【摘要】：員工文化在企業(yè)文化的建設(shè)中占有非常重要的作用。企業(yè)的競爭力不僅決定于經(jīng)營管理者的素質(zhì)，而且取決于廣大員工的素質(zhì)。重視員工的價值并努力創(chuàng)造條件促成員工價值的實現(xiàn)，進而達到企業(yè)價值的實現(xiàn)，這是現(xiàn)代管理的靈魂，也是企業(yè)文化建設(shè)的重點。

【關(guān)鍵詞】：員工文化 企業(yè)文化 企業(yè)價值

企業(yè)文化是一種管理手段，它在企業(yè)的發(fā)展具有十分重要的作用。企業(yè)文化通過共同的價值觀培養(yǎng)成員對組織的認同感、忠誠感，從而增強企業(yè)的凝聚力，改善人際關(guān)系，并且激勵員工形成奮發(fā)進取的士氣，養(yǎng)成良好的職業(yè)道德，提高企業(yè)聲譽，樹立企業(yè)良好的行業(yè)形象，最終達到管理的目的。我們知道日本企業(yè)的成功就很好地說明了企業(yè)文化的重要性。日本創(chuàng)造了經(jīng)濟奇跡后，美國發(fā)現(xiàn)日本的一些具體管理辦法不同于美國，如終身雇傭制、年功序列工資制、企業(yè)工會制等。但他們認為這些具體的管理辦法同日本的民族傳統(tǒng)與社會習慣有很大聯(lián)系，美國人很難借鑒。通過進一步深入研究，尋求其本質(zhì)，他們發(fā)現(xiàn)日美管理的根本差異在于對管理因素的認識有所不同。美國管理過分強調(diào)諸如技術(shù)、設(shè)備、方法、規(guī)章、組織機構(gòu)、財務(wù)分析等這些“硬因素”，而日本則比較注重諸如目標、宗旨、信念、價值準則等“軟因素”，而這些軟因素與整個社會文化密切相關(guān)。美國人發(fā)現(xiàn)這些差別以后，又回過頭來研究美國經(jīng)營成功的企業(yè)，發(fā)現(xiàn)美國的成功企業(yè)也同樣注重這些軟因素。他們最終得出結(jié)論：文化中的這些軟因素是管理的核心因素，也是管理成敗的關(guān)鍵因素。IBM公司的創(chuàng)始人沃森就十分重視經(jīng)營哲學和文化管理，早在20世紀20年代就為公司確定了“以人為核心，向所有用戶提供最優(yōu)質(zhì)的服務(wù)”的宗旨，明確提出了其目標是為員工利益、為顧客利益、為股東利益的三原則，后來發(fā)展為“尊重個人”、“服務(wù)”、“完全主義”三信條。他認為IBM最大的秘密在于“卓越的企業(yè)倫理”，即一個員工只有當他們被看作是高尚的人而受到尊重、依賴時，企業(yè)的價值才能展現(xiàn)光輝。

現(xiàn)在，很多企業(yè)都試圖建設(shè)自己有特色的企業(yè)文化，并通過各種方式宣傳并展示自身的企業(yè)文化，以擴大自己的影響。如中國海爾公司的創(chuàng)始人張瑞敏認為，一個企業(yè)沒有文化，就是沒有靈魂。企業(yè)管理中無形的東西往往比有形的東西更重要，領(lǐng)導(dǎo)到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產(chǎn)量多少、利潤多少，卻沒有看到文化觀念、氛圍更重要。正是出于對無形的文化“軟因素”重要性的認識，張瑞敏創(chuàng)建了以“創(chuàng)新”為核心的海爾文化，引領(lǐng)了海爾的飛躍發(fā)展。

雖然很多企業(yè)把“品牌”、“客戶至上”、“誠信”、“柔性管理”等作為公司的企業(yè)文化，但大多數(shù)只是停留在口號上，而沒有更深入地進行闡述與實踐，使得企業(yè)文化流干形式，沒有發(fā)揮其應(yīng)有的效用。盡管都在建設(shè)“企業(yè)文化”，但鮮有人能準確說出企業(yè)文化的內(nèi)涵，僅把企業(yè)文化當作一種標語，而忘記了企業(yè)文化最直接的表述對象是企業(yè)內(nèi)部的員工，忘記了企業(yè)文化的重要性是在公司內(nèi)部建立一種共同的價值標準與行為準則。在企業(yè)文化的諸多內(nèi)涵中，最根本最重要的是其中的員工文化。現(xiàn)代管理理論和實踐也都證明，企業(yè)的競爭力不僅決定于經(jīng)營管理者的素質(zhì)，而且取決于廣大員工的素質(zhì)。重視員工的價值并努力創(chuàng)造條件促成員工價值的實現(xiàn)，進而達到企業(yè)價值的實現(xiàn)，這是現(xiàn)代管理的靈魂，也是企業(yè)文化建設(shè)的重點。如美國的惠普公司，他們能有今天的成就，就在于他們管理方式的基本思想是：只要給員工提供良好的環(huán)境并相信他們，他們就能做好工作。公司有關(guān)心和尊重個人以及承認個人成就的傳統(tǒng)，很早就實行了長期雇用政策，它有利于激發(fā)員工的主動性和創(chuàng)造熱情，使惠普產(chǎn)品總是居于同類產(chǎn)品之冠。置言之，員工文化對于建立良好的企業(yè)文化具有重要的作用。建設(shè)良好的員工文化主要有以下幾條途徑：

首先，建立一套共同認可的價值標準與行為準則。沒有規(guī)矩不成方圓，將企業(yè)所重視的價值理念與企業(yè)精神用規(guī)章、制度固定，對員工既是一種價值觀的導(dǎo)向，又是一種制度化的規(guī)范。員工對企業(yè)文化由認知、認同到自覺執(zhí)行，有一個過程。在這個過程中，制度文化的剛性約束與觀念文化的柔性疏導(dǎo)相輔相成，能夠讓員工逐漸將外化的制度內(nèi)化為自身的行為準則，從而增強組織的凝聚力與員工的忠誠度。根據(jù)心理學研究，一個人長期處于一種觀念的熏陶下，潛移默化，內(nèi)心深處就會認同這種觀念。因此，要充分利用各種載體、渠道、形式大力宣傳企業(yè)文化，營造一種濃濃的企業(yè)文化氛圍。在這種氛圍下，久而久之，使員工自覺認同并形成習慣。

其次，在企業(yè)內(nèi)部、員工之間創(chuàng)造一種信任氛圍。信任是人際交往的前提，也是管理層級間溝通的基礎(chǔ)，著名的社會學家齊美爾曾說過：“沒有人們相互間享有的普遍的信任，社會本身將瓦解。幾乎沒有一種關(guān)系是完全建立在對他人的確切了解之上的。如果信任不能像理性證據(jù)或親自觀察一樣，或更為強有力，幾乎一切關(guān)系都不能持久……現(xiàn)代生活在遠比通常了解的更大程度上建立在對他人的誠實的信任之上?！?/p>

對于一個企業(yè)而言，也同樣如此，企業(yè)的競爭力取決于其成員相互間的信任與協(xié)作。美國、德國之所以率先發(fā)展出大型現(xiàn)代化、合理組織的、專業(yè)人員管理的企業(yè)，原因在于該社會中持有的是普遍信任。即建立在制度信任基礎(chǔ)上的、毫無關(guān)系的個體之間存在的高度信任，其經(jīng)濟組織形式主要是專業(yè)管理型企業(yè)。而在華人社會之所以很少產(chǎn)生跨國大公司，是因為華人社會持有的是特殊信任，即信任建立在以血緣關(guān)系為基礎(chǔ)的家族或社會群體中，對外人或陌生人的信任程度很低，一踏出家庭圈，社會就存在著相對較低的信任度。這種高度的特殊信任體現(xiàn)在企業(yè)管理與員工文化中，典型的表現(xiàn)就是經(jīng)濟組織形式主要是以家庭和血親關(guān)系建立起來的家族企業(yè)，它在建立大型、穩(wěn)定的經(jīng)濟組織方面存在著很大的困難，除非依靠國家來創(chuàng)建和支持這種大型組織。

有一個案例很能說明問題。美國的王安實驗室是計算機設(shè)備生產(chǎn)商，它于1951年由中國人王安在美國馬薩諸塞州創(chuàng)辦。它從一家小小的家族企業(yè)開始發(fā)跡，在50年代末成為上市公司，1984年它的營業(yè)收入達到22.8億美元，雇用了32.08萬名員工，成為波士頓地區(qū)最大的雇主，成為當時美國新一代高科技企業(yè)成功的典范。然而，到80年代末王安準備退休時，他讓其兒子弗雷德王接管公司，并有意讓兒子的地位越于極為資深高級經(jīng)理之上，包括約翰康寧翰，當時公司很多人都認約翰是理想的、理所當然的接班人。王安的任人唯親舉動疏遠了眾多經(jīng)歷，很快他們變紛紛離開了公司。在弗雷德王接管公司后的第一年，公司首次出現(xiàn)虧損，在四年之內(nèi)，為公司帶來利潤的市場消失了90％。1992年，他申請破產(chǎn)。這個例子表明，在缺乏信任的企業(yè)文化中，因為不相信員工會主動積極地為企業(yè)做出貢獻，擔心外人會篡奪公司財產(chǎn)所以公司高管的管理風格一般都比較專制，獨攬決策權(quán)，事必躬親，不愿意下放權(quán)力。在這種文化中形成的公司管理體系很難制度化，一旦有能力的初始掌門人退位后，公司業(yè)績就會迅速下滑。

因此，信任體現(xiàn)在員工文化的建設(shè)中，就是要求公司領(lǐng)導(dǎo)對員工持肯定的信任態(tài)度，對于員工職責范圍內(nèi)的事情，不去干預(yù)員工，而是放手讓員工去做。有些領(lǐng)導(dǎo)對員工持否定的懷疑態(tài)度，總是擔心員工會不會偷懶、是不是有能力，所以制定過多的規(guī)章制度去約束員工，并輔之以嚴厲的懲罰措施。這樣的做法實際上束縛了員工的創(chuàng)造力，形成了“多做多錯，少做少錯，不做無錯“的不良風氣，削弱了企業(yè)的革新能力。眾所周知，一個無法創(chuàng)新的企業(yè)是不能獲得長足發(fā)展的，所以只有當領(lǐng)導(dǎo)充分信任員工，員工才會主動地為企業(yè)出謀劃策，公司才會得到發(fā)展。

再次，培養(yǎng)員工的參與意識，提供員工參與企業(yè)管理的有效途徑。良好的員工文化實質(zhì)上就是一種“主人翁文化”，每個員工都將自己當作是企業(yè)的主人，將企業(yè)看成是自己的，他就會時刻想著為企業(yè)好。這與房東比租客更關(guān)心房子的質(zhì)量是一個道理。一個能力一般而態(tài)度積極的員工與一個能力突出而態(tài)度消極的員工相比，前者對企業(yè)的貢獻遠大于后者。統(tǒng)計表明，一個人成就的大小，70％以上取決于個人態(tài)度。對于個人有份參與的公司決策或計劃，個人的積極性更高，責任性更強，對該決策或計劃的擁護程度也更高。

在培養(yǎng)員工的參與意識與參與管理方面，有二點值得注意，一是要讓最基層的員工參與，是最直接有效的參與。二是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)層特別是高層要善于傾聽員工的心聲，并建立這種有效的傾聽機制。

同時，參與也有利于集思廣益。制定更優(yōu)決策。今天的信息技術(shù)飛速發(fā)展，專業(yè)分工越來越精細，一個人想要身兼數(shù)才、通曉全部領(lǐng)域的專業(yè)知識根本是不可能的，因此，必須積個人之長，才能搜集更加全面的信息。避免做出不理性的決策。在解決某些具體的問題時，員工的參與顯得尤為重要。因為在第一線工作的員工接觸的問題和機遇最多，他們隨時都知道問題的所在，也更清楚問題的情況，如果得到管理者的支持，他們常常能構(gòu)思出最好的解決問題的辦法。好的思想觀點常常來源于干實際工作、同顧客打交道的員工。羅納德康蒂諾利用了參與式管理的方法成功地改進了紐約市環(huán)衛(wèi)局的機動車部門工作后，曾說道：“基于已證實的體驗，我把紐約環(huán)保局機動車部門的工作人員看作是我們的最寶貴的資源。比起一大批對工作場所里應(yīng)該做些什么具有淵博學識的管理專家們，這些工作人員更有能力改善作為一個實體的組織，解決它所存在的問題。由于我們實行了雇員參與計劃，工人就有了壓倒一切的優(yōu)勢，那就是把工作場所看作是自己的地方?！?/p>

最后，實例引導(dǎo)。文化作為一種軟因素，比較抽象，必須將它形象化、具體化，實例引導(dǎo)有利于對員工進行切實的宣傳培訓(xùn)，讓員工心領(lǐng)神會，其主要的途徑：一是利用榜樣的示范作用，將榜樣精神人格化。正如大慶石油把大慶精神人格化，持續(xù)深入地開展“學鐵人、立新功”的主題教育活動。榜樣的示范還可以從本企業(yè)實際出發(fā)，有的放矢地設(shè)置一些如“十佳員工”、“崗位能手”等，注意收集與宣傳先進人物的，以榜樣引導(dǎo)，將文化形象化、具體化。二是把理念故事化，如蒙牛集團通過非洲大草原“獅子與羚羊”的故事，生動地闡釋了“物競天擇、適者生存”的競爭理念。三是把規(guī)范案例化。運用正反案例的“震撼效應(yīng)”，使之入腦人心，譬如安利公司每年都會組織活動，讓業(yè)績突出的優(yōu)秀員工與其他員工進行對話、溝通，談自己的心得體會，以將好的工作方法推廣到更多的員工，促進公司的發(fā)展。

綜上所述，企業(yè)文化建設(shè)必須以人為本，充分尊重員工的需求，善于營造企業(yè)內(nèi)部、員工與環(huán)境之間的和諧，促進員工的自我發(fā)展、自我完善，將企業(yè)精神內(nèi)化為自身的信念。企業(yè)必能獲得飛躍的發(fā)展，在激烈的市場競爭中利于不敗之地。