沈愛國(guó)

摘要:國(guó)有企業(yè)作為國(guó)家經(jīng)濟(jì)建設(shè)的中流砥柱,其人力資源管理一方面在多年的社會(huì)主義建設(shè)和改革中積累了大量經(jīng)驗(yàn),逐步完善了其輔助企業(yè)及其市場(chǎng)和宏觀經(jīng)濟(jì)調(diào)控的功能,另一方面,在面對(duì)強(qiáng)有力的國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的新機(jī)遇和挑戰(zhàn)時(shí),也暴露了一些問題。文章通過(guò)對(duì)SHRM理論的探討、國(guó)有企業(yè)人力資源在參與國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境戰(zhàn)略競(jìng)爭(zhēng)中的現(xiàn)狀研究,提出了柔性管理的建議。

關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略人力資源管理;柔性管理;SHRM理論

中圖分類號(hào):F240文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1674-1145(2009)29-0072-02

一、戰(zhàn)略人力資源管理理論分析

(一)用組織績(jī)效的觀點(diǎn)來(lái)統(tǒng)籌人力資源管理

為了反映人力資源要素之間的聯(lián)系以達(dá)到更好的組織績(jī)效,在SHRM研究中,Dyer和Reeves提供了影響組織績(jī)效的四個(gè)方面:HR產(chǎn)出(員工/工作行為),組織產(chǎn)出(產(chǎn)品,質(zhì)量,服務(wù)),財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)產(chǎn)出(再次投資,毛利率),資本市場(chǎng)產(chǎn)出(股票價(jià)值,投資者回報(bào))。

通過(guò)全方位的整合和考慮組織績(jī)效測(cè)量的29項(xiàng)因素,HR因素只有3項(xiàng)。這并不意味著人力資源管理在組織績(jī)效的反映上是無(wú)足輕重的,相反它反映出HR產(chǎn)出是先行于其他各因素,而且是應(yīng)全面包含在SHRM研究設(shè)計(jì)之中的。它對(duì)組織績(jī)效的影響具有:先行性、包含性和間接性。我們只有采用科學(xué)先進(jìn)的理論,做出客觀的SHRM研究和計(jì)劃,充分發(fā)揮人力資源管理的功能,才能精確預(yù)測(cè)度,并合理提高組織績(jī)效。

(二)資源基礎(chǔ)視角(RBV)和多元投資者愿景

站在國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中來(lái)研究企業(yè)的HR,不得不提的理論基礎(chǔ)是資源基礎(chǔ)視角(RBV)和多元投資者愿景。RBV認(rèn)為內(nèi)部組織資源是有價(jià)值的、稀有的、不可替代的一種永久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。而多元投資者愿景的潛在的理論根據(jù)是系統(tǒng)理論,系統(tǒng)理論重點(diǎn)放在組織是一個(gè)開放的系統(tǒng)而不是孤立的,它需要內(nèi)部和外部的投資者來(lái)成功地傳達(dá)組織的相關(guān)事宜和問題。

資源基礎(chǔ)視角和多元投資者愿景從理論高度給我們提供了處理HR問題的指導(dǎo)。通過(guò)RBV使我們認(rèn)識(shí)到了HR 資源的重要價(jià)值及它同企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)之間的必然聯(lián)系。而通過(guò)多元投資者愿景使我們了解了身處國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中,企業(yè)的HR部門是不能獨(dú)立于環(huán)境之外行事的,只有用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)來(lái)指導(dǎo)我們的工作,才能使HR管理獲得實(shí)際而長(zhǎng)久的成效。

(三)在實(shí)際工作中用系統(tǒng)一致性理論衡量和協(xié)調(diào)HR 工作

系統(tǒng)一致性理論包括:結(jié)構(gòu)協(xié)同、文化協(xié)同、表現(xiàn)協(xié)同和環(huán)境協(xié)同。在處理實(shí)際HR工作中,我們應(yīng)該用這四個(gè)方面的協(xié)同來(lái)衡量和協(xié)調(diào),以彌補(bǔ)HRM失誤,提高組織人力資源各要素如員工、發(fā)展、保持、激勵(lì)組織等對(duì)組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)。

二、在國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中的國(guó)有企業(yè)HR M管理特點(diǎn)分析

(一)國(guó)有企業(yè)HRM的橋梁功效

21世紀(jì)什么最珍貴?人才!啟用和管理人才靠誰(shuí)?人力資源管理——HRM。怎樣發(fā)現(xiàn)和管理好人才?是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)自己去發(fā)現(xiàn)?還是人力資源管理部的推薦?這里HRM就像座橋梁一樣?，F(xiàn)實(shí)中大家只知道通過(guò)橋來(lái)過(guò)河,而很少重視橋的作用。橋的作用就是把企業(yè)需要的人才從另一邊引過(guò)來(lái),起著考核評(píng)估,儲(chǔ)備人才的巨大作用。企業(yè)不重視修橋,只是隨便地把一條獨(dú)木橋橫在那里,讓人才過(guò)來(lái)。這樣缺乏安全感的企業(yè)又如何實(shí)現(xiàn)人才戰(zhàn)略呢?隨著市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展,人才導(dǎo)向發(fā)展的企業(yè)會(huì)越來(lái)越多,一座具有安全感的橋梁才是我們企業(yè)真正所需要的。

(二)在國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中的國(guó)有企業(yè)需要什么樣的HR

如何搞好人力資源管理,這就決定企業(yè)要有什么水平的人力資源管理人員——HR。作為HR,以人為本是重中之重,這完全符合科學(xué)發(fā)展觀的要求。一個(gè)合格的HR,應(yīng)該懂得心理學(xué)。要有全方位的溝通能力、要被上上下下接受、對(duì)人做出評(píng)估、設(shè)計(jì)員工成長(zhǎng)計(jì)劃等等,這都需要心理學(xué)的專業(yè)素養(yǎng)。人力資源,原本就是人的問題,人的問題,都在“心”里。要做好這項(xiàng)工作難點(diǎn)有二:一是組建一個(gè)定位為HRM的部門,這是因?yàn)樾枰娜瞬盘∪绷?故要有一個(gè)專業(yè)的部門來(lái)管理。HR要專業(yè)、公正、權(quán)威,還必須獲得內(nèi)部上下一致的信任,尤其企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo),還得具備“穿透人心”的本事。二是真正實(shí)施HRM風(fēng)險(xiǎn)和成本較高。如果一個(gè)創(chuàng)業(yè)者起步時(shí)就意識(shí)到這一點(diǎn),把這套系統(tǒng)和基因植入公司,那是非常理想的。但對(duì)于創(chuàng)業(yè)來(lái)說(shuō),這樣的概率幾乎為零,所以只能是“局外人的理想”。而對(duì)于一個(gè)成型公司按照這套理念改造,評(píng)估后就可見難度和成本之高。聯(lián)想集團(tuán)創(chuàng)始人柳傳志總結(jié)的九字箴言:定戰(zhàn)略,搭班子,帶隊(duì)伍。一針見血地指出了人力資源管理的所作所為與企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展密不可分。

設(shè)想有這樣一家公司,它的人力資源部有著優(yōu)秀的人才和技術(shù)手段,并在企業(yè)戰(zhàn)略和組織效率等方面向公司董事會(huì)和CEO提供非常有效的建議。這樣的企業(yè)才能充分發(fā)揮人力資源最大的作用。只有業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略,沒有人力資源戰(zhàn)略配合,業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略是不可能實(shí)現(xiàn)的。人力資源如果完全陷入日常行政工作中,沒有深入研究公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn),不分析何種組織結(jié)構(gòu)和激勵(lì)機(jī)制最適于公司的發(fā)展,少于研究各階層的員工在公司里角色定位和收入方式是否匹配,人力資源部能夠?yàn)楣景l(fā)展戰(zhàn)略提供建設(shè)性的意見,那只能是天方夜譚。

(三)在國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中的國(guó)有企業(yè)HRM管理常見問題

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代,企業(yè)樹立人力和人才是第一資源的觀念是最重要的,智力資本成為企業(yè)的第一競(jìng)爭(zhēng)要素,人力資源管理的重要性愈顯突出。特別是傳統(tǒng)上穩(wěn)居頭把交椅的國(guó)有大型企業(yè),在人才競(jìng)爭(zhēng)中卻有落后的趨勢(shì),問題出在哪里?

1.企業(yè)產(chǎn)權(quán)名存實(shí)虛,“老板”缺位。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者與企業(yè)利益沒有緊密關(guān)系,缺乏把企業(yè)辦好的最基本的利益沖動(dòng)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)者由行政任命,缺乏職業(yè)經(jīng)營(yíng)者的理性,對(duì)改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)的理念、措施被動(dòng)接受,行動(dòng)遲緩。重要的是大多數(shù)國(guó)有企業(yè)尚沒有成立真正意義上的人力資源部門。即使靠個(gè)人魅力辦好企業(yè),但在企業(yè)利益和“老板”個(gè)人利益處理上出現(xiàn)偏差捅婁子,紅塔集團(tuán)就是最好的例子。

2.領(lǐng)導(dǎo)更換頻繁,導(dǎo)致企業(yè)行為明顯短期化,只重眼前利益。筆者所了解的一個(gè)公司就出現(xiàn)過(guò)5年之內(nèi)更換5個(gè)總經(jīng)理。這樣就導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)較少考慮到戰(zhàn)略、文化層次,即使制定了戰(zhàn)略目標(biāo),也不能保證它在下一任內(nèi)的延續(xù)性,相應(yīng)地企業(yè)更缺乏支持戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的長(zhǎng)期人力資源規(guī)劃。

3.企業(yè)人力資源管理者的素質(zhì)和管理水準(zhǔn)亟待提高。在國(guó)有企業(yè),人力資源尚處于理念傳播階段,對(duì)人力資源管理的引進(jìn),又是模仿抄搬國(guó)外經(jīng)驗(yàn),簡(jiǎn)單地嫁接一些技術(shù)工具和工作程序,忽視或沒有意識(shí)到與民族文化、行業(yè)特征及企業(yè)具體情況的結(jié)合。

4.企業(yè)文化建設(shè)范圍狹窄,沒有新意,對(duì)員工的凝聚力微弱。多數(shù)企業(yè)對(duì)企業(yè)文化的理解還很膚淺,也沒有明確的價(jià)值觀。由傳統(tǒng)的口號(hào)式宣傳演變而來(lái)的文化氛圍反而造成僵化、保守、形式主義的形象,不能吸引企業(yè)外部的優(yōu)秀人才。

5.國(guó)有企業(yè)創(chuàng)新精神不夠,長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃不能落實(shí),企業(yè)戰(zhàn)略缺失,這也就造成了許多企業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)管理制度創(chuàng)新熱情的缺乏。

(四)在國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中的國(guó)有企業(yè)HRM管理優(yōu)勢(shì)

那么,在目前的狀況下,國(guó)有企業(yè)的人力資源工作是否完全無(wú)所作為呢?不是,國(guó)有企業(yè)還具有較大的優(yōu)勢(shì)。不少成功的國(guó)有企業(yè)已經(jīng)證明,只要有改進(jìn)工作的動(dòng)機(jī),充分利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì),人力資源工作可以在循序漸進(jìn)的變革同時(shí)取得較大進(jìn)展。

三、在國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中的國(guó)有企業(yè)HRM柔性管理

在各種外在和內(nèi)在因素不斷變化的國(guó)際環(huán)境中,柔性管理是指在管理工作中根據(jù)環(huán)境和資源變化連續(xù)性地做出臨時(shí)性調(diào)整。在國(guó)際戰(zhàn)略環(huán)境中,企業(yè)柔性管理的管理理念主要表現(xiàn)為:組織邊界網(wǎng)絡(luò)化、管理層級(jí)扁平化、組織結(jié)構(gòu)柔性化和組織環(huán)境全球化。強(qiáng)調(diào)組織成員之間的信任、合作與信息共享。

需要強(qiáng)調(diào)的是,組織結(jié)構(gòu)柔性化產(chǎn)生的根本價(jià)值點(diǎn)在于其能以人為本,從員工、客戶及其他利益相關(guān)者的多種需求出發(fā),提倡“團(tuán)隊(duì)式合作”的責(zé)任意識(shí),當(dāng)環(huán)境變化時(shí),使組織能夠根據(jù)變化,迅速、有效地配置企業(yè)所有的資源,然后通過(guò)發(fā)揮不斷整合的資源優(yōu)勢(shì)以解決組織發(fā)展中所面臨的特定問題。其具體措施如下:

(一)激活人才

國(guó)有企業(yè)不是沒有人才,而是用不好。海爾總裁張瑞敏的“休克魚”理論,就是要施加巨大的外在壓力,把“休克”的人才“打醒”,促成大多數(shù)壓迫極少數(shù)的組織氛圍,實(shí)在不醒的,則堅(jiān)決淘汰。

(二)再激活外在動(dòng)力

改革過(guò)時(shí)的工資制度,真正建立與業(yè)績(jī)緊密聯(lián)系的薪酬體系,使激活了的員工既有內(nèi)部壓力,又有外部動(dòng)力,不斷改進(jìn)和提高績(jī)效。

(三)物質(zhì)、精神兩手抓

從兩個(gè)方面入手,對(duì)員工形成牽引力。物質(zhì)即合理的管理和報(bào)酬體系;精神即企業(yè)的文化建設(shè),以遠(yuǎn)景目標(biāo)吸引員工,以核心價(jià)值觀培養(yǎng)員工的認(rèn)同感。

(四)以人為本

從根本上信任員工、尊重人才,使企業(yè)變成一個(gè)學(xué)習(xí)型智慧型組織,以此達(dá)到對(duì)員工內(nèi)在驅(qū)動(dòng)和持續(xù)激活的目的。俗話說(shuō),天時(shí)不如地利,地利不如人和。優(yōu)秀人才對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的價(jià)值不言而喻。雀巢CEO薄凱在解釋他被選中為雀巢CEO原因時(shí)說(shuō)道:“我總是試圖把事情簡(jiǎn)單化。我試圖讓人們團(tuán)結(jié)在共同的目標(biāo)之下……我喜歡在團(tuán)隊(duì)中工作。”他推廣的“創(chuàng)造共享價(jià)值”的概念也正在被人們逐漸地接受。

(五)HRM柔性管理的努力方向

在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代,價(jià)值越來(lái)越多地來(lái)自人們的知識(shí),員工們不再是機(jī)器上一模一樣的齒輪,在這種情況下,管理和領(lǐng)導(dǎo)不能簡(jiǎn)單地分開。員工看著他們的管理者,不光是等他交代工作,還等他給他們定一個(gè)目標(biāo)。管理者們必須組織員工,不光是將效率最大化,還要培養(yǎng)技能、發(fā)展人才、產(chǎn)生結(jié)果。一個(gè)一流的企業(yè)的HR要從以下三個(gè)方面去努力:

1.向下溝通:提高企業(yè)中、低層管理人員領(lǐng)導(dǎo)綜合素質(zhì)。人力資源部可以幫助企業(yè)中層以下管理人員提高其領(lǐng)導(dǎo)水平,教授他們?nèi)绾翁岣咦约旱臏贤记?、為下屬確定發(fā)展目標(biāo)以及鼓舞員工的干勁。對(duì)于那些不擅長(zhǎng)通過(guò)面對(duì)面溝通來(lái)評(píng)估下屬表現(xiàn)的中層領(lǐng)導(dǎo),人力資源部可以向他們傳授有關(guān)給予下屬反饋意見以及向他們解釋工作目標(biāo)完成情況如何與獎(jiǎng)懲掛鉤的專門知識(shí)。人力資源部或許還需要幫助一些中層領(lǐng)導(dǎo)放下架子、以開誠(chéng)布公的態(tài)度接受反饋意見,以最大限度縮小他們與下屬之間的心理距離。

2.向上溝通:向企業(yè)最高管理層通報(bào)企業(yè)員工狀況。人力資源部另一個(gè)重要角色是企業(yè)最高管理層在員工狀況及使用情況方面的咨詢專家。領(lǐng)導(dǎo)們可以運(yùn)用人力資源部在這方面提供的知識(shí)評(píng)估高中層管理人士的表現(xiàn)、制定管理層接班計(jì)劃、對(duì)公司的機(jī)構(gòu)設(shè)計(jì)及其有效性進(jìn)行評(píng)估,并在企業(yè)是否有合適的人選去開展某項(xiàng)新項(xiàng)目等方面作出戰(zhàn)略決策。在戰(zhàn)略環(huán)境變化時(shí),重視人力資本的企業(yè)應(yīng)該至少有人力資源領(lǐng)導(dǎo)參與企業(yè)的最高決策。

3.調(diào)整員工隊(duì)伍評(píng)估因素:人力資源部有能力扮演的第三個(gè)重要角色是為企業(yè)牽頭創(chuàng)建一個(gè)人力資本信息系統(tǒng),以評(píng)估員工隊(duì)伍的技能和勝任度、在一些重要領(lǐng)域的表現(xiàn)以及企業(yè)的員工成本等。當(dāng)環(huán)境變化時(shí),應(yīng)建立靈活而有效的企業(yè)人力資本信息系統(tǒng),采用合理的評(píng)估因素來(lái)衡量企業(yè)員工的技能情況,以及他們?cè)谀壳肮ぷ鲘徫簧系膭偃吻闆r等。如果一家企業(yè)的人才成為自己競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的源泉,那它的人力資源部就是不乏關(guān)愛的部門。

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