄行銷，那它必將是未來最先進的渠道模式。

其實第二個問題的重點就在于，如何避免網(wǎng)絡渠道與專賣店渠道的沖突?這個沖突的本質是網(wǎng)絡銷售的去地域性是否可以和專賣店的按地區(qū)劃分融合?

價格問題的處理上文已經(jīng)說過，可以根據(jù)品類的不同實施產(chǎn)品分線或是和麥網(wǎng)一樣同SKU同價格操作。最難的問題出在“竄貨”，網(wǎng)絡銷售平臺可以任意向不同地區(qū)出售產(chǎn)品，而專賣店卻不可以。

在渠道管理中，制造商向渠道商“出售”的不僅僅是產(chǎn)品，還有“贏利”的希望。了解了這點，這個問題就找到了答案，融合網(wǎng)絡渠道與線下專賣店渠道的本質著眼點在于“利益”。只要這兩個渠道的利益方向是一致的，問題就不難解決。

所以，問題的答案就是利益的重新分配。作為虛擬店鋪的網(wǎng)絡分銷商成為訂單的提供者，而作為實體店鋪的線下專賣店則成為訂單的服務者，前者獲得的是銷售傭金，而后者獲得的則是實體體驗傭金(當然，也有以往就有的實體銷售傭金)。這樣的切割，本質是在網(wǎng)絡的模式下，利用分銷管理體系，把“蛋糕”的切法進行了重組，但“蛋糕”本身卻因為虛擬店鋪和實體店鋪的共同努力而被不斷做大。迄今為止，筆者認為這便是線上和線下分銷融合的最佳模式，并且也必將是B2C的真正未來。網(wǎng)絡銷售的去地域性將不再是問題，它實質已經(jīng)變成線下專賣店渠道銷售的無限延伸，這便是長尾模式的營銷。而作為自己所轄地域的服務提供者，線下專賣店則享受到了類似“地租”式的傭金，它的銷售與利潤增長，也突破了傳統(tǒng)模式中商圈的限制，贏利也并不僅僅基于對專賣店本身的營銷。這是一種共贏的新商業(yè)模式。在這個模式中，現(xiàn)代零售渠道將肯定不愿(事實上，是不能)參與其中，所以，它的未來也已經(jīng)被注定。

我們有理由相信，B2C便是中國營銷的未來。而B2C的成敗，也只取決于兩點——品牌與分銷。令人稍感意外的是，這兩點和之前成功企業(yè)的要素并無二致。只不過，它的內核已完全發(fā)生了變化。舊營銷已死，全新的商業(yè)文明已經(jīng)來臨。