童宇清

摘要:ERP是將企業(yè)的物流,資金流,信息流進行全面一體化管理的管理信息系統(tǒng)。中小機械制造企業(yè)進入成長期后,迫切需要借助信息化手段進行規(guī)范的管理,ERP的實施自然是其中不可缺少的一環(huán)。本文結(jié)合這類企業(yè)實施ERP的需求,對ERP實施過程中的問題進行了分析,并在此基礎(chǔ)上提出了相應(yīng)對策建議。

關(guān)鍵詞:ERP;中小型機械制造類企業(yè);對策建議

一、中小型機械制造企業(yè)實施ERP的需求分析

作為目前世界第一大工業(yè),機械制造業(yè)歷經(jīng)百年發(fā)展歷程,如今信息化已逐漸成為機械企業(yè)增加競爭力的重要手段之一。中小型機械制造企業(yè)在實施ERP方面往往具有以下需求特征:

(1)規(guī)范內(nèi)部管理。中小型機械制造企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營高度依賴于操作者的經(jīng)驗和能力,為了提高運行效率,故急切希望形成企業(yè)的內(nèi)部網(wǎng)絡(luò),使部門之間的溝通、員工與員工之間的溝通更加容易。同時,需要建立統(tǒng)一透明的物流、資金流和信息流管理,將面向人的管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蚰繕说墓芾?充分調(diào)動員工的工作積極性井激發(fā)他們的主觀能動性。

(2)有效整合企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。中小型機械制造類企業(yè)常常出現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)分化不明顯,公司成員之間分工不明確等現(xiàn)象,使得部門職能過于籠統(tǒng)、權(quán)責不清,因此,不少中小型機械制造類企業(yè)希望通過管理機制的變革和業(yè)務(wù)流程的重組,使部門能以企業(yè)目標為導向,促進組織正式制度的建立,決策點下移,增加基層作業(yè)者根據(jù)實際情況及時進行決策的機會。

(3)建立一個現(xiàn)代化的采購業(yè)務(wù)流程。采購業(yè)務(wù)是中小型機械制造類企業(yè)業(yè)務(wù)循環(huán)中的重要環(huán)節(jié),采購效率的高低關(guān)系到企業(yè)整體的運行效率。中小型機械制造類企業(yè)實施ERP系統(tǒng)能夠使企業(yè)制定有據(jù)可循的采購計劃、完善供應(yīng)商的選擇體系要合理、控制采購部門的進貨提前量和合理制定采購資金占用計劃。

(4)標準化庫存管理。庫存管理要做到使眾多物料的賬實相符、降低庫存、減少資金占用、同時避免物料積壓或短缺,實施ERP可以使企業(yè):能隨時得知某種物料的收、發(fā)、存狀況,及時得知需要盤點的物料及盤點結(jié)果;隨時對現(xiàn)存的物料進行生產(chǎn)配比的模擬預(yù)算;在保證生產(chǎn)的前提下,最大程度的降低庫存;和財務(wù)部門緊密銜接,形成高效的過賬措施。

(5) 科學化制定生產(chǎn)計劃。中小型機械制造類企業(yè)實施ERP系統(tǒng)能夠使企業(yè):建立合理的物料清單及各項生產(chǎn)用基礎(chǔ)數(shù)據(jù);建立有據(jù)可依、切實可行的主生產(chǎn)計劃應(yīng);建立包含最原始的零部件管理的物料需求計劃;準確考慮組裝過程的廢品系數(shù)、廢品因子;及時靈活的進行各種生產(chǎn)計劃進行應(yīng)變;合理制定與企業(yè)生產(chǎn)模式相匹配的生產(chǎn)控制。

(6) 加強成本核算與控制。中小型機械制造類企業(yè)具有較強的成本核算與控制需求,通過實施ERP可以為下一時期的成本預(yù)測、決策和控制提供了新的數(shù)據(jù)依據(jù),同時也為前一時期成本計劃執(zhí)行情況做出了全面的總結(jié),以反映公司成本管理水平,并對公司內(nèi)部各級單位成本管理的成績或失誤進行責任獎懲。

二、中小型機械制造類企業(yè)實施ERP的問題

雖然不少中小型機械制造類企業(yè)實施了ERP,但從實際實施效果來看,企業(yè)實施ERP并沒有達到預(yù)期的效果,甚至不少企業(yè)以失敗而告終。中小型機械制造類企業(yè)在實施ERP的過程中存在自身和外部兩方面的問題。

1.企業(yè)自身的問題

(1)企業(yè)對ERP的理解不到位。不少中小型機械制造類企業(yè)對ERP的理解限于在網(wǎng)上或者其他渠道獲知的ERP理論或者ERP廠商為了推銷軟件而做出的宣傳,前者從理論的角度來闡述ERP所應(yīng)該解決的問題,后者是從銷售的角度來宣傳軟件,帶有一定的美化作用。基于以上原因,有些企業(yè)對ERP的功能期望過高,認為ERP可以解決所有的問題,甚至包括企業(yè)管理的理念、市場開發(fā)的策略、方法等,還有的企業(yè)對ERP期望值又過低,認為它只是一套記賬的工具。這些不正確的想法極大地影響了ERP后期的實施。

(2)企業(yè)領(lǐng)導重視和參與程度不夠。ERP系統(tǒng)被視為一把手工程,獲得企業(yè)高層領(lǐng)導的認可和支持是成功的關(guān)鍵。現(xiàn)實的企業(yè)中,領(lǐng)導上ERP項目的動機非常復(fù)雜,例如希望通過ERP提高管理水平、或者是有攀比心理。許多企業(yè)領(lǐng)導對ERP項目的重視和支持只是停留在口頭上,沒有把ERP的實施工作放在僅次于日常經(jīng)營活動的重要位置,沒有做到言行一致。另外,很多企業(yè)領(lǐng)導在項目實施的前期傾注了極多的心血,但是一旦軟件簽約以后,領(lǐng)導參與的力度就會大大減弱,與項目實施前期的表現(xiàn)沒能保持一致,這也是中小型機械制造類企業(yè)ERP實施中的一個典型問題。

(3)培訓不夠深入。培訓是一個ERP項目十分重要而且又必不可少的工作,也是目前中小型機械制造類企業(yè)ERP實施中最大的難題。企業(yè)從節(jié)約成本角度出發(fā)會減少培訓開支,同時由于不了解ERP的管理理念,將實施過程中的培訓理解為軟件的操作培訓,導致企業(yè)在整個實施過程中處于極其被動的地位。員工在操作培訓工作中存在走過場的現(xiàn)象,考勤以及最后的考核制度松懈,員工對這些培訓熱情度不高,而且培訓常常出現(xiàn)培訓面不寬,培訓時間中斷的情況。這些情況都是導致最后ERP系統(tǒng)實施失敗或者實施的效果低于預(yù)期的原因。

(4)項目實施目標不明確。多數(shù)中小型機械制造類企業(yè)錯誤的認為ERP實施是一項簡單的企業(yè)管理信息系統(tǒng)工程或企業(yè)信息化建設(shè)工程,目標設(shè)得過低或過高,很容易造成目標模糊不清,在實施工作中很難具體落實。遇到這種情況,中小型機械制造類企業(yè)大多采取一把抓的處理方法,結(jié)果導致投資過大、收效小、實施乏力的后果。最常見的情況企業(yè)應(yīng)用ERP軟件目標是搶占新的市場份額,企業(yè)內(nèi)部關(guān)系更加配合,與供應(yīng)商和客戶更加協(xié)調(diào)合作,ERP系統(tǒng)的投資能力、市場競爭力、生產(chǎn)效率方面帶來更豐厚的回報。

(5)對ERP的實施缺少切實可行的規(guī)劃。實施ERP前必須做一個與企業(yè)未來經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的整體規(guī)劃。企業(yè)在作整體規(guī)劃時,常會出現(xiàn)兩個問題:一是企業(yè)按照慣例邀請IT公司來為企業(yè)做規(guī)劃,然而IT公司對企業(yè)的現(xiàn)有狀況不了解,他們做出的方案可能與實際相脫離;第二個問題是企業(yè)希望作一個超長遠規(guī)劃,由于社會環(huán)境的不斷變化,企業(yè)業(yè)務(wù)也會隨之發(fā)生變動,超長期的規(guī)劃不會促進企業(yè)的發(fā)展,而是束縛企業(yè)的發(fā)展。同時,如果ERP內(nèi)不同系統(tǒng)分別交給不同軟件開發(fā)商,協(xié)調(diào)起來十分困難,經(jīng)常出現(xiàn)混亂,而且開發(fā)出來其它的系統(tǒng)與ERP系統(tǒng)不能有效集成,形成一個個信息孤島。

(6)缺乏對轉(zhuǎn)變的有效管理?！皼]有比改變秩序更困難和危險的事情了”,伴隨ERP軟件實施的還有企業(yè)業(yè)務(wù)流程的新建優(yōu)化、組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整和人員崗位的重新分配等。所有這些,都是對現(xiàn)有工作秩序和員工利益的觸動,將不可避免地引發(fā)他們心理乃至行動上的抵抗?？咕茏兓钦，F(xiàn)象,但是這對ERP系統(tǒng)的實施不利。關(guān)鍵在于,要對轉(zhuǎn)變進行有效的管理。中小型機械制造類企業(yè)實施ERP的企業(yè),很少有不拖延進度、不超過預(yù)算、對項目實施效果十分滿意的。這些都是項目管理不力所造成的。

2.企業(yè)外部的問題

(1)軟件公司提供不能有效提供ERP產(chǎn)品。目前,國內(nèi)市場上的ERP產(chǎn)品主要有兩大類:國外軟件廠商開發(fā)的ERP產(chǎn)品和國內(nèi)軟件廠商開發(fā)的ERP產(chǎn)品。雖然國外ERP產(chǎn)品在理念、模式和技術(shù)上有其先進性和成熟性,但國外廠商往往不了解中國企業(yè)的實際情況,本地化不夠,同時系統(tǒng)對企業(yè)內(nèi)部基礎(chǔ)管理和基礎(chǔ)數(shù)據(jù)要求很高,實施難度大。國內(nèi)ERP軟件供應(yīng)商雖然能提供更加本地化的服務(wù),價格上也相對便宜,但是在技術(shù)、經(jīng)驗和應(yīng)用實踐上與國外軟件公司相比還存在著一定的差距。

(2)ERP供應(yīng)市場存在不規(guī)范行為。目前國內(nèi)的ERP供應(yīng)市場也表現(xiàn)得不成熟,個別軟件供應(yīng)商為了單純追求利潤,根本不考慮其產(chǎn)品是否適合企業(yè)的實際情況就推銷給用戶。這種不負責任的做法,極有可能給用戶帶來實施困難、效果不佳、甚至后續(xù)實施工作無法開展等風險。還有個別軟件公司為了搶占市場,常常會過分滿足企業(yè)提出的不合理要求,從而出現(xiàn)“穿新鞋走老路”的現(xiàn)象,沒有起到優(yōu)化流程,管理模式創(chuàng)新的目的。

(3)開發(fā)商隊伍還待完善。開發(fā)商方面,ERP實施隊伍尚未完善,尤其缺少既懂現(xiàn)代制造業(yè)管理又具備較高計算機水平的復(fù)合型人才。在需求分析方面,由于開發(fā)商仍然把自己對企業(yè)的公關(guān)工作作為項目成功的保障,他們對企業(yè)的需求分析工作也馬虎了事。同時開發(fā)商為了盡可能地減少開支,前期的需求分析工作基本是為了應(yīng)付立項報批而做的,對二次開發(fā)基本沒有實質(zhì)意義。這種需求不明也為后期項目的失敗埋下了禍根。

(4)管理咨詢機構(gòu)尚不健全,水平參差不齊。咨詢公司缺少理論水平和實踐經(jīng)驗兼?zhèn)涞娜藛T,由于沒有深厚的管理知識和背景,他們在項目實施過程中常常會趨向于回避管理上的變革甚至業(yè)務(wù)流程的優(yōu)化、重組。另外,咨詢公司的人員流動性也很大,缺乏合格的項目經(jīng)理。還有不少咨詢公司的信譽度較差,只要合同一簽,就急于脫手和交工,縮小項目服務(wù)范圍尤其是涉及企業(yè)管理變革方面的內(nèi)容。

三、中小型機械制造類企業(yè)實施ERP的對策

中小型機械制造類企業(yè)的管理信息化并非一蹴而就,否則會導致消化不良。好的辦法應(yīng)該是“整體規(guī)劃、分步實施”,照準企業(yè)最重要的業(yè)務(wù)關(guān)鍵點來實施ERP,做到盡快實施,盡快見效。具體說來,以下對策可以更好的實施ERP:

(1)贏得決策層的充分支持和授權(quán)。ERP涉及的是企業(yè)全員的管理,項目推動者應(yīng)該是企業(yè)的一把手,一把手不僅是最高決策層的一把手,而是層層的一把手,他們都應(yīng)在項目中提供資源、參與決策,成為推動項目的關(guān)鍵人物和主導者。從上到下,每一個一把手都要了解,都要參與,都要全力支持和配合。一把手應(yīng)充分重視培訓與宣傳的作用,加大在平臺的培訓宣傳力量,這樣,才有效地規(guī)避了在培訓與宣傳方面遇到的風險,從而形成了全員上下踴躍學習ERP,為了ERP項目全力配合的良好氛圍。ERP項目這樣的一把手工程是必須要落到實處的,而落到實處一定要講求方式方法。

(2)明確企業(yè)自身需求和實施重點。在實施系統(tǒng)前,應(yīng)該重點考慮以下方面:考慮企業(yè)今后長遠發(fā)展目標,同時分析企業(yè)近期最迫切需要解決的問題;對企業(yè)可以通過ERP系統(tǒng)解決的問題,也應(yīng)當根據(jù)企業(yè)的具體情況,根據(jù)企業(yè)的近期需求和遠景目標分階段分步驟實施;確定ERP項目每階段結(jié)束的標準和項目評價指標體系作為參考和修正的依據(jù),確保每一步驟都實施到位;分析企業(yè)現(xiàn)有工作流程,弄清在哪些方面未能實現(xiàn)快速響應(yīng)市場的需求;在考慮ERP軟件的具體功能時,要分析企業(yè)的生產(chǎn)環(huán)境和生產(chǎn)類型,企業(yè)的組織形式對軟件的要求,企業(yè)特點對軟件功能的特殊要求;分析企業(yè)現(xiàn)有基礎(chǔ)建設(shè)是否完善。

(3)利用咨詢公司的專業(yè)平臺。在信息化的專業(yè)領(lǐng)域中,企業(yè)自身要全面了解有關(guān)知識很困難,需要較高成本,咨詢顧問能夠提供科學指導和完整的方案,使企業(yè)能借助“外腦”的豐富知識和經(jīng)驗來順利實施系統(tǒng),提高自身的管理水平和競爭能力。ERP咨詢是指企業(yè)信息化領(lǐng)域ERP類軟件實施過程中的咨詢,包括可行性分析、系統(tǒng)總體規(guī)劃、企業(yè)診斷和業(yè)務(wù)重組、系統(tǒng)分析、軟件選擇和模塊選擇、軟件實施、二次開發(fā)需求、使用培訓等等多方面內(nèi)容,比一般的管理咨詢更有針對性和專業(yè)性。值得指出的是,大多數(shù)情況下,由ERP軟件公司的咨詢?nèi)藛T做咨詢顧問,他們熟悉自己的產(chǎn)品,有技術(shù)方面的優(yōu)勢,專業(yè)咨詢公司的體制更能保證咨詢的水平、規(guī)范和中立性,應(yīng)該是今后發(fā)展的趨勢。

(4)選擇合適的軟件和進行二次開發(fā)。選擇一套適合企業(yè)實際情況的軟件產(chǎn)品是實施ERP之前必然要經(jīng)歷的階段,也

是一項非常復(fù)雜的工程,要從各個方面來對軟件產(chǎn)品做出評價。在確定使用哪家的產(chǎn)品之前,主要分別從定性和定量的兩大方面來考慮。定性的方面主要考慮軟件公司的性質(zhì)、軟件公司的開發(fā)能力、軟件產(chǎn)品的易用性和實用性、升級性、拓展性以及軟件產(chǎn)品的價格體系和生命周期?？蛻艋投伍_發(fā)是企業(yè)選擇好ERP軟件以后首先要考慮的。在對ERP軟件二次開發(fā)過程中,企業(yè)和軟件公司需要在管理理念和模式上進行“雙向位移”,既尊重各個企業(yè)管理的獨特性,又堅持企業(yè)管理的共性,堅持以軟件公司的新理念為基礎(chǔ)、為主調(diào),從事二次開發(fā)的人員必須熟悉軟件的功能和相應(yīng)數(shù)據(jù)庫中表的結(jié)構(gòu),又要充分的理解用戶的特殊業(yè)務(wù)的流程。

(5)有效的項目管理。ERP項目實施是一項系統(tǒng)的工程,涉及軟件安裝、網(wǎng)絡(luò)硬件建設(shè)、管理變革等各個方面,幾乎涉及企業(yè)整個業(yè)務(wù)范圍。因此,必須嚴格按照項目管理的要求,控制進度、成本,達成項目目標。企業(yè)ERP項目通常包括三大階段:籌備階段和實施中的系統(tǒng)實施及實施后的運行評估階段。在系統(tǒng)實施階段又可細分為實施準備、業(yè)務(wù)模擬測試、系統(tǒng)開發(fā)確認和系統(tǒng)切換運行四個主要步驟。項目管理貫穿整個ERP項目的全過程,對項目的立項分析、需求分析、ERP評估選

型,以及系統(tǒng)的實施進行全面的管理和控制。一個典型的ERP項目管理循環(huán)過程包括:項目立項分析、項目選型決策、項目計劃、項目執(zhí)行、項目評估和項目驗收六項主要階段。

四、結(jié)論

對中小型機械制造類企業(yè)來說,其成長速度與行業(yè)特點促成了其對ERP的實施有這較強的現(xiàn)實需求,然而,在現(xiàn)實中的大量失敗案例使得這類企業(yè)在實施ERP前非常謹慎。企業(yè)在把握其對ERP現(xiàn)實需求特征的基礎(chǔ)上,針對實施過程中存在的問題,從獲取高層支持、明確企業(yè)自身需求和實施重點、利用咨詢公司的專業(yè)平臺、選擇合適的軟件和進行二次開發(fā)和進行有效的項目管理等方面出發(fā),對ERP的實施進行整體規(guī)劃,分步落實,可以在一定程度上保證ERP的有效實施。

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(作者單位:湖南大學工商管理學院)