【摘要】：我國中小企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分，對我國經(jīng)濟發(fā)展和社會進(jìn)步起著重要的作用。中小企業(yè)要獲得可持續(xù)發(fā)展就必須建立企業(yè)核心競爭力，人力資源管理是民營企業(yè)中構(gòu)建核心競爭力的瓶頸。

【關(guān)鍵詞】：中小企業(yè)；人力資源管理；激勵機制

一、我國中小企業(yè)管理現(xiàn)狀及存在的問題分析

(一)中小企業(yè)的現(xiàn)狀

中小企業(yè)大多是依靠辛苦打拼，善于抓住時機發(fā)展起來的。如何在激烈的競爭中生存是企業(yè)最重要的挑戰(zhàn)，創(chuàng)業(yè)者首先注重的是成本和利潤，無法從整體上對管理制度進(jìn)行宏觀的構(gòu)建。由于管理基礎(chǔ)薄弱，再加上長期對人力資源的認(rèn)識不夠，企業(yè)沒有一套健全的選人、用人、留人的規(guī)范的人才管理機制。隨著企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)對各種類型人才的需求逐漸增大，人力資源管理制度的不健全已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸。民營中小企業(yè)要立足適應(yīng)社會不斷發(fā)展、技術(shù)不斷革新的需要，就應(yīng)不斷創(chuàng)新人才、技術(shù)、分配等各種激勵機制，促使企業(yè)員工綜合素質(zhì)和技術(shù)水平的提高，從而確保企業(yè)在激烈的市場競爭中不僅能生存，而且能不斷發(fā)展。

(二)中小企業(yè)存在的問題：

第一，過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才選拔任用機制。以前企業(yè)對人才的招聘、選拔、任用，幾乎都由企業(yè)所有者決定“，人治”的成分居多。在發(fā)展的初期，民營中小企業(yè)中高層管理人員有40％左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。隨著企業(yè)的發(fā)展，如果過分依賴家族式人力資源管理模式就會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。例如，南通建筑總公司駐青島的各個分公司(本人曾就職于此公司) ，其中80％職工都是南通人，在工作語言方面大都講南通方言，使引進(jìn)全國各地的大學(xué)生在工作中無法正常與他們交流。也給外來大學(xué)生在心理上于之形成隔閡。另外，該公司由于屬家族式管理，還存在同工不同酬的現(xiàn)象，使部分外來員工看不到公司發(fā)展前景和個人的價值實現(xiàn)，每年都有大量的人才流失。俗話說：“海納百川，方容乃大”。

第二，缺乏有效的個體激勵機制。企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是必須吸引并留住更多具有豐富人力資本并且是企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認(rèn)可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在中小企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)中小企業(yè)過于依賴組織中的管理制度和管理程序來約束員工完成任務(wù)。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高。

第三，人才晉升機制不完善。人才晉升是留人的重要環(huán)節(jié)，是科學(xué)地評價個體的勞動成果，激發(fā)個體努力的必要條件。很多中小企業(yè)的主管人員一方面缺乏溝通技巧，使得晉升質(zhì)量難以保證；另—方面主管人員不能高度重視，晉升工作不能有效進(jìn)行。

第四，對人力資本的投入和開發(fā)不夠，人才效益分配機制沒有充分體現(xiàn)人才創(chuàng)造的價值和效益。通常中小企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用和引進(jìn)。對民營中小企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升中小企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進(jìn)行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

二、中小企業(yè)管理中為什么要引入激勵

1 激勵可以調(diào)動員工工作積極性，提高企業(yè)績效。

在中小企業(yè)中，我們常常可以看到有些才能卓越的員工的績效卻低于一些才能明顯不如自己的人?？梢姾玫目冃讲粌H僅取決于員工的個人能力。以往我國的企業(yè)過分強調(diào)員工的個人能力。認(rèn)為企業(yè)效益完全由員工素質(zhì)決定。其實，這個現(xiàn)點是非常片面的。研究發(fā)現(xiàn)，個人績效還與激勵水平、工作環(huán)境有很大的關(guān)系。激勵水平也是工作行為表現(xiàn)的決定性因素。員工能力再高，如果沒有工作積極性，也是不可能優(yōu)良好的行為表現(xiàn)的。

2 激勵可以挖掘人的潛力，提高人力資源質(zhì)量

挖掘員工潛力在生產(chǎn)和管理過程中有著極為重要的作用。美國哈佛大學(xué)教授威廉詹姆士研究發(fā)現(xiàn)，在缺乏激勵的環(huán)境中，人的潛力只能發(fā)揮出20％--30％，如果受到充分的激勵，他們的能力可發(fā)揮80％一一90％。由此可見，激勵是挖掘潛力的重要途徑。索尼公司鼓勵每一位員工對產(chǎn)品提出任何意見，由此，便有了隨身聽的誕生，這便是挖掘潛力非常成功的一個案例。由此可見，以調(diào)動人的積極性為主旨的激勵是人力資源開發(fā)和管理的基本途徑和重要手段。企業(yè)管理中引人激勵機制不僅是企業(yè)現(xiàn)代化管理的表現(xiàn)，更是迎接未來挑戰(zhàn)的一劑良方。

三、激勵是以員工需要為基礎(chǔ)的

員工為什么可以被激勵?怎樣的激勵才算是有效的激勵?要弄清這些問題就必須了解什么是“需要”。 需要是指個體由于某種重要東西的缺乏或被剝奪而產(chǎn)生的緊張狀態(tài)。心理學(xué)研究表明：人的動機是由于他所體驗的某種未滿足的的需要或未達(dá)到的目標(biāo)所引起的。馬斯洛的需要層次論是激勵理論中最基本、最重要的理論。它把員工的需要從低到高分為五個層次，各層次的需要可以相互轉(zhuǎn)換。在眾多的需要中有一種是對行為起決定作用的需要，稱為優(yōu)勢需要。員工工作的動機正是為了達(dá)到需要的滿足，尤其是優(yōu)勢需要的滿足。只有需要達(dá)到滿足，員工才有較高的積極性。

四、員工激勵機制解決方案

中小企業(yè)的員工激勵機制不完善已是嚴(yán)重制約企業(yè)發(fā)展的一個重大問題，嚴(yán)重阻礙了中小企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。因此，如何加強和完善民營企業(yè)人力資源管理激勵機制是當(dāng)前我國企業(yè)在發(fā)展過程中需急待解決的問題。筆者提出以下建議，以期對民營中小企業(yè)的人力資源管理有所借鑒。

(—)“以人為本”創(chuàng)新人才管理激勵機制。

人才是企業(yè)未來市場競爭的根本，企業(yè)擁有更多的人才，就擁有更多的發(fā)展機會。創(chuàng)新人才管理激勵機制就是要按照人才資源開發(fā)的律，通過政策、制度、體制等方面的創(chuàng)新，促進(jìn)人才的合理配置，實現(xiàn)人盡其才，最大限度地調(diào)動和發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造力。

1 創(chuàng)新人才選拔任用機制。建立一套透明公開的人才選拔任用機制，讓員工在開放平等的環(huán)境下展示自己的才能，最大限度地激發(fā)員工的積極性。只有員工的個人利益在規(guī)范的制度下得到保障，才有助于員工之間建立彼此的信任關(guān)系，不僅能留住人才，更能督促員工不斷學(xué)習(xí)業(yè)務(wù)知識，加強對企業(yè)的管理，更好地為企業(yè)服務(wù)。這樣既有利于企業(yè)的效率的提高，又可以讓員工在制度的保證下，對自己在企業(yè)的發(fā)展有更多的信心。

2 創(chuàng)新人才效益分配機制。充分體現(xiàn)人才創(chuàng)造的價值和效益，讓專利、技術(shù)等生產(chǎn)要素參與企業(yè)的效益分配，把技術(shù)、責(zé)任貢獻(xiàn)與報酬緊密掛鉤，為各類人才的發(fā)展創(chuàng)造良好的工作生活條件和獲取成功的機會，從而更能有效地激發(fā)企業(yè)人才的成功欲望，使企業(yè)實現(xiàn)一流的人才、一流的業(yè)績和一流的報酬。

3 創(chuàng)新人才服務(wù)機制。鼓勵和支持企業(yè)的科技人員投身于企業(yè)，從事技術(shù)創(chuàng)新和科技成果產(chǎn)業(yè)化工作，推動科技成果向企業(yè)轉(zhuǎn)移，同時，企業(yè)應(yīng)采取各種優(yōu)惠政策和措施，吸引人才參與企業(yè)的科技創(chuàng)新和技術(shù)服務(wù)，不斷提高企業(yè)產(chǎn)品的高科技含量，不斷開拓新的市場。

4 創(chuàng)新人才晉升機制。建立有效的個人晉升機制，實施技術(shù)和行政職務(wù)分流的“雙軌制”。目前，企業(yè)員工的晉升一般是指行政職級上的提高。員工要較穩(wěn)定地提高工資待遇的惟一途徑就是“升官”。但一個企業(yè)的管理崗位畢竟有限，不可能完全滿足所有員工的晉升需要，這就使一些員工(人才)因長期不能提高待遇而流失。因此，應(yīng)將行政職級與技能職級劃分開，實行雙軌晉升，讓更多的員工通過自身努力提高技術(shù)能力而獲得需要的滿足。只有這樣，才能從根本上改變老板“拍腦袋”決策的現(xiàn)象，增加員工對發(fā)展的希望值，真正發(fā)揮晉升對員工的激勵作用。

(二)以市場為導(dǎo)向。創(chuàng)新物質(zhì)激勵機制在市場經(jīng)濟條伴下，企業(yè)應(yīng)充分利用市場的評判和導(dǎo)向功能，合理配置資源和進(jìn)行經(jīng)濟運行。

在市場中，企業(yè)既有物質(zhì)利益的動力，又有市場競爭的壓力。企業(yè)要追求更多的利潤，就應(yīng)利用物質(zhì)激勵的手段，減少損耗，降低成本，提高企業(yè)生產(chǎn)效率和技術(shù)創(chuàng)新能力。創(chuàng)新個人收入分配機制?？茖W(xué)設(shè)計酬薪制度，發(fā)揮酬薪的保健與激勵作用。企業(yè)的個人工資、津貼實行定崗定薪，按勞取酬。工資實行動態(tài)管理，能多能少，多勞多得，少勞少得，打破沿用的以職定薪的固定模式。

(三)加強對人力資本的投入和開發(fā)

企業(yè)是在市場競爭過程中自然成長起來的，很多企業(yè)都充分意識到企業(yè)現(xiàn)在和將來需要員工所掌握的技能，重視對員工的培訓(xùn)以提高企業(yè)的競爭力。如果優(yōu)先選擇企業(yè)內(nèi)部的員工去參加培訓(xùn)不僅能節(jié)約企業(yè)的搜尋成本，而且現(xiàn)有員工熟悉企業(yè)的管理體系，可以更快地把新技術(shù)應(yīng)用到實際工作中去，并增強員工對企業(yè)的忠誠度和歸屬感。選擇培訓(xùn)的員工必須考慮其個人的發(fā)展以及今后工作的需要。企業(yè)可以根據(jù)在績效考核機制中建立起的日常工作和特殊貢獻(xiàn)記錄并結(jié)合企業(yè)當(dāng)前發(fā)展的需要選擇最合適的培訓(xùn)人才和科目，因材施教才能事半功倍。