便利店行業(yè)近年來的發(fā)展突飛猛進，在內(nèi)外交加的激烈競爭下，中國便利店如何破解面臨的困局，洞悉行業(yè)的未來?

中國便利店目前面臨著諸多困難。一是店多不賺錢。有些擁有2000家店鋪的便利公司，年凈利潤不足3000萬元。二是店多轉(zhuǎn)型難。店鋪面積大小不一，客層復雜，人力資源老化，很難實現(xiàn)從迷你超市向時尚便利的轉(zhuǎn)型。三是拓展乏力。大型便利公司向外拓展與當?shù)乇憷鞠啾热狈Ω偁巸?yōu)勢，而當?shù)乇憷九c私人便利店相比也越來越?jīng)]有優(yōu)勢。所以，就出現(xiàn)了“正規(guī)軍”打不過“游擊隊”的現(xiàn)象。那么，中國便利店應如何來破解這個困局，如何應對未來競爭呢?

破解中國便利店的困局

第一，我國的便利店很有發(fā)展?jié)摿Γ驗楸憷晔亲钸m合本土化發(fā)展的零售業(yè)態(tài)。中國的消費者非常注重生活的便利性，大賣場雖然便利了顧客的綜合性購物，但也給顧客造成了購物的不便利。所以，中國零售企業(yè)應該大力發(fā)展具有民族特色的便利店，在比大賣場更廣泛的區(qū)域內(nèi)發(fā)展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業(yè)態(tài)。隨著百貨公司、大賣場、家居等業(yè)態(tài)的外資勢力越來越強大，如果中國便利店也拱手相讓，那本土零售企業(yè)就“大小全無”了。我們以前拼命想做大，其實，大是內(nèi)資的弱項，小才是內(nèi)資的強項。中國的零售業(yè)可以實施“以小勝大、以多勝大”的策略，發(fā)揚“愚公移山”和“螞蟻啃骨頭”的精神，用人性化的服務、優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品、便利的地理位置來吸引消費者，這是本土零售企業(yè)一條不可放棄的發(fā)展道路。

第二，目前便利店的成敗都在于規(guī)模，核心是管理。我國大型便利公司經(jīng)歷了15年的發(fā)展以后，依然沒有重大轉(zhuǎn)機，這主要存在五大問題：攤子太大、過度競爭、定位搖擺、舍本求末、服務不好。服務而言，本土便利店給人的總體印象是缺乏活力、不夠溫馨，而外資便利店卻通常給人以友善、溫馨的感覺。最終能贏得市場的當然應該是那些能夠尊重顧客需求，給顧客帶去快樂與滿足的公司，那些想當然的甚至把顧客趕出店門的公司，最終必然會被顧客拋棄。服務質(zhì)量差會為企業(yè)帶來諸多問題及不良結(jié)果，是一個必須綜合治理的問題，涉及到諸如用工方針、報酬分配、教育訓練、管理制度、成本控制等一系列戰(zhàn)略與策略問題。

第三，在我國發(fā)展便利店，有兩點要特別注意：一是不要“散豆式發(fā)展”，要“集中式發(fā)展”，集中力量進入有購買力的城市，在這個城市發(fā)展也要集中主要區(qū)域，然后密集開店，形成區(qū)域優(yōu)勢，這樣便于提高配送效率。二是進入空白點要謹慎，如開辦小區(qū)便利店，沒有超市的時候進入，生意還不錯，一旦有超市與折扣店進人，就會立即失去競爭優(yōu)勢。

第四，提高商品營銷能力是關鍵。提升經(jīng)營業(yè)績的關鍵是提高商品營銷能力，商品是源頭，如果說店鋪是槍，商品就是彈，沒有彈，再好使的槍也沒有用。便利店的營銷，主要不是價格競爭，而是各種各樣的趣味活動與主題活動。

第五，便利店是靠品牌與技術取勝的業(yè)態(tài)。便利店雖然到處可見，但便利店的競爭其實還沒有真正開始，因為國際品牌還沒有對內(nèi)資便利店構成很大的競爭威脅，現(xiàn)在基本上是本土品牌之間的斗爭，無論發(fā)展環(huán)境、品牌形象、技術手段等，都還與國際水平存在較大差距。便利店真正的競爭是：(1)對特定品牌的顧客信賴。(2)標準商業(yè)模式的快速復制、持續(xù)服務與經(jīng)營創(chuàng)新。(3)物流整合(尤其是冷鏈系統(tǒng))與信息技術(尤其是開放的接口)的支撐能力。(4)糅合總部與門店各自優(yōu)勢的能力。從經(jīng)營上來說，商品、服務與營銷創(chuàng)新是關鍵；從管理上來說，物流信息系統(tǒng)與營運管理是關鍵；從整體來說，發(fā)展特許加盟，調(diào)動總部與門店兩個積極性是關鍵。便利店的成功，最終將依靠品牌與技術、總部與加盟者，兩個積極性相結(jié)合才是一個完整的便利店系統(tǒng)。

中國便利店的未來競爭

本土企業(yè)在本土占盡了先發(fā)優(yōu)勢，關鍵是地盤優(yōu)勢。這屬于資源型優(yōu)勢，而不是智力型優(yōu)勢。本土便利店在城市的各個角落遍地開花，甚至連那些根本不適合開發(fā)的商圈里也開出了便利店，已經(jīng)發(fā)展到了“見縫插針、無孔不入”的地步。但是，對本土便利公司來說，有沒有未來的關鍵是要在擁有資源型優(yōu)勢的有利條件下，盡快培育智力型優(yōu)勢，以增強自身的核心競爭力，提高持續(xù)發(fā)展與有效發(fā)展的能力。

便利店發(fā)展的最終出路是：商品即食化、功能服務化、組織特許化。商品即食化

商品即食化就是要做到：買后即食，發(fā)揮“中食”餐飲功能。大多數(shù)人以為7-Eleven是指營業(yè)時間從早上7點到晚上11點。這其實是個誤解。7-Eleven是指售賣早上7點到晚上11點之間顧客所需商品與服務。便利店主要是滿足即食消費需求的商店，早餐，中餐、宵夜，都可以到便利店購買。在便利店出現(xiàn)以前，人們把飲食分為家里吃(內(nèi)食)與飯店吃(外食)。便利店是一次“飲食革命”，誕生了“中食”(界于外食與內(nèi)食之間，便捷、衛(wèi)生、營養(yǎng)的飲食)。如在中國臺灣，便利店起步時期與傳統(tǒng)的飲食店競爭，后來則與洋快餐競爭，都具有劃時代的意義。

7-Eleven來到中國后，最能體現(xiàn)其特色的就是“快餐島”，店鋪內(nèi)配置的小型廚房在中午和晚餐時段供應10余種菜式，半小時內(nèi)現(xiàn)做現(xiàn)炒，每兩周更換一次菜色?！昂脽酢边@部分品種超過20種，其中4成為蔬菜制品。還供應平價現(xiàn)煮咖啡一CITY COFFEE，以及從臺灣引進的牛肉面和新鮮豆?jié){。為了做好即食商品，店鋪一般要擁有零售與餐飲兩個執(zhí)照。最關鍵的是后防要有強大的支撐系統(tǒng)，一是開發(fā)團隊，二是中央廚房，三是溫控物流。只有具備這三個條件，才能有效保障食品的供應。

本土便利店的鮮食產(chǎn)品一般由供應商提供，現(xiàn)在有些公司已經(jīng)開始實施自行開發(fā)計劃。如上海的羅森便利，建立了一個由專業(yè)人員、商品主管、運營督導、一線員工組成的研發(fā)小組，自產(chǎn)商品構成比連續(xù)6年上升，2008年自產(chǎn)商品的比重已超過20％。例如，統(tǒng)一超商為了讓“鍋貼里要有湯汁”，員工試吃隊成員除了吃遍全臺灣鍋貼，回到公司廚房里還要再試驗、再練習。這樣做出來的東西就會有特色，而便利店的發(fā)展商機就在其中。另一個值得關注的發(fā)展趨勢是：自產(chǎn)商品的開發(fā)要有營銷方案與之相配合，如投放電視廣告，在賣場先派送，然后試銷，在不斷征求顧客意見的過程中持續(xù)改進與更新。

功能服務化

功能服務化就是要求便利店成為提供生活服務的平臺。服務項目包括傳統(tǒng)項目，如公用事業(yè)收費。統(tǒng)一的7-Eleven在臺灣每個月代收業(yè)務量超過400萬件，每個月的代沖業(yè)務量為3萬多件。代收業(yè)務的手續(xù)費一般按件計算，折合人民幣大約為每件2元，按此計算，每月的代收毛收益為800萬元，年總收入上億元。

上海便利店已經(jīng)普及代收業(yè)務，但收費很低。早在2006年上半年，在上海連鎖經(jīng)營協(xié)會便利店專業(yè)委員會的例會上，上海8家便利公司共同呼吁提高代收公用事業(yè)費的費率，這在社會上引起很大反響，雖然最終沒有獲得全勝，但這一行動反映出在目前上海便利店的業(yè)務中，代收公用事業(yè)費已經(jīng)占很大的業(yè)務量。很多店鋪一天的商品銷售收入不到5000元，水、電、煤氣、電話的收費就達上萬元甚至幾萬元，以后也許可以考慮從公用事業(yè)收費逐漸擴展到各種罰款的交付。除這些傳統(tǒng)服務，還有一系列新的業(yè)務可以開發(fā)，快遞業(yè)與便利業(yè)的合作便是服務發(fā)展的必然趨勢。國內(nèi)快遞業(yè)上門取件的模式導致客戶的交寄等候時間過長，私人客戶從安全角度考慮更不愿意陌生人到自家取件，為此可以把便利店作為快遞公司的附屬渠道，中國臺灣的便利店，大部分都和DHL、UPS合作開展收件業(yè)務。據(jù)此，便利店、網(wǎng)購、快遞之間將建立起新型的供應鏈網(wǎng)絡。

信息技術服務是便利店服務發(fā)展的重要內(nèi)容。如微軟公司日本部門與日本7-Eleven合作，雙方通過各家便利店的專用設備為Vista操作系統(tǒng)用戶提供數(shù)碼照片打印服務。數(shù)碼照片打印服務與WindowsVista的影集軟件捆綁，用戶可通過軟件選定自己希望打印的照片。照片將上傳到富士施樂公司運營的服務器上。當照片上傳完畢，服務器隨機生成一個8位字符的字母數(shù)字代碼。該代碼是個密鑰，用戶憑此可從7-Eleven所有便利店的機器上打出數(shù)碼照片。該代碼還可與他人共享，以便多個親友能得到同一張照片。富士施樂公司方面表示，照片搞錯的機率非常低。用戶在機器上輸入代碼后，照片從服務器上被下載。此時用戶根據(jù)系統(tǒng)提示選定所打印照片并交納費用，一張大尺寸照片30日元(0.25美元)，然后打印完成，照片從機器中彈出，打印完成后照片從機器內(nèi)存中被自動刪除。這項新服務針對那些沒有家庭打印機的用戶和那些希望在活動之后將同一照片分發(fā)給多個人的用戶。

類似的服務項目還有很多，便利店的發(fā)展一定要關注社會變革、需求變革與技術變革，要跟上時代步伐。利用空間無限的網(wǎng)絡彌補便利店的有限空間，發(fā)展網(wǎng)上業(yè)務，實體通路向虛擬通路發(fā)展，將使便利店具有更廣闊的發(fā)展空間。

組織特許化

組織特許化是指大部分店鋪要通過加盟方式，借助成千上萬“小老板”的資金與全身心投入來經(jīng)營便利店。以大集團為發(fā)展背景與以小商戶為經(jīng)營實體相結(jié)合是發(fā)展便利店的基本模式。所以，便利店是“大小結(jié)合”的業(yè)態(tài)。國際著名的便利店系統(tǒng)，無論是加盟主還是地區(qū)的主導加盟者，幾乎都是以大集團為背景。日本的伊藤洋華堂公司發(fā)展7-Eleven，大榮發(fā)展LAWSON，西武發(fā)展FamilyMart，臺灣的統(tǒng)一企業(yè)發(fā)展統(tǒng)一超商下的7-Eleven等。如果僅靠大集團的支持，不僅投資龐大，管理難度也很大，經(jīng)營會缺乏活力。便利店的發(fā)展是大公司的統(tǒng)一運作與小商戶的經(jīng)營資源和經(jīng)營活力相結(jié)合，這就是連鎖經(jīng)營與特許加盟相結(jié)合。大小結(jié)合才是便利店的基本組織模式。

便利店發(fā)展的基本出路是特許經(jīng)營，但發(fā)展特許經(jīng)營必須把握有利時機。特許加盟是一把“雙刃劍”，在經(jīng)營體系還不成熟，沒有獨特的、有價值的、可傳授的經(jīng)營理念，利潤模式和經(jīng)營技術的情況下，大規(guī)模發(fā)展特許經(jīng)營，不僅對加盟者來說是不公平的，而且這把“雙刃劍”很容易反過來殺死自己。國外特許經(jīng)營在立法上幾乎都以控制與規(guī)范加盟主的行為為主導，其原因就在于加盟主往往會因為利益的驅(qū)動而損害加盟者的利益。加盟主是一個提供服務的機構，利益的源泉在于服務，不能提供優(yōu)良服務的系統(tǒng)自然就沒有資格發(fā)展特許加盟。同時，連自己都不清楚能否贏利的系統(tǒng)，不能在正常的市場條件下保證加盟者贏利的系統(tǒng)，也沒有資格發(fā)展加盟店。希望通過特許經(jīng)營讓加盟者分擔自己創(chuàng)業(yè)風險的戰(zhàn)略是很難獲得市場支持的，其發(fā)展就必然缺乏良好的基礎。