[摘 要] 成本控制是餐飲企業(yè)經營管理的重要內容，也是提高餐飲企業(yè)競爭力的重要途徑。由于食材成本占餐飲總成本的比例最高且控制難度最大，食材成本控制成為餐飲成本控制的核心和關鍵。針對目前餐飲企業(yè)對于食材成本控制方法落后、效果不佳的現(xiàn)狀，筆者試圖通過對“食材成本控制模型”的創(chuàng)建及其應用進行研究，為餐飲企業(yè)進行成本控制提供可操作性的管理工具。本文在對模型的基本原理、內容結構、應用條件等進行詳細闡釋的基礎上，通過將其運用于餐飲企業(yè)管理實際，對此模型作為管理工具的作用和實際應用效果進行了檢驗和說明。

[關鍵詞] 餐飲 食材成本 控制 模型

對于進入微利經營時代的中國餐飲業(yè)而言，如今更面臨著經濟危機的考驗。在經濟低迷的背景下，如何控制成本支出、獲得成本優(yōu)勢，成為餐飲企業(yè)求得生存和發(fā)展的關鍵。而在目前實際的餐飲企業(yè)管理中，一方面，成本控制的種種問題如潛伏在深水中的暗礁，浮出了水面;而另一方面，現(xiàn)行的成本管理體系仍然局限于傳統(tǒng)的成本會計方法與成本管理制度，使成本控制未起到應有的作用。

成本控制是提高餐飲企業(yè)競爭力的重要途徑。在餐飲收入成長時期，降低成本能使利潤更快速增長;而在餐飲收入下降時期，降低成本則能抑制利潤下降?，F(xiàn)階段餐飲企業(yè)的經營狀況表現(xiàn)為用餐人數快速增長而營業(yè)收入小幅增長，此時只有嚴格控制成本，才能使利潤與收入保持同方向變化。這一時期正是企業(yè)加強內部成本管理的大好時機。

一、餐飲業(yè)食材成本控制現(xiàn)狀

1.食材成本控制

成本控制是餐飲企業(yè)經營管理的重要組成部分，對企業(yè)經營成敗具有相當影響。因而，成本競爭優(yōu)勢是餐飲企業(yè)綜合競爭優(yōu)勢的核心，是餐飲企業(yè)經營成功的關鍵。同時，成本控制又是衡量企業(yè)管理水平高低的重要標準。

餐飲成本由食品原材料成本(簡稱食材成本)、人力成本和餐飲費用三大部分組成。在餐飲企業(yè)生產經營活動中，食材成本占餐飲總成本的比例最高，是餐飲企業(yè)運營的第一大成本。

雖然食材成本完全發(fā)生在餐飲企業(yè)內部，是企業(yè)可控制的成本。但是，由于食品原材料品種繁多、消費零散、易腐爛變質，而且因人人都能食用易產生營私舞弊行為，食材成本控制的難度最大。因此，餐飲企業(yè)對食材成本的控制是餐飲管理的重要內容之一。成本控制之重要，集中體現(xiàn)為食材成本控制是其核心和關鍵。

為此，本文試圖通過對“食材成本控制模型”的研究，為餐飲企業(yè)進行成本控制提供可操作性的管理工具。

2.目前餐飲企業(yè)的食材成本控制方法

目前，多數餐飲企業(yè)對食材成本控制的方法大多是毛利率管理方法，即成本核算的目標為銷售毛利，并己形成了相應的管理模式。但是，該方法存在以下缺陷:

一是毛利率水平不能真實地反映成本管理情況。由于受銷售結構變動的影響，當毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時，總體毛利率水平較高，容易掩蓋毛利率水平較低種類的成本管理情況;二是毛利率水平不能真實地反映原材料的利用率。當毛利率銷售水平較高的種類所占的銷售比重大時，原材料的利用率降低，總體毛利率的水平并不一定降低。

因此，以毛利率為中心的管理方法并不能完全提供成本變動的實際原因，成本管理與成本控制也就不能有的放矢。

二、“食材成本控制模型”綜述

針對目前餐飲企業(yè)食材成本控制所存在的問題，筆者在調查研究的基礎上，提出“食材成本控制模型”。簡要說明如下:

1.“食材成本控制模型”的基本原理和應用條件

(1)“食材成本控制模型”的基本原理

“食材成本控制模型”是在將有關食材數量、價格等數據輸入的基礎上，借助計算機技術進行數據處理，從而計算出餐飲企業(yè)一定經營周期理論食材成本的模型。具體而言，就是對所輸入的原材料采購單價、產品銷售記錄、菜品量化標準等基本數據進行單位換算、函數運算，將食材理論使用總量通過對菜品標準量化后，在每周或每月所售出菜品數量的基礎上，核算出每周或每月理論食材成本及理論食材成本率。

在過去的餐飲管理模式中，食材成本控制只依靠經驗，被認為只是廚師長的事情。而通過“食材成本控制模型”，能夠精確計算出每周或每月的理論食材成本(率);通過用實際食材成本與理論食材成本進行比較，能夠清楚了解食材成本控制的效果，并進一步更有效地控制食材成本。這就使得食材成本控制成為一門科學，可以通過量化來把握和控制成本。

(2)“食材成本控制模型”的應用條件

應用此模型，餐飲企業(yè)需要具備以下條件:

第一，POS系統(tǒng)及完整菜單。需要具備POS系統(tǒng)，提供每周或每月的產品銷售記錄。

第二，原材料列表。需要制作菜單中的菜品所用的全部原材料名稱列表，并由財務部門每周或每月更新原材料采購單價。

第三，標準量化表。需要明確描繪并制作所有菜品的原材料及其用量。標準量化表中的菜品數量要與餐廳菜單中或POS系統(tǒng)中數量相同，如表1所示:

2.“食材成本控制模型”的結構

“食材成本控制模型”以POS系統(tǒng)提供銷售數據、以標準量化表制定物料核心表、以財務部門提供完整原材料采購記錄為最基本的三大元素。模型包含菜譜編碼表、原材料編碼表、采購表、物料核心表、產品的銷售記錄表以及材料使用統(tǒng)計表等共六張工作表，通過Microsoft Office Excel對各工作表間建立函數關系，得出每周或每月理論食材成本占銷售額的比率。其具體運作流程如下(圖1):

(1)菜單、原材料清單、物料核心表

①→②:將菜單和原材料清單以標準量化表為數據來源，制作物料核心表，如圖2所示。物料核心表的橫向為餐廳出售的所有菜品，縱向為制作所有菜品所需要的全部原材料，表格中間的內容即為根據標準量化表得到的某一菜品所需要的原材料標準用量。

物料核心表是整個模型的中心，其他各部分都將圍繞其展開。物料核心表的制作關系到整個模型的準確性，制作完成后它將是一張龐大的表格。但一旦將其完成后，如沒有菜品的制作原材料用量改變，或者增加或去掉某一種原材料，這張物料核心表不需要再做任何改變。

(2)POS機、產品銷售記錄、物料核心表

③→④:POS系統(tǒng)提供每月產品銷售記錄，如圖3所示:

④→②:將產品銷售記錄與物料核心表之間建立函數關系，即可得出每月食材的理論使用總量，如圖4所示:

(3)財務部門、原材料采購單價、材料理論使用總量

⑤→⑥:財務部門提供每月原材料采購單價，如圖5所示:

將每一種原材料的采購單價與該種原材料該月理論使用總量相乘，即得出每月每一種食材的理論使用總價，如圖6所示:

將每月所有食材的理論使用總價相加，即得出該月理論食材成本。用該月理論食材成本與當月銷售額相除，最終可以得出該月理論食材成本占銷售額的百分比。

3.“食材成本控制模型”得出的數據及其運算過程

“食材成本控制模型”數據來源，如表2所示:

原材料(食材)A本月理論使用總量

=菜品1本月銷售數量×原材料A在菜品1中的標準用量+菜品2本月銷售數量×原材料A在菜品2中的標準用量+菜品3本月銷售數量×原材料A在菜品3中的標準用量+…+菜品n本月銷售數量×原材料A在菜品n中的標準用量

本月所有食材的理論使用總量

=各食材均按照原材料A本月理論使用總量計算后相加的總和

原材料(食材)A本月理論使用總價

=原材料A 本月理論使用總量×原材料A本月采購單價的加權平均值

本月所有食材的理論使用總價

=各食材均按照原材料A本月理論使用總價計算后相加的總和

本月理論食材成本比率

=本月所有食材的理論使用總價/本月銷售額×100%

三、“食材成本控制模型”的實踐應用

對于“食材成本控制模型”的實際應用效果，通過在廣東省東莞市某餐飲企業(yè)的實踐得到檢驗。該家餐飲企業(yè)經營的產品主要為川菜，菜品種類繁多，原材料構成復雜。但因其已具備運用模型的基礎條件，故可以應用本模型并檢驗其效果。

1.實際食材成本與理論食材成本的差異分析管理

(1)實際食材成本與理論食材成本的比較

通過本模型的應用，核算出2008年11月該企業(yè)某家單店的理論食材成本占銷售額的比重為30.6%，而其財務部門核算出的2008年11月的實際食材成本占銷售額的比重為38.2%?？梢姡瑢嶋H食材成本率38.2%與理論食材成本率30.6%之間存在著相當大的差異，說明該單店在食材成本控制方面還有很多需要改進的地方。

該企業(yè)在東莞有四家餐廳，平均每家每月營業(yè)額為90萬元。則在為期一年的經營周期中，實際成本與理論成本間的差距為:

900，000元×(38.2%～30.6%)×4×12=3，456，000元

即在一年的經營周期中，該餐飲企業(yè)存在著3，456，000元之多的、巨大的食材成本的節(jié)約空間。

(2)實際食材成本與理論食材成本的差異分析管理

通過把模型計算出的理論食材成本，與財務部門核算出的實際食材成本差異進行對比，可以進一步分析模型中的數據，找出企業(yè)食材成本控制過程中的問題所在，進而對其加強管理。

實際食材成本與理論食材成本之間的差異分析，就是對發(fā)生的實際食材成本率與理論食材成本率之間的差異進行原因分析，分析差異究竟發(fā)生在哪一環(huán)節(jié)。當實際食材成本率與理論食材成本率之間的差異不大、沒有超過允許的浮動范圍時，可認為沒有問題;但當發(fā)生異常差異時，則可通過“食材成本控制模型”這一工具有效而準確地找出問題所在。

對于食材成本控制的管理工作，如果只有計劃目標、工作規(guī)范及培訓這些事前控制工具是不夠的。如果沒有對業(yè)績的考核，就無法實施現(xiàn)場控制和反饋控制。而缺乏后兩類控制的控制實際上就是沒有控制?；凇笆巢某杀究刂颇Ｐ汀钡目刂普菍嵭鞋F(xiàn)場控制和反饋控制的有力工具，管理部門可以通過該模型及時準確地掌握各環(huán)節(jié)的成本控制狀況的信息，并據此進行業(yè)績考評。

2.應用“食材成本控制模型”出現(xiàn)的問題及難點

在實際操作中，筆者發(fā)現(xiàn) “食材成本控制模型”的應用過程中，會出現(xiàn)如下問題:

第一，原材料采購環(huán)節(jié)薄弱，達不到標準要求。諸如:內部采購力量薄弱、供應商系統(tǒng)不健全、配送中心管理不到位、中央配送不完善、盤點誤差較大等。

第二，標準量化體系建立不完善。如中央廚房不能夠發(fā)揮核心作用、標準量化表數據不完整等。

第三，銷售數據統(tǒng)計不準確。

從而，筆者認為，應用“食材成本控制模型”的難點在于:

第一，應用“食材成本控制模型”需要具備一定的條件基礎，對于應用過程中存在的問題要能夠逐一加以分析，并將其一一突破，才能夠使此模型得以更有效地展開。

第二，初步將模型建立后，可以將企業(yè)目前存在的、對于應用本模型的條件差距進行分析，逐一將其解決。

第三，該模型在不同企業(yè)的應用過程中所體現(xiàn)出的問題不同，只有當對不同問題進行具體分析之后，才可以得出相應結論。

四、“食材成本控制模型”的擴展說明

在對“食材成本控制模型”進行研究、創(chuàng)建和實踐運用的過程中，筆者認為:要充分發(fā)揮該模型作為管理工具的作用，還必須做好如下幾點:

第一，制定量化標準。制定適當的量化標準是成本控制的極其重要的一項基礎工作。標準制定的過高或過低，都不利于成本的控制。適當的量化標準應該掌握在平均先進的水平上，即在過去一定時期平均實際成本的基礎上，考慮到未來變動趨勢，制定經過努力能夠達到的成本水平。因此，為使量化標準的制定更加科學合理，必須廣泛吸收有關人員參加，既要有財務管理人員參加，又要有各部門量化標準的執(zhí)行者參加。

第二，進行理論食材成本與實際食材成本之間的差異分析。

將實際成本與理論成本進行比較，找出差異來，并分析形成差異的原因。

第三，對成本差異實施管理。無論成本控制做得如何精細，由于影響餐飲經營的諸多因素都在隨時發(fā)生變化，因此成本差異總是會存在的。這一模型的目的在于通過對可控差異進行管理，尋找降低食材成本的有效途徑。通過對重大差異的分析，找到可以控制的因素，分清差異形成的責任，并落實到各部門的實際管理工作中。

因此，模型看似只對食材成本進行了理論核算，實則卻通過理論食材成本率與實際食材成本率的比較，掌控了餐飲企業(yè)運營管理的全部過程。

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