[摘要]針對某些跨國合作產(chǎn)品研發(fā)項目，識別和分析了項目運作管理過程中的新特點、新問題，從項目管理的角度提出應(yīng)對新問題的對策建議，以資今后跨國合作項目管理借鑒。

[關(guān)鍵詞]項目管理 跨國 工業(yè)產(chǎn)品

一、跨國工業(yè)產(chǎn)品合作項目的含義及時代背景

跨國工業(yè)產(chǎn)品合作項目是兩個或兩個以上處在不同國家的企業(yè)之間就工業(yè)產(chǎn)品的企劃、開發(fā)設(shè)計、制造、物流、銷售等產(chǎn)品生命周期個別環(huán)節(jié)或全過程開展的合作項目?？鐕I(yè)產(chǎn)品合作項目實質(zhì)上是不同國家的工業(yè)企業(yè)跨越國界，尋求資源優(yōu)化配置、實現(xiàn)各方利益最大化的過程，是經(jīng)濟全球化大背景下工業(yè)企業(yè)跨國開展合作的具體表現(xiàn)。

隨著改革開放的不斷深入，中國經(jīng)濟保持著快速的發(fā)展速度，工業(yè)經(jīng)濟實力不斷提高。近幾年，中國的工業(yè)經(jīng)濟相對于西方發(fā)達國家，其優(yōu)勢已經(jīng)得到擴大和延伸。除了勞動力成本、勞動力質(zhì)量、材料成本等傳統(tǒng)優(yōu)勢外，在個別行業(yè)在產(chǎn)品研發(fā)、制造工藝、管理創(chuàng)新等方面也得到了跨國企業(yè)的認可。中國工業(yè)經(jīng)濟因快速成長而在某些方面取得了競爭優(yōu)勢。這是中外國企業(yè)合作深入發(fā)展的基本動因。

二、跨國工業(yè)產(chǎn)品合作項目管理的新問題及對策

1. 項目聯(lián)合計劃與進度控制新問題及對策

當各合作方達成合作意向之后，緊接著的任務(wù)就是商定合作細則，包括項目的資源需求、進度控制、成果驗收方式、利益分配等具體內(nèi)容，以形成項目合同。除了合作各方之間需要對各合作條款進行協(xié)商之外，各合作方內(nèi)部的不同部門之間也必然需要一個充分的溝通和協(xié)調(diào)。一個企業(yè)內(nèi)部各部門之間的平衡與協(xié)調(diào)本身就是較為復(fù)雜的管理體系，如果合作方之間的信息溝通渠道缺乏，則容易出現(xiàn)信息塞車，導(dǎo)致“沙漏結(jié)構(gòu)”的溝通協(xié)調(diào)結(jié)構(gòu)，必將影響管理效率。

合作各方通過充分交換意見達成共識、簽訂合同，從而確定內(nèi)容包括推進步驟、進度節(jié)點、資源需求等內(nèi)容的項目計劃，是跨國合作項目的第一步?；诳鐕h(huán)境的復(fù)雜性，項目計劃一旦確定，后期變更的難度將會很大。所以，一個清晰、完整、可行性強的項目計劃對項目的成敗起著十分重要的作用。如何強化計劃階段的管理，保證合作各方在充分溝通的前提下項目擬定計劃，成為了跨國項目管理的新問題。

應(yīng)對這個問題，合作各方需要盡快確定項目的負責(zé)人和參與成員，組建項目組。一般而言，合作各方都須各自配備職能齊全的人員隊伍，包括綜合管理、研發(fā)技術(shù)、制造技術(shù)、質(zhì)量管理等各方面的人員，而各方面人員往往在接受項目組的管理，同時也對各自所在的部門負責(zé)，形成矩陣式管理的管理結(jié)構(gòu)。各合作方的團隊須盡早接觸，建立起基本的聯(lián)系渠道。這樣可以將“沙漏結(jié)構(gòu)”的溝通方式換為多點聯(lián)系方式。各職能在把握總體原則的前期下與其他合作方的相應(yīng)職能實施直接聯(lián)絡(luò)，從而突破信息流通的瓶頸，促使各方實現(xiàn)信息對稱。這樣即提高了項目計劃的制定效能，也提前為各方項目參與者提供了項目了解的平臺，為后期項目推進打下基礎(chǔ)。

2. 跨國人力資源分工新問題及對策

跨國的產(chǎn)品合作項目已經(jīng)不止限于商務(wù)環(huán)節(jié)。多數(shù)項目都涉及研發(fā)、采購、生產(chǎn)等產(chǎn)品實現(xiàn)的具體環(huán)節(jié)。跨國項目組的運作需要在商務(wù)信息、技術(shù)、設(shè)備等軟硬件資源的配置上進行綜合調(diào)配。另外，跨國人力資源的整合與分工也是必不可少的內(nèi)容。來自不同國家不同企業(yè)的管理和技術(shù)人員需要及時、充分地交換信息，就像是在同一個企業(yè)內(nèi)工作一樣。人員是掌握資源的主體，這本身是各優(yōu)勢資源跨國配置，互通有無，發(fā)揮整體效益的必然要求。

一般而言，合作各方為項目組選派的人員必然是各有所長的。為了提高項目整體的運作效率，在跨國人員之間進行適當?shù)姆止な潜匾?。跨國人力資源的整合也是跨國合作的目的之一。所以，如何識別不同人員的能力，使各參與者各執(zhí)所長，實現(xiàn)有效的分工合作，是跨國項目管理的又一個新問題。

應(yīng)對此問題，各合作方項目負責(zé)人之間的充分溝通是必須的。一般而言，合作項目必然會由一方負責(zé)主導(dǎo)，比如購買方一般比銷售方的更具發(fā)言權(quán)。但基于認識的局限性，任何合作的一方往往不可能引導(dǎo)項目全部的內(nèi)容。合作各方之間嚴謹?shù)姆止な琼椖宽樌七M的重要保障。

3. 雙方或多方管理接口與項目協(xié)同新問題及對策

不同國家的企業(yè)都是從自己的國家發(fā)展起來的。不同國家的消費者對產(chǎn)品的要求往往存在很大差異:不僅產(chǎn)品執(zhí)行的技術(shù)標準不同，而且文化喜好也不一樣。因此，不同國家的市場運作規(guī)則存在較大不同。不同的市場規(guī)則決定了合作各方的企業(yè)運作方式也不一樣，集中體現(xiàn)在企業(yè)制度的差異上。

項目組的運作就是不同制度對話的平臺，合作各方的企業(yè)制度差異為項目組的協(xié)調(diào)管理帶來了新的問題。

應(yīng)對此問題，組織項目成員完整學(xué)習(xí)各自的企業(yè)制度、管理架構(gòu)及企業(yè)文化是必須的。項目推進各節(jié)點的設(shè)置，項目管理套用的制度可以是某一合作方的制度，也可以是各方商定的制度，但在日常的工作中，任何一方都必須在對方的體制內(nèi)獲得資源，了解對方的工作方式必不可少。

4. 跨國供應(yīng)商開發(fā)與供應(yīng)鏈管理的新問題及對策

就工業(yè)產(chǎn)品而言，零部件供應(yīng)商的開發(fā)往往占據(jù)產(chǎn)品開發(fā)工作的大部分比重。產(chǎn)品的整體方案確定后，產(chǎn)品的設(shè)計過程就是各個零部件的設(shè)計過程和開發(fā)合格供應(yīng)商的過程?？鐕少徔梢栽诟蠓秶鷥?nèi)實現(xiàn)成品的優(yōu)化，所以跨國供應(yīng)商資源的整合也跨國合作的重要內(nèi)容。

應(yīng)對此問題，溝通和分工是關(guān)鍵詞。不同國家或地區(qū)的零部件供應(yīng)商的經(jīng)營特點、技術(shù)能力、質(zhì)量水平是不同的。合作各方對各自掌握的供應(yīng)商資源最為了解。在開發(fā)某一供應(yīng)商的過程中，以及處理與這個供應(yīng)商相關(guān)的技術(shù)或其他問題時，應(yīng)當由最了解此供應(yīng)商的合作方主導(dǎo)。

三、總結(jié)

隨著信息技術(shù)的發(fā)展，互聯(lián)網(wǎng)的普及，信息傳遞在技術(shù)上已經(jīng)不是障礙。因跨越國界而體現(xiàn)的制度、技術(shù)、文化等方面的信息不對稱是跨國項目和一般項目的主要區(qū)別。這是跨國項目管理困難的集中體現(xiàn)。