米嘉(Holger Michaelis) 蔡輝

對城市商業(yè)銀行來說,變革是不可避免的?，F(xiàn)在積極地選擇轉(zhuǎn)型之路以取得領(lǐng)先地位,能為所有利益相關(guān)者帶來巨大的價值

近年來,中國銀行業(yè)經(jīng)歷了大幅增長,2009年一季度銀行總資產(chǎn)估計達(dá)到70萬億元人民幣。強(qiáng)勁的經(jīng)濟(jì)增長、良好的市場環(huán)境和政府政策,是促成這一積極發(fā)展的主要驅(qū)動因素。

城市商業(yè)銀行也在這種環(huán)境下蓬勃發(fā)展。2003年至2008年,城市商業(yè)銀行平均年利潤增長率高達(dá)50%,同時不良貸款率由2002年的17.5%降到2008年的2.3%。城市商業(yè)銀行總資產(chǎn)為4萬億元人民幣,占中資銀行總資產(chǎn)的7%。

發(fā)展迅速的中國城市商業(yè)銀行,吸引了眾多的國外戰(zhàn)略投資者。自從匯豐銀行收購了上海銀行8%的股權(quán)后,許多類似的投資緊隨而至。

其中著名的例子包括:2004年,加拿大豐業(yè)銀行收購西安市商業(yè)銀行12.4%的股權(quán);2005年,巴黎銀行收購南京銀行19.2%的股權(quán),荷蘭國際集團(tuán)收購北京銀行19.9%的股權(quán),澳洲聯(lián)邦銀行收購杭州銀行19.99%的股權(quán);2006年,華僑銀行投資買入寧波銀行12.2%的股權(quán);最近的一項(xiàng)交易發(fā)生在2008年,當(dāng)時富邦銀行收購了廈門商業(yè)銀行19.99%的股權(quán)。

城市商業(yè)銀行從它們的戰(zhàn)略合作伙伴處獲益良多,其中主要包括風(fēng)險管理、IT和管理信息系統(tǒng)等方面,有時也擴(kuò)展至信用卡和零售銀行等具體業(yè)務(wù)領(lǐng)域。

為了實(shí)現(xiàn)高速擴(kuò)張,一些大型城市商業(yè)銀行如北京銀行、南京銀行和寧波銀行已經(jīng)公開上市。其他銀行也有上市的打算。此外,由于中國銀監(jiān)會已經(jīng)批準(zhǔn)城市商業(yè)銀行向其所在城市以外的地區(qū)擴(kuò)張,又給它們帶來了新的巨大的擴(kuò)張機(jī)遇。部分城市商業(yè)銀行已經(jīng)在多達(dá)六個城市成立分行,并計劃進(jìn)一步向全國擴(kuò)張。

很重要的一點(diǎn)是,城市商業(yè)銀行正在擴(kuò)大它們的業(yè)務(wù)組合。除了開始提供作為其傳統(tǒng)業(yè)務(wù)延伸的投資銀行和財富管理服務(wù),它們正在逐步開拓保險業(yè)務(wù)、信托業(yè)務(wù)及資產(chǎn)管理業(yè)務(wù)。

照這個趨勢推斷,或許最后我們將看到它們演變?yōu)樵谌珖踔粮鼜V闊范圍內(nèi)運(yùn)營的金融控股公司。但在此之前,中國的城市商業(yè)銀行仍面臨眾多的挑戰(zhàn)。

“市場領(lǐng)導(dǎo)者”路漫漫

在過去的五年中,城市商業(yè)銀行的財務(wù)表現(xiàn)非常強(qiáng)勁:總資產(chǎn)保持了高達(dá)25%的平均年增長率,且利潤率增長了50%左右,已可與股份制銀行看齊。

雖然城市商業(yè)銀行整體表現(xiàn)突出,但是我們必須認(rèn)識到,并不是所有的城市商業(yè)銀行的表現(xiàn)都是相同的。事實(shí)上,不同的城市商業(yè)銀行具有顯著差異。比如說,它們在資產(chǎn)規(guī)模、利潤率、網(wǎng)絡(luò)規(guī)模、員工人數(shù)、業(yè)務(wù)組合以及位置等方面往往各不相同。

例如,中國最大的城市商業(yè)銀行上海銀行擁有6900多名員工、200多家支行和3680億元的資產(chǎn),在規(guī)模上甚至超越了一些較小的股份制銀行。其他的城市商業(yè)銀行則規(guī)模較小,員工人數(shù)往往不超過100名,支行數(shù)量也不超過10家。

此外,不同的城市商業(yè)銀行的業(yè)績表現(xiàn)也相差甚多,如資產(chǎn)年均復(fù)合增長率可能有低于10%至近80%約8倍的差距,資產(chǎn)回報率有0.2%至2.7%約10倍的差距?？傊?有些城市商業(yè)銀行利潤率接近或超過領(lǐng)先的競爭對手,有些城市商業(yè)銀行利潤率與行業(yè)平均水平存在巨大差距。

同時,沒有一家城市商業(yè)銀行能在其所在城市擁有領(lǐng)先的市場地位,即使是那些較大的城市商業(yè)銀行也做不到——這些銀行雖已開始在外地擴(kuò)展業(yè)務(wù),但其在所在城市的收入仍占其總收入的90%以上——城市商業(yè)銀行在其所在城市的存款和貸款市場份額,平均只有約3%和10%。

許多城市商業(yè)銀行面臨的六大挑戰(zhàn),似乎是導(dǎo)致這一情況的根源。

第一,規(guī)模有限。相比中國的其他銀行,城市商業(yè)銀行的規(guī)模較小。124家城市商業(yè)銀行的總資產(chǎn)只占中資銀行總資產(chǎn)的7%,而12家股份制銀行就占到了14%以上。

第二,客戶集中度高。大多數(shù)城市商業(yè)銀行歸屬于地方市或省政府,因此對地方政府的依賴性很強(qiáng)。比如,一家較小的城市商業(yè)銀行的前十名客戶中,可能有九名都是地方市政府的相關(guān)機(jī)構(gòu),而這種情況并不罕見。

第三,品牌并不突出。在最近一次關(guān)于某大型城市商業(yè)銀行的品牌定位的調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn),即使是在其所在城市,該銀行在各方面的得分也均低于領(lǐng)先的股份制銀行和四大銀行。

第四,產(chǎn)品缺乏差異化。大多數(shù)城市商業(yè)銀行只提供傳統(tǒng)的銀行產(chǎn)品。和更精明的股份制銀行和四大銀行相比,城市商業(yè)銀行往往缺乏先進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù)(比如,財富管理和現(xiàn)金管理等),而它們的競爭對手已經(jīng)在向日益成熟的客戶積極推進(jìn)。盡管有些城市商業(yè)銀行已經(jīng)開始向這些領(lǐng)域邁進(jìn),但它們在服務(wù)水平、產(chǎn)品組合和系統(tǒng)支持等方面,與先進(jìn)的對手相比還有相當(dāng)大的距離。

第五,生產(chǎn)力低下。在許多生產(chǎn)力的關(guān)鍵指標(biāo)(例如,每名雇員的凈收入、每個支行存貸款比率等)上,城市商業(yè)銀行遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于四大銀行和股份制銀行。

第六,分行網(wǎng)絡(luò)覆蓋有限。過去由于監(jiān)管的限制,很少有城市商業(yè)銀行能將業(yè)務(wù)覆蓋到所在城市以外的地方,這是可以理解的。但是,即使是在其所在城市,城市商業(yè)銀行的網(wǎng)絡(luò)覆蓋與四大銀行相比也并不占優(yōu)勢。

例如,我們最近研究的一個中等規(guī)模的城市商業(yè)銀行,在其所在城市設(shè)立的支行數(shù)量還不及四大銀行的五分之一,而且這些支行所處的地段通常較差,規(guī)模也較小。

因此,盡管城市商業(yè)銀行在過去的數(shù)年中進(jìn)步巨大,但它們?nèi)匀挥泻芏喙ぷ饕觥Ｈ绻患页鞘猩虡I(yè)銀行想要在“市場領(lǐng)導(dǎo)者”中占有一席之地,它必須克服這些挑戰(zhàn)。

競爭日趨激烈

更糟糕的是,競爭無時不在。有明確的跡象表明,未來城市商業(yè)銀行將面臨更大的競爭。從我們觀察到的五個趨勢可以看出,將來城市商業(yè)銀行的發(fā)展將更加艱難。

首先,四大銀行和股份制銀行正在積極瞄準(zhǔn)高價值的客戶。所有的四大銀行和股份制銀行,已開始以更有利可圖的高價值客戶為目標(biāo)。它們的客戶群中平均約有20%是家庭收入水平高于10萬元的客戶,在競爭中占據(jù)領(lǐng)先地位。與之相比,大部分城市商業(yè)銀行的高價值客戶平均只占客戶群的5%-10%。更糟的是,如果城市商業(yè)銀行無法像大銀行一樣提供更先進(jìn)的產(chǎn)品和服務(wù),它們將面臨失去大量高價值客戶的風(fēng)險。

其次,隨著銀監(jiān)會放松對建立新支行的監(jiān)管,股份制銀行和城市商業(yè)銀行可能會加快其在重點(diǎn)城市擴(kuò)張網(wǎng)絡(luò)的步伐。部分領(lǐng)先的城市商業(yè)銀行已在主要城市開設(shè)分行,許多其他城市商業(yè)銀行也已宣布類似的計劃。

但這使得老牌城市商業(yè)銀行在其所在城市,也會受到來自其他城市商業(yè)銀行的競爭,從而使競爭變得更為激烈。這也會使市場領(lǐng)先者和落后者之間的差距進(jìn)一步擴(kuò)大。

第三,客戶需求日益增加和復(fù)雜化。中國客戶對銀行服務(wù)的要求日益苛刻。最近在北京和天津進(jìn)行的一項(xiàng)調(diào)查中,我們發(fā)現(xiàn),65%的零售客戶不滿意銀行服務(wù),他們要求銀行提供更積極、更專業(yè)的銷售與服務(wù),要求對高凈值客戶提供優(yōu)惠待遇,還要求更人性化和便捷的網(wǎng)上銀行服務(wù)。

第四,產(chǎn)品快速創(chuàng)新。為獲取更高和更多元化的收入,銀行正在加快產(chǎn)品創(chuàng)新速度,監(jiān)管限制放寬也促進(jìn)了這種趨勢?？蛻魝儦g迎更多的選擇和及時的投資建議。這一切促使當(dāng)前銀行產(chǎn)品的激增。例如,在2007年至2008年的短短一年內(nèi),中國的理財產(chǎn)品數(shù)量增加到了原來的3倍,從1643種飆升至4827種。

第五,利率自由化程度提高。雖然銀行利率仍受監(jiān)控,但利率靈活性已越來越高。此外,政府出于恢復(fù)經(jīng)濟(jì)增長的考慮放松了貨幣政策,導(dǎo)致息差進(jìn)一步收窄。

中資銀行曾享有的300個基點(diǎn)甚至更高的息差,已經(jīng)下降到相對溫和的水平,而且目前還不清楚將來能否回到過去的高度。以最近推出的更具價格競爭力的中期票據(jù)為例,截至2009年一季度,5年期AAA級中期票據(jù)收益率曲線已經(jīng)低于中國人民銀行5年期利率2.5%。這一競爭力的價格,導(dǎo)致發(fā)行量的爆炸式增長。雖然在2008年4月才開始發(fā)行,但截至2009年上半年,中期票據(jù)的總發(fā)行量已經(jīng)達(dá)到4940億元人民幣,增長率達(dá)96%。相比之下,大型企業(yè)貸款量的年均復(fù)合增長率,在過去的三年中只增長了15%。

另一個頗能說明問題的現(xiàn)象,是銀行總體利潤率的下降。雖然2009年上半年為了迎合政府刺激經(jīng)濟(jì)的目標(biāo),銀行貸款量經(jīng)歷了前所未有的快速增長,但銀行利潤最多處于持平狀態(tài)。據(jù)銀監(jiān)會稱,上半年新增貸款達(dá)到了7.7萬億元人民幣,是上一年的3倍左右。但利潤率降低及政府呼吁銀行增加撥備的規(guī)定,導(dǎo)致許多銀行實(shí)際財務(wù)表現(xiàn)的下降。只有較大的銀行,因?yàn)槟芙佑|政府支持的項(xiàng)目貸款,才能將利潤大致維持在2008年的水平。雖然在經(jīng)濟(jì)回到強(qiáng)勁和穩(wěn)定增長的軌道后,銀行有望恢復(fù)其部分利潤,但長期內(nèi)利潤率總體下降的趨勢似乎是難以扭轉(zhuǎn)了。

所有這些競爭趨勢,都給城市商業(yè)銀行的經(jīng)營帶來了壓力。有些壓力是很直接的,如息差的下降。其他壓力是銀行需要加大投資,例如增加網(wǎng)點(diǎn)數(shù)、針對高價值客戶提供更好的服務(wù)以及提供更具競爭力的產(chǎn)品。對城市商業(yè)銀行這樣規(guī)模較小的機(jī)構(gòu)來說,它們比那些規(guī)模較大的競爭對手更難以承受這些投資,其必然的結(jié)果就是城市商業(yè)銀行在成本、定位和價值訴求上的競爭力下降,而這一切都會在其收入中反映出來。

監(jiān)管機(jī)構(gòu)也意識到了采取行動的必要性。銀監(jiān)會正積極鼓勵城市商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù),從而變得更具競爭力。銀監(jiān)會的主要官員,包括主席劉明康和副主席唐雙寧最近就推進(jìn)城市商業(yè)銀行的改革和發(fā)展發(fā)表了言論。

銀監(jiān)會主席劉明康表示:“銀監(jiān)會將按照‘分類監(jiān)管、全面提高、扶優(yōu)限劣、科學(xué)發(fā)展的原則,以更大的力度、更有效的措施,促進(jìn)城市商業(yè)銀行再上新臺階?！?/p>

因此,從銀行業(yè)的改革歷史和中國政府對建立一個穩(wěn)定的、世界級的銀行體系的不懈努力來看,進(jìn)一步轉(zhuǎn)型似乎是不可避免的。

合并整合成為趨勢

從這一切我們能得出什么結(jié)論呢?從其他較成熟的金融服務(wù)市場的歷史經(jīng)驗(yàn)來看,合并似乎是中國銀行業(yè)不可避免的發(fā)展趨勢。

在海外市場,合并似乎是一種很自然的趨勢,在許多較發(fā)達(dá)的市場都可以觀察到這種趨勢。規(guī)模較小的地方銀行,往往被邊緣化或被直接接管。例如,在美國、日本和韓國,銀行的數(shù)目在15年內(nèi)已經(jīng)下降了20%至50%;論資產(chǎn),國家級銀行取得了更多的市場份額。

在大多數(shù)情況下,整合的趨勢是監(jiān)管政策的變化所驅(qū)動的,有時則伴隨經(jīng)濟(jì)或金融危機(jī)而發(fā)生。有時候,危機(jī)就是驅(qū)動因素。例如,美國上世紀(jì)80年代的銀行合并是監(jiān)管放松的結(jié)果(例如,取消地域限制,取消投資銀行業(yè)務(wù)和商業(yè)銀行業(yè)務(wù)之間的界限)。更強(qiáng)大的銀行收購了較弱的競爭者,許多小銀行在日益激烈的競爭中破產(chǎn)。在20世紀(jì)90年代末,銀行業(yè)又掀起了一陣收購熱潮,以擴(kuò)大規(guī)模并提高運(yùn)營效率。

事實(shí)上,在中國,銀行業(yè)的整合已經(jīng)開始。雖然迄今為止規(guī)模較小,但仍然顯著。位于合肥的徽商銀行的建立,就是一個很好的例子。

徽商銀行是中國城市商業(yè)銀行合并的第一例,由合肥銀行與其他五家城市商業(yè)銀行和七家信用社于2005年12月合并而成。截至2008年底,徽商銀行的總資產(chǎn)約為1280億元人民幣,是全國第九大城市商業(yè)銀行。

自那以后,我們還看到了其他的合并案例,如江蘇銀行(按資產(chǎn)排名目前是第四大城市商業(yè)銀行)和吉林銀行。還有一些交易正在進(jìn)行中,其中包括農(nóng)村信用合作社(如天津農(nóng)村信用合作社)。我們相信,這種趨勢將繼續(xù)下去,甚至加速。

這種趨勢,對城市商業(yè)銀行又意味著什么?城市商業(yè)銀行的高管層,需要對未來的發(fā)展作出重要的決定。是坐以待斃成為合并的受害者,還是主動出擊掌控自己的命運(yùn)?是停滯不前等待被邊緣化,還是積極改革成為市場的領(lǐng)導(dǎo)者?時間對城市商業(yè)銀行來說是緊迫的,它們必須趕快采取行動,因?yàn)楦母镛D(zhuǎn)型不是一朝一夕可以完成的,需要經(jīng)過多年的努力才可以達(dá)到理想的目標(biāo)。

事實(shí)上,巨大的機(jī)會等待著那些選擇轉(zhuǎn)型道路并積極行動的人。盡管金融危機(jī)席卷全球,中資銀行在強(qiáng)勁的基本面和政府政策支持下仍可能保持增長。到2010年,銀行業(yè)收入預(yù)計將達(dá)到1.8萬億元人民幣,城市銀行還有很大的發(fā)展空間。

此外,中國的銀行業(yè)市場發(fā)展相對不均。許多領(lǐng)域的競爭還不夠激烈,而這些領(lǐng)域正是城市商業(yè)銀行的機(jī)會。一個很好的例子,是中國的中小企業(yè)市場。中小企業(yè)一直得不到銀行的充分服務(wù)。盡管中小企業(yè)對中國經(jīng)濟(jì)做出了巨大貢獻(xiàn),但針對它們的貸款比例仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)低于大型企業(yè)。

最后,與股份制銀行或四大銀行相比,城市商業(yè)銀行轉(zhuǎn)型比較容易。城市商業(yè)銀行的組織結(jié)構(gòu)規(guī)模小且扁平化,這使得它們能更容易、更靈活地進(jìn)行調(diào)整,亦能更快速地作出決定,以應(yīng)付市場的變化。

城市商業(yè)銀行大多集中在其所在省份的重點(diǎn)城市,這使得它們具有“主場優(yōu)勢”——它們能夠更深入地了解當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)和前景、公司、需求模式以及政治形勢。對當(dāng)?shù)匦枨蠛驼咦兓杆僮鞒龇磻?yīng),以及對潛在風(fēng)險更深入地了解,對城市商業(yè)銀行來說具有巨大的價值,也使得它們擁有在所在城市大幅增長的潛力。這對那些在沿海城市的城市商業(yè)銀行來說尤為重要。

果斷行動也能帶來巨大回報。一些今天在中國銀行業(yè)占領(lǐng)導(dǎo)地位的銀行,就是從小地方起家的。一個著名的例子就是招商銀行。這家如今的中國第六大銀行,在1987年時,還是個只有一家蛇口分行的小銀行。遠(yuǎn)大的目標(biāo)、富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)、果斷的執(zhí)行,使得招商銀行獲得了今天的市場領(lǐng)導(dǎo)地位,尤其是在零售銀行服務(wù)領(lǐng)域。

在這個例子中,小銀行的快速決策和高度靈活等特征,彌補(bǔ)了其規(guī)模小、缺乏大企業(yè)客戶和缺乏擴(kuò)張投資資金的不足。當(dāng)然,在當(dāng)前環(huán)境下,要簡單地重復(fù)招商銀行的經(jīng)驗(yàn)并非易事,同時難以達(dá)到同樣的效果,因?yàn)樽阅且院罂蛻羝谕透偁幁h(huán)境都發(fā)生了巨大變化,因此將需要不一樣的方法。但這樣的成功還是有可能實(shí)現(xiàn)的。

我們可以用一個亞洲鄰國的例子來證明這一點(diǎn),即韓國新韓銀行。上世紀(jì)90年代初,新韓銀行還是一家落后于其他競爭者的小銀行,但自從它于1994年確定了目標(biāo)和戰(zhàn)略之后,就開始了長達(dá)十年的大幅增長。該銀行對其業(yè)務(wù)模式進(jìn)行了重大的轉(zhuǎn)型,包括服務(wù)模式、組織架構(gòu)和基礎(chǔ)支持等方面,并通過有機(jī)增長和購并式增長方式,在十年內(nèi)增長了10倍,成為韓國第三大銀行。

那么,城市商業(yè)銀行應(yīng)怎樣制定目標(biāo)?它們轉(zhuǎn)型的藍(lán)圖應(yīng)該是什么樣的?

轉(zhuǎn)型路徑選擇

對這些問題沒有單一的、適用于所有城市商業(yè)銀行的標(biāo)準(zhǔn)答案,需根據(jù)它們的不同現(xiàn)狀來制定不同的發(fā)展目標(biāo)。作為起點(diǎn),有三個基本選擇。

其一,成為在所在城市提供全方位服務(wù)的市場領(lǐng)先者。

恒生銀行是這一類型的典型。這類銀行只在一個較小的地理區(qū)域內(nèi)提供服務(wù),通常在一個具有足夠規(guī)模銀行市場的大城市中。它們提供的服務(wù)涵蓋了全系列產(chǎn)品,但通常側(cè)重于本地業(yè)務(wù),并以中小型企業(yè)和零售客戶為核心。實(shí)現(xiàn)這樣的市場地位,主要依靠有機(jī)增長。

恒生銀行主要為匯豐銀行所擁有,也是一個證明成功并不一定意味著要保持獨(dú)立的例子。尤其對規(guī)模較小的城市商業(yè)銀行來說,長期看來,保持獨(dú)立的做法并不一定可取。盡管如此,將機(jī)構(gòu)轉(zhuǎn)型為在所在市場享有特許經(jīng)營權(quán)并極富競爭力的企業(yè),能為利益相關(guān)者提供最大的價值,如在未來的潛在交易中最大限度地發(fā)揮股東價值;為員工提供一個能培養(yǎng)高價值職業(yè)能力的平臺;在市場內(nèi)建立品牌知名度,使組織即使最終被一個更大的金融服務(wù)集團(tuán)購買也能繼續(xù)存活下去。

其二,成為區(qū)域性或全國性的全方位服務(wù)提供者。匯豐銀行、美聯(lián)銀行和美國銀行是第二種類型的例子。為了成為這類型的銀行,銀行必須在所在城市和其他區(qū)域都建立起強(qiáng)大的地域覆蓋面,并通過這個大型的網(wǎng)絡(luò)提供全方位服務(wù)。

這需要銀行在所在市場奠定的堅實(shí)基礎(chǔ)上進(jìn)行多重收購,并擁有一個讓收購目標(biāo)能夠適應(yīng)的卓越的業(yè)務(wù)模式;這還需要銀行具有優(yōu)秀的并購和整合能力。

其三,成為區(qū)域性或全國性的特定市場參與者,并在所在城市提供全方位服務(wù)。

美國合眾銀行和瑞銀集團(tuán)是第三種類型的例子。這些銀行在本國擁有強(qiáng)大的覆蓋面,但在國外只有特定市場的覆蓋點(diǎn),并且通常只在重點(diǎn)城市。它們在國內(nèi)市場提供全面的服務(wù),并覆蓋了大多數(shù)的客戶細(xì)分群體。但是,在國外市場,它們只提供專項(xiàng)產(chǎn)品,有時只向某一細(xì)分客戶群提供產(chǎn)品。所提供的產(chǎn)品和服務(wù),通常只需要有限的本土化特征并能很好地利用地區(qū)支持力量,比如投資銀行業(yè)務(wù)、支付和財富管理等。

在這種情況下,銀行可考慮將有機(jī)增長和購并式增長結(jié)合在一起。但是,和前兩種類型一樣,這類型銀行的成功,也取決于其成功確保在國內(nèi)市場的領(lǐng)先地位。

但是,不論銀行對未來有怎樣的發(fā)展目標(biāo),要想成功必須滿足三個先決條件,即定義清晰并得到良好溝通的愿景和戰(zhàn)略、具有差異性和競爭力的業(yè)務(wù)模式,以及一流的支持能力。

轉(zhuǎn)型之路任重道遠(yuǎn)。首先,銀行需要擁有清晰的、明確的愿景和戰(zhàn)略,同時還需一個完全致力于實(shí)現(xiàn)該愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)的高管層,他們要能明確地將愿景和戰(zhàn)略目標(biāo)傳達(dá)到整個組織。此外,高管層要以身作則,動員整家銀行向?qū)崿F(xiàn)共同目標(biāo)努力。銀行戰(zhàn)略不僅需要確定其應(yīng)專注于哪些客戶細(xì)分群體、哪些地理區(qū)域以及提供哪些產(chǎn)品,還需要列出實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略舉措的優(yōu)先次序和時間表。

其次,該戰(zhàn)略必須細(xì)化,并得到具有差異化業(yè)務(wù)模式的支持。差異化可以體現(xiàn)在各個方面,但服務(wù)質(zhì)量往往是金融服務(wù)行業(yè)實(shí)現(xiàn)差異化的核心。根據(jù)對目標(biāo)客戶需求的深入了解,銀行還需具體表述其產(chǎn)品和服務(wù)、渠道戰(zhàn)略、定價、價值定位和品牌,以便獲取目標(biāo)客戶群。要想明確新的業(yè)務(wù)模式,銀行可以從分析現(xiàn)有和潛在的目標(biāo)客戶群、了解它們?nèi)绾慰创裉斓你y行業(yè)務(wù)以及分析如何才能獲得更大的市場份額做起。

第三,銀行需要確定為了實(shí)現(xiàn)管理層制定的目標(biāo),而需要具備哪些類型的能力。為了能有效地執(zhí)行新的戰(zhàn)略,就不可避免地要對組織、職責(zé)、激勵機(jī)制進(jìn)行調(diào)整。同時,現(xiàn)代化的IT平臺和更好的風(fēng)險管理能力將至關(guān)重要,這一方面是為了提供所需的服務(wù)水平,另一方面是為了保護(hù)銀行避免不必要的、過度的風(fēng)險。

為了成功地實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型,銀行的高管層需要給予強(qiáng)勢的、不懈的關(guān)注和指導(dǎo),這是極為重要的。為了支持高管層實(shí)施大規(guī)模的變革行動,需要建立強(qiáng)大的項(xiàng)目管理辦公室以提供嚴(yán)格的、科學(xué)的項(xiàng)目管理——這已成為廣為接受的最佳實(shí)踐,從而確保變革行動的完美協(xié)調(diào)和按時執(zhí)行。

對城市商業(yè)銀行來說,變革是不可避免的?，F(xiàn)在積極地選擇轉(zhuǎn)型之路以取得領(lǐng)先地位,能為所有利益相關(guān)者帶來巨大的價值。■

米嘉是波士頓咨詢公司(BCG)合伙人、BCG中國銀行業(yè)智庫執(zhí)行理事,蔡輝是波士頓咨詢公司董事經(jīng)理